企业并购融资风险分析
《民营企业海外并购财务风险研究》
《民营企业海外并购财务风险研究》一、引言随着中国经济的快速发展和全球化进程的加速，民营企业海外并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，在海外并购的过程中，财务风险一直是困扰民营企业的关键问题。
本文将深入探讨民营企业海外并购过程中所面临的财务风险及其形成原因，并寻求有效的防控策略。
二、民营企业海外并购现状及特点随着全球经济一体化的不断深入，越来越多的民营企业开始走出国门，开展海外并购。
这些并购主要呈现以下特点：1. 规模扩大：并购金额不断攀升，涉及行业日益广泛。
2. 跨国化：目标企业主要分布在发达国家和发展中国家。
3. 多元动机：除寻求资源、拓展市场外，还为提升品牌、实现多元化发展等。
三、民营企业海外并购财务风险分析在海外并购过程中，民营企业面临多种财务风险，主要包括以下几个方面：1. 估值风险：由于信息不对称、市场差异等因素，导致目标企业估值不准确。
2. 融资风险：并购过程中融资困难、融资成本高、资金来源单一等问题。
3. 支付风险：支付方式选择不当、汇率风险等可能影响企业资金周转和运营。
4. 财务整合风险：文化差异、法律法规差异等因素导致财务整合困难。
四、财务风险成因分析民营企业在海外并购过程中所面临的财务风险主要受以下因素影响：1. 政策环境：国际经济政策变化、外汇政策等对并购产生直接影响。
2. 信息不对称：信息获取不充分、目标企业信息披露不完整等导致决策失误。
3. 企业自身因素：如企业财务状况、管理能力等影响并购决策和执行。
五、财务风险防控策略针对民营企业海外并购过程中的财务风险，本文提出以下防控策略：1. 建立风险评估体系：通过科学的方法对目标企业进行全面评估，包括财务状况、市场前景等方面。
2. 完善融资渠道：拓展融资渠道，降低融资成本，优化资金结构。
3. 选择合适支付方式：根据企业实际情况选择合适的支付方式，降低汇率风险。
4. 加强财务整合：通过文化融合、法律法规研究等方式，加强财务整合，降低整合风险。
企业并购财务风险的识别及控制对策有哪些
企业并购财务风险的识别及控制对策有哪些企业并购指各种兼并、收购及接管等产权交易与重组⾏为的总称。
企业并购属于价值判断过程，⼀旦失策，其最⼤的风险是财务风险，特别是由于筹资决策⾏为⽽引发的偿债风险。
从狭义上理解，并购的财务风险仅指负债融资的并购⾏为⽽引发的企业出现财务危机或破产的可能性;从⼴义上理解，并购的财务风险指的是各种并购⾏为⽽引发的企业出现财务危机或破产的可能性。
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企业并购的财务风险的识别⽅法为了更好地防范并购的财务风险，其核⼼前提在于先预先识别各种财务风险，其常⽤⽅法主要包括以下⼏种：1、杠杆法。
杠杆分析法是狭义的财务风险的衡量⽅法。
主要通过计算杠杆系数来初步识别财务风险⽔平的⾼低，其指标包括财务杠杆系数和资产负债率。
其中：I为利息⽀出;DFL指财务杠杆系数，它反映企业的税息前利润(EBIT)的变化所引起的每股收益(EPS)的更⼤波动程度。
DFL越⼤，说明企业的财务风险越⾼。
RLA(资产负债率)是衡量企业财务风险健康状况的核⼼指标。
RLA越⾼，说明企业的财务风险越⾼，当RLA⼤于50%，⼀般认为企业的财务风险⽔平较⾼，当RLA接近100%⽔平时，说明企业的财务风险到了濒临破产的⽔平。
2、EPS法。
EPS分析法主要衡量并购前后购买企业每股收益的预期变化，它属于⼴义上财务风险的衡量⽅法。
其中：EPS为企业每股收益;I为利息⽀出;t为加权所得税率;Q为发⾏在外的股票总数。
当并购之后的EPS⼤于并购前的EPS时，说明企业并购决策⾏为是合理的，反之，则是不合理的。
3、股权稀释法。
股权稀释法主要⽐较并购前后原发股东股权结构的变动情况。
它属于⼴义的并购财务风险的衡量指标。
RIE是股权稀释率，它反映企业原始股东所控制的具有表决权的股票数量占总的具有表决权的股票数量的⽐率其中：Q0为并购前企业的原始股东所持有的具有表决权的股票数量;Q1为并购时企业的原始股东所增持的新发⾏的具有表决权的股票数量;Q2为并购时企业的新股东所持有新发⾏的具有表决权的股票数量。
民营企业并购整合融资模式的财务风险分析
５ ５ ２．３ ５ ６ ６ １ ８９ Ｏ ２
．
８ ２ ．４ １ ５ ３ ２ ．４ ７ ４７ ５ －６ ２４
７ ９ ．Ｏ 一１ ． ０ １ ． １ ５ ９３ ２９ ６１ ６７ ． ６７ ．２
２ ０ ２ ０ ０ ． ７ ３１２ １ １ ８ ０ １ ３ １ １ ５ ４９１ １ ７７ ｏ ０ ３ ８ ９４ ．１ ５ ７ ２．３ ７ ．７ ９ ８ ． ５ ．２
． ．
、
湘火炬并购产业整合模式
湘 火炬汽车集 团股份 有限公 司 （ 以下 简称 “ 火炬”） 湘 是德 隆 国际战略投资有 限公 司 （ 简称 “ 隆 国际”） 股 的上 市公 司 德 控 之一 ，在德隆国际控股公司之前 ，湘 火炬的主导产 品是火花 塞 ， １９ 年 的资产规模 为３３ 亿元 ， ９６ ． ６ 主营业务 收入７ ６ ．５ ２３６ 万元 ， 净利 润为１４５ 万元 ， ６ ．２ 每股收益００ ７ ， ．１ 元 是一 家规模小 、 绩偏差 的上 业
外投资 为主 ， 通过与 汽车及汽车零 部件行业 的优秀企业 合资 （ 即
湘火炬出现金 ， 合资方 以实物 资产 方式 出资 ） 利用双方的已有优 ， 势， 通过专业 化运 作 ， 快速进 人新的行业 ， 该期间 累计完成 投资金 额约 １． 亿元。自１９ 年至２０ 年 ， 司的产业结构不断升级 ， ７ １７ ９７ ０３ 公 从 二级汽车零部件配套供应商快速转变成国内大型整 车企业的一级 配套供应商 ，从汽 车零部件供应商转变成整车及关键零部件总成 的研发和生产商 ， 并迅速成为相关行业 的最大研发与生产公 司。 从湘火炬的主营业务收入 、 息税前利润和净资产收益率 的变化 趋势来分析 ， 公司的并购产业整合战略也是很成功 的。表１ 显示 ， 随 着公 司资产规模的快速扩张 ， 公司的主营业 务收入息税前利润呈同 步增长趋势 ， 并且 主营业务收入增长率和息税前利润增长率高于总 资产的增长率 ， 这表明公司的并购整合经营状况呈良性循环 。
企业并购存在哪些财务风险
企业并购存在哪些财务风险企业并购的财务风险是贯穿企业并购全过程的不确定性因素对预期价值产⽣的负⾯作⽤和影响。
企业并购的流程包括计划决策→交易执⾏→运营整合，企业并购流程各阶段存在不同的财务风险。
在交易执⾏阶段，企业要决定并购的⽀付⽅式和融资策略，从⽽会出现⽀付风险和融资风险。
⼀、⽀付风险(⼀)⽀付风险应考虑的变化因素⽬前，并购主要有三种⽀付⽅式:现⾦⽀付、股票⽀付和混合⽀付。
企业应充分考虑交易双⽅资本结构，结合并购动机选择合理的⽀付⽅式。
如果选择的⽀付⽅式不当，就会造成并购失败，带来财务风险，企业在采⽤不同的⽀付⽅式时应考虑不同的变化因素。
1.流动性的变化。
要考虑的因素就是采⽤的⽀付⼯具能否获得充⾜的流动性来源，以及现⾦头⼨的影响。
2.控制权的变化。
即种⽀付⽅式采⽤后，会导致并购⽅现有股权结构发⽣变化;如在⽀付⼯具使⽤的时候，由于存在债权转换为股权的可能性，造成股权结构变动和股权稀释，使企业⽼股东拥有的企业权益⽐率下降甚⾄失去其控制权。
3.收益的稀释。
若采⽤某种⽀付⽅式使企业股本增加，就会导致原有股东的收益被稀释或摊薄。
4.资本结构的状况。
如果企业为实现并购⽽需向外部贷款，由于提⾼了企业的资产负债率，改变了财务杠杆⽐例，就会使企业财务风险上升。
5.融资成本的差异。
企业在并购中常⽤的融资⽅式⼀般有借贷和发⾏股票两种，企业通常选择其中成本⽐较低的⾦融⽀付⼯具参与并购。
(⼆)现⾦⽀付并购的特点现⾦⽀付是指并购⽅⼀次或在指定的时间内分⼏次⽀付现⾦给⽬标企业的股东，借此取得⽬标企业的所有权的并购⾏为。
现⾦交易的优点在于交易简单、迅速，不会使并购企业原有的股权结构发⽣变动，引起控股权的转移和收益的稀释。
其弊端有两点:⼀是收购⽅短期内要有⼤笔现⾦⽀出，如果并购企业⽆法通过其他途径获得必要的资⾦⽀持，⽽必须以公司⼿持现⾦⽀付，则公司压⼒很⼤。
⼆是出售⽅收到现⾦后，账⾯上出现⼀⼤笔投资收益，应交的收益所得税也增加不少。
企业并购的风险分析
企业并购的风险分析摘要：党的十五大明确提出要推动国有企业的战略重组，而企业并购则是战略重组的重要内容，成功的企业并购可产生扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及向新经济领域渗透等协同效应。
然而并购收益是和高风险共存的。
本文主要并购风险进行分析行分析，并提出了防范措施。
关键词：企业并购风险分析0 引言企业并购，即兼并与收购，是企业实现扩张和增长的一种方式，是现代企业发展战略中非常重要的战略之一。
一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。
企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。
并购的实质是取得控制权。
随着国家一系列关于企业并购的法律法规的出台，以及经济全球化的逐步深入，我们国内企业产业分散、规模过小、竞争力弱的状况迫使政府和企业都在考虑如何把企业做大做强、如何能占领市场，如何增强企业的竞争力，最终的选择必然是战略并购和产业整合。
企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。
1 风险分析1.1 融资风险企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。
同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。
按筹资的方式不同，可分两种情况：1.1.1 债务性融资风险我国企业通过负债筹资的方式一般为长期借款，但我国的金融政策较为严格，规定银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足，没有进行企业并购的信贷项目。
另外，企业兼并风险大、资金需要量也大，商业银行难以支持。
另一种负债筹资的方式是发行企业债券，利用债券筹资的优点是资金成本较低，利息可以在税前列支，保证股东的控制权，而且可以发挥财务杠杆作用，但债券筹资也存在以下缺点：筹资风险高，债券有固定的到期日，并需定期支付利息；限制条件多，筹资时间长，筹资额有限。
企业并购中的财务风险及防范以万达集团并购传奇影业为例
Tal Avinadav，Tatyana Chernonog，Yael Perlman（2017）在《风险规避方之间的并购》提出，企业将资金及资源进行投资时，由于项目是否盈利仅属于预期目标，一但盈利未达到预期目标，投资成本无法收回，可能会对企业的财务状况产生严重影响，资金无法快速回笼，甚至会导致企业由于资金链条断裂而破产倒闭。
David P. Stowell（2018）在《并购》提出，企业并购活动是常见的企业经营活动，可以加速企业的发展，为企业带来新的优势。
在企业并购中会出现财务风险问题，为了减少财务风险的发生，应该增加并购活动的企业融资方式，掌握被并购企业信息的准确性。
Ali M. Fatemi，Iraj Fooladi，Niloofar Garehkoolchian（2017）提出，在并购活动中，企业利用借贷方式进行融资，由此带来的财务风险是并购财务风险的主要来源，由于沉重的负债融资数额严重影响企业的正常经营能力，在正常经营与债务偿还之间难以做到平衡。
安昱莹（2016）提出在全球跨国并购浪潮的影响下，中国企业的跨国并购已经初具规模，企业并购的成功与否会对企业在未来很长一段时间的发展产生深远影响。
企业跨国并购是一项高风险与高收益并存的现代社会经济发展模式，在选择该发展模式时，应该对企业并购中存在的风险进行充分的认识和考虑，尤其以跨国并购中的财务风险为重。
封文丽，许盼盼（2017）提出自2006年开始，上市公司之间的并购金额和并购数量大体呈上涨趋势。
2015年的时候国内并购市场并购数量和并购金额达到最高，2016年的时候有所回落，主要受经济和国家政策的影响。
相关研究资料统计显示，全世界的并购交易中，失败率高达51%-81%。
在我国，并购成功的比率也不高，据有关调查表明，我国企业并购的成功率仅为31%左右。
廖富群（2015）提出，企业并购是企业的产权和控股权的一种转移行为，它可以使企业在短时间内迅速实现资本的扩张，从而提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力。
企业并购的融资研究--以万达并购传奇影业为例
企业并购的融资研究--以万达并购传奇影业为例
1.背景介绍
万达集团是一家综合性跨国企业，涉及房地产、文化旅游、电影、体育、金融等多个领域。
2016年，万达集团宣布以43亿美元收购美国好莱坞电影公司传奇影业。
2.融资方式
万达集团在收购传奇影业时，采用的是债务融资和股权融资相结合的方式。
其中，债务融资占比较大，主要是通过发行债券、境外贷款等渠道进行融资。
此外，万达集团还将自有资金、股权投资等作为融资手段，用于弥补融资缺口。
3.融资优劣势
优势：借助债务融资和股权投资等融资手段，万达集团可以获得大量资金，满足并购需要，并缓解企业的资金压力。
此外，债务融资的利率相对较低，可以降低企业资金成本，提高企业的盈利水平。
劣势：债务融资涉及到一定的财务风险，如果经营不善或市场变化导致还款能力不足，可能会导致企业的资信度下降，甚至面临违约风险。
此外，股权投资涉及到股权变化，对企业的所有权结构和治理结构可能产生影响。
4.结论
总体来说，万达集团借助债务融资和股权投资等手段进行收购传奇影业，旨在通过整合优质资源，强化自身文化旅游和电影产业
的核心竞争力，并提升国际影响力。
同时，万达集团需要保持风险控制，避免债务压力过大或股权变更对企业带来不利影响。
浅析企业并购风险
导 致 并购 方 大 股 东 丧 失对 企 业 控 制 权 。 相 对于 权 益 融 资 而 言 ，债 务 融 资 成本 低 ， 限制 条件 少 ，但 过 度 债 务 融 资会 导 致 资 本 结 构恶
化 ，企 业处 于 不利 的竞 争地 位 。 目前 ，企业 并购主 要是运 用杠杆 收购 （ Ｌ Ｂ Ｏ ） 进 行 融资 ，收购者 自
国 的 主要 目 的是 获 得搜 索 引擎 的 核 心 技 术 ，来 弥补 自身 技 术 的 短 板 ，从 而在 未 来Ｂ ２ Ｂ 电子商 务 竞争 中立 于 不败 之 地 。 ３ ． 文 化 整 合 风 险 在经 济 全 球 化 背 景 下 ， 企业 并 购 活 动 日繁 频 多 ，企 业 内部 中 不 可 避 免 地面 临着 多 元 文 化 的冲 突 ，并 购 方 需 要 用全 球 化 观 念 来 考 虑 未 来 企业 的经 营 与 管 理 ， 文化 差 异 给 企 业 带 来 的影 响 。是 否 重视 文 化 整合 风 险成 为影 响现 代 企业 并购 成 败 的关 键 因素 。 企业 的管 理 机 制 和 企 业 文化 有一 定 的稳 定 性 、 独 立 性和 差异 性 ， 因而 常存在 企 业 间管理 机 制和 企业 文化 难 以相 融 、互 相冲 突 的 现 象 ，致 使 并购 完成 后企 业运 行 效率 低下 ，难 以取 得 预期 效果 。 １ ９ ９ ８ 年 的 戴姆 勒一 奔 驰 与 克 莱 斯勒 合 并案 被 誉 为 “整合 世 界 工 业 史 上 最 大 的行 动 ” 。合 并 之 前 ， 克莱 斯 勒 是 美 国第 三大 汽 车 制 造 商 ， 但合 并之 后 。原 来 克 莱斯 勒 的业 务 确 每况 愈下 ，在 ２ ０ ０ １ 年 还 出现 了近 ２ ０ 亿美 元 的 巨额 亏损 。 究 其 原 因 为德 美 两 国存 在 很 大 的 文化 差异 ，双 方 的 经 营 理 念 不 同 ：美 国 人 尽 力 推 出廉 价 适 用 的 新 产 品 ，通 过 高 效 获 得 市 场 ， 德 国人 却 对 质 量 一 丝 不苟 ，通 过 品质 赢 得 市场 ：双 方 的 管 理 制 度 及 管 理 程 序 不 同 ： 不 同 的管 理 制 度 思 维 使 得管 理 层 的摩 擦 不 断 ， 并 因此数 克 莱斯 勒 公司 的 高管 辞职 或者 被 解雇 。 三 、结 束 语 并 购 风 险 存 在 于 并购 企 业 与 被 并 购 企 业之 中 ，并 贯 穿 于 整 个 并购 流 程 ，作 为 决 策 者 可 以根 据 自身 情 况 对 不 同类 型 的风 险 ，可 以 用 多种 方 法 进 行 多 角度 分 析 识 别 。并 购 企业 需 了解 项 目缺 陷 和 目标企 业 信 息 ，为 一 进 步 的风 险 评 价 打 下 基础 ，所 以说 风 险 识 别 是 并购 项 目成 功 的 前 提 。本 文通 过 梳 理 并 购 流 程 并分 析 每 个 环 节 可 能产 生 的风 险得 出并购 环节 风 险 图 。
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摘 要：企业并购作为资本扩张的有效手段和企业资本营运的重要形式，在社会上受到了越来
越多的关注以及重视。但从并购的历史来看，成功的企业并购案例并不多，融资风险是企业
并购失败的一个不能忽视的原因。企业并购融资的资金规模大、期限长、融资结构复杂，所
以是企业并购运作成功的关键所在。某集团，就是在并购战略过程中，出现了涉及行业过多，
资金结构和融资安排失控，规模扩张过快等，最终导致资金断流，从而陷入财务危机。本文
以某集团的并购融资为例，对其在并购融资过程中存在的问题和风险进行了剖析，最后通过
分析案例得到了一些具有借鉴意义的启示。
关键词：并购融资；融资风险；某集团
任何企业想要顺利进行生产经营活动，都需要资金，融资就是通过相应手段和各种途径
取得相应资金的过程。公司通过兼并收购，将融资所得的资金投入新的项目中，从而使企业
重获生机，持续繁荣。
并购融资方式根据可分为内源融资、外源融资。
一、某集团概况
某国际战略投资集团有限公司（简称某国际）由唐氏四兄弟和其余29个自然人，于2000
年8月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。
该集团凭借着精心构建但较为粗糙的产业链，不计成本迅猛的扩张，他所并购的企业大
都和自己主导的行业不相关。2003年6月30日，德隆国际总资产为204.95亿元，其中大部
分的资产是通过并购形成的。该集团后期整合，结果却是难以生成现金流，因此长期陷于资
金断裂状态，最终在2004年的上半年发生了前所未有的信用危机。该国际构筑的企业“大厦”
崩塌了。
二、并购融资的方式
（一）操纵股票，抵押融资。为了做大做强，自1996至1997年该集团陆续控股三家上
市公司后，在二级市场上不断制造“利好消息”。该集团还利用股票价格，创造足够的资本，
从银行贷款，进行第二次投资，从而使自己控制的企业达到了170多家。该集团一直利用这
样的融资链条：资产抵押、银行贷款、再投资、利用新资源再次抵押扩大融资，如果循环反
复。
（二）利用子公司进行关联担保融资。除了利用一些集团公司进行抵押贷款外，为了得
到更多的资金，该集团还使用自己的控制子公司和更复杂的关系优势，通过子公司之间的担
保，或母公司和子公司之间的担保从商业银行大量贷款。
该集团的持股方式，分散的股权，公司各级之间的交叉持股，使其融资变得便利并且简
单，但这些问题也导致了该集团的生存危机。该集团进入一个恶性循环，每年的大部分的企
业利润用于支付超高利息，与此同时，错误部分的资金越来越多，只要其中一个环节出现一
个小问题，就会引发全面的崩溃。
三、德隆并购融资过程中存在的风险分析
（一）产业整合战略缺乏支撑。该企业所谓的行业整合，所有操作都是在低价收购后进
行买断，形成区域垄断，增加价格，按照这样的循环进行经营，这是一种寻租行为的过程，
是价格扭曲的利益，行业整合也因此变成了“并购扩张”的同义词。
在上市公司的帮助下，该企业进行了很多秘密抵押贷款，担保，并以此从银行套取资金。
在金融机构的帮助下，该企业还违规地吸收了大额的民间资本。这样套取的钱为该企业实现
了迅速扩张，但也让其的偿付能力岌岌可危。同时，该企业集成的产业并不能带来足够的现
金流，导致其现金收支严重的不平衡。
（二）盲目多元化，分散了现金流。自1994年以来，该企业几乎在各个行业：农业和畜
牧业、机电、汽车配件、饮料、娱乐、旅游，以及信托、融资租赁、证券、保险、银行等扩
张，使其变成了大型并且复杂的经济体。过度多元化使得该集团在上游或下游产业大多无法
加入，各产业也没有渠道实现资源共享。过多的没有关联的产业的介入，并没有给该集团带
来可以流动使用现金流，而是消耗了过多的本有的资金。
（三）短融长投，资本结构和债务结构安排不合理。一个成功的企业必须有一个科学合
理的资本结构：债务和资本之间的关系要合理，不同的债务融资之间的关系也要处理得科学。
企业应该根据自己的能力，和变化的内部和外部因素的属性来确认适当的资本结构。然而该
集团并没有良好地规划战略资本结构，不仅在迫于压力的情况下持有侥幸心理进行短期融资
长期操作，也没有对债务结构进行合理安排，甚至在金钱欲望的驱使下，不计成本地进行各
种违规融资，并利用融合的资金进行长期的投资，该企业也最终陷入了无法挽救的恶性循环。
四、从德隆案例中得到的启示
虽然导致该企业最终崩溃的原因有很多，但是不顾并购的风险，盲目发展过快，非标准
的并购融资失主要因素，因此，加强并购融资的风险管理和控制才是最重要的。
通过对该企业案例的分析，得到了如下启示：
（一）如何处理实业发展战略和资本运作战略的关系。该企业的商业战略模式以资本运
营为核心，将事业经营作为附加产业，不能很好地处理实业发展与资本运作之间的关系。除
了该企业原本所持的三个企业有一定的工业规模，大多数通过合并等集成在企业子公司，一
直停留在资本市场的概念阶段，很难提到规模经营，工业化和生产操作。经验表明，成功的
企业资本运作总是围绕工业发展，更强更大的实业才是可持续发展的基础，只要做好实业，
企业才能够基业常青。
（二）如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系。该企业负责人也表示过，该企
业在投资组合和投资节奏的把握能力确实差，主要表现在：注意水平横向的，互补投资的内
容，如金融和产业之间的互补，而忽视投资节奏的结构安排，看到更多的富有吸引力的投资
机会和行业整合的机会，忽视高速增长的潜在风险。但这些理解认识还没有完全实现的时候，
该企业的危机便爆发了。因此，合理安排企业的投资比例，以及中期和短期投资的组合，能
够抓住机遇，实现新的跨越和可持续发展。
（三）如何处理粗放式管理与精细化管理的关系。该企业所倡导的企业文化是其一直提
倡的“集成”，这样新的想法，深深吸引了大批来自各行各业的精英。但深厚的企业文化，需
要更加深厚的积淀以及磨难的考验。企业实施战略管理的同时，也需要实现精细化管理，这
两个方面却是该企业最缺乏的。该企业缺乏多年的积累，使得“一体化”效果不显著，甚至
产生了一些负面影响。市场逐渐成熟，竞争日益激烈，企业应保持持续的竞争优势和发展势
头，良好的管理是关键，同时也是管理企业标志的世界领先企业。