总经理的财务管理

总经理的财务管理第一节一、以总经理为代表的非财务人员为何学习财务？1、沟通的需要：财务语气是国际高级通用语言ROEEVAEBIT2、财务是企业追求的经济目标（君子爱财，取之有道--要符合赚钱的逻辑）管理到位--员工素质--企业利润高（逻辑）3、要以财务的管理公司--最直接、有效、最财务的主要包括：（1）财务结果导向：利润=收入-费用，利润在前，主动规划。

（2）顺势而为：一个企业要赚钱，顺势——跟党走，政治推经济——才有公司战略规划——命，而为——跟老板走——详细的规划——运，老板研究命。

（3）让说话二、了解财务管理的几个相关内容1.企业包括= 买产品平台——值钱、老板、稀缺人才（1）小产品——赚钱（2）大产品——企业本身，老板研究企业，员工研究企业平台——值钱2.企业两种发展战略（1）爬楼梯战略-自身利润积累-小产品-慢（2）乘电梯战略-资本运行-大产品三、总经理要了解真正的财务与会计1.什么是财务？财-钱-生钱-资本增值（货币时间价值，钱按成本赚＞货币本身价格）务-事-赚钱-决策活动（因投资、融资、经营、发配）投资的回报-融资的成本=赚钱分配-先给国家交税2.什么是会计？提供财务信息的管理活动。

-信息给利益相关者（内部和外部）会计的基本分类：（1）.对外提供的财务信息-法务会计-会计规则（严格按照国家规定）-会计法（2）对内提供的财务信息-管理会计-为涉嫌企业经营目标包括：1）法定会计的加工报表2）资本利分析3）企业赚分二步：1.赚固定成本-保本点盈亏平衡点2.实现目标利赚-实现目标利润的-保利点（3）管理（4）成本抗利弊3.会计与财务关注重点不同法定会计-利润管理会计-成本财务-现金流四、财务管理的两个“抓手”1、盈利（赚钱）（1）要考虑资本成本（去投钱的成本）追求经济增加值-EVA-剔除资本成本的利润-经济利润（2）盈利水平不低于平均水平（盈利水平的代表：净资产收益率REO=净利润/净资产）（3）要考虑现金流（4）联系盈利，至少五年（说明抓住赚钱规律-企业长久）2.风险（发生损失的可能性）-对未来结果不确定与不靠谱人在一起-风险100-1=0，公司做很多，一个战略错=0,1＞99，一把手战略风险-方向（1）关注几个主要风险：1）战略风险-方向2）法律风险-财税3）经营风险-固定成本4）偿债风险-（利息支出-利率）5）其他风险-（2）规避风险的基本方法1）承受（损失小，概率小）2）回避（损失大，概率大）3）转移（损失大，概率大）4）降低（损失小，概率大）五、财务管理的目标？1.短期目标（＜1年）：利润最大化（确保现金流）2.长期目标（终极目标）：企业价值最大化（股东价值最大化），利润相关价值最大化企业价值最大化的相关因素：（1）赢利模式EVA(我赢他亏-最差模式、赌博模式好的-共赢模式EVA＞0，ROE＞行业平均水平（2）公司伦理及内部控制（风险）（3）资本运营（发展）（4）优秀团队--创造能力，协助能力，学习能力（领导逼出来的）老板看一二页，余下让下属看，讨论，向毛主席学（5）人脉关系，与有钱有关的-利益相关者、客户、供应商、银行、核心员工、政府、X+1、股东等）（6）企业文化-核心价值观，中国梦（7）品牌（8）其他（凡是能让企业现金流的相关思想）六、非财务人员的会计基础知识简介1、会计：（1）权责发生制，对收入、成本、利润的确认方式-应收应付制应付的责任-成本（2）收付实现制（现金手收付制）2.财务的基本战略1）赚钱+存钱--发展2）赚钱+没有-处方（融资+汇款）--发展3）有钱+不赚钱--处方--发展4）没有+不赚钱--不治之症3、3 企业三大法--针对现金流1）经营活动、产供销、人财物等2）投资活动3）集资活动第二节了解财务报表及财务诊断一、了解资产负债表资产负债率：低--不会理财-高--风险高关键要点：1.时点报表（月末那天）--企业“照片”2.反应的是财务状况--资产=负债+所有者权益（公式上下不能调，破产顺序）3.财务实力（总资产/净资产）看三个：总资产、净资产、总资产/净资产4.财务竞争力（应收/应付）5.重大差异：1）应收款和存货的管理水平（差异大）2）财务战略6.资产有质量之分1）变现率（大、风险小、质量好）资产安全率=资产变现率-资产负债率2）收益率总资产收益率=EBIT/总资产＞利息3）经营实力（净利润/营业收入）4）利润表总经理人的成绩单（及格线：净利润=资本成本）5）利润有质量之分：（1）非往常利润/利润总额＞100%6）2）新产品收入/营业收入（创新好） a)主营业务收入/营业收入（大好、专业、主业好）b)新产品收入/营业收入（创新好） c)市场行为收入/营业收入（管市场不管市长） d)单一大客户/营业收入（大客户店）e）回款率二、了解利润表1、时期报表--“录象”2、放应经营成果：收入（按权责发出制）一、费用二、利润利润=赚钱≠有钱赚钱+有钱=吸钱3.经营实力4.“造血功能”是企业发展的基础。

“献血”和“输血功能”是企业发展的主推口。

产品经营——是企业发展的基础，资本经营是企业发展的推口资产负债表、CFO。

F财务研究投融资，财务人员、记账据、大额应收、应付现金流三、了解现金流量表1.经营活动现金流量1）现金流入（越大越好）2）现金流出3）现金净流量（上二差，越来越好）——“造血功能”2.投资行为现金流量（1）现金流入（出让股权等）（2）现金流出（）（3）现金净流量——献血功能3.凑资活动现金流量（1）现金流入（银行贷款，老板增加）（2）现金流出（3）现金净流量——“+输血功能”“三大功能”＞0，风险小4.赚钱前提下，净利润现金=“造血功能”/净利润（大好）四、三张报表的总结利润表：净资产——投入——老板的收入——“鸡”净利润——产出——“蛋”财务研究、最小的鸡多下蛋经营现金流量——产出的质量——“蛋”五、了解企业常见的几张常见病（对企业进行全身体检）利益、奖罚分明（难度大，只奖不罚，开发）（难度高，只罚不奖，扫地）（中间，奖勤罚）（4）预算是对企业未来经营活动函的彩排（提高管理的最好办法）第三节预：做好预算工作一、预算管理概述1.如何理解预算（1）预算是企业内部管理实行计划经营的需要（计划、组织、体系、控制管理首要只能：计划——内计划、外计划）（2）预算是企业利用现有发展，进行最佳的资金流量或资金整合（本金：资质比别人差，任随别人，毛主席，以少胜多）资源：人、财、物，信任，时间等资产流量的最大目标：最少投入、最大产出（3）预算是对企业经营管理者责任、权利、利益的科学分配1）预算是战略目标的分解（责任）预算管理的目标——实现企业战略3-5年计划——战略目标2）算预是授权管理的需要（权力）授力：分二种“侧内”，“侧外”和“规定之内”、“规定之外”3）预算是绩效考核的依据（利益）2、预算管理的循环1）企业目标（战略目标3-5年，）2）考核体系（相关制度和流程）生产、技术等如何考核，高管考核3）预算编制4）预算执行（中国企业一般以目标为准——预算——）5）预算调整6）预算考核以上六条企业目标最重要3、预算目标的确定（1）预算目标来源于企业战略目标、考核必须知——目标老板为什么找不到人才，因为“人才面试老板”，认为人才只想钱只最不好的，人才是希望目标的。

（2）预算目标要考虑核心=要素1）资源2）能力——驾驭资源的能力（3）实行三级目标制——管理创新，人有选择，积极发挥，让人对目标有选择1）底线目标(要求100%完成，难度小——只罚不奖2）进取目标（要求80%的人完成——完成要奖——发财）3）挑战目标（要求20%的人完成——完成重奖+升职——发、升）预算用1）、2）做完成、不完成等级奖罚，不能用3）做，浪费太大，预算起负作用计划ROE：实践目标：去年业绩13%-15%进取目标：20%——做预算：收入费用、成本侧推、利润挑战目标：30%二、预算编制程序1.下达目标2.编制上级3.审查平衡（平衡：目标利润平衡、现金流平衡）4.申议批准5.公布执行做预算、样板、网上有：1）成立领导小组——目标2）工作小组——以财务为主，相关部门协助三、预算编制的具体步骤1.进行销售预测，进行销售预算销售先测的基本方法（1）增量法预测销售增高率=行业平均增高率+内生增高率（+说明理由）（2）利润率法（3）市场另有率法（公司要有规模）（4）资本利分配法：预算销售额=目标利润+预计固定成本/（1-变动成本率）2.编制成本费用预算（1）定额（2）计量（3）费用标准3.编制预计损益表4.编制现计现金流动表5.编制预计资产负债表四、预算执行预算的执行与控制应注意哪些要点？1.企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，奖预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体质。

2.企业应当奖预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实施。

3.企业应当强化的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。

对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。

对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

4.企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。

5.企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。

6.企业财务管理部门应该利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

7.层层签订语段目标责任书——这是主要管理者的第二合同，签到部门经理一把手，夫妻不用签，难兑现；兄弟要签8.及时的信息反馈（预算完成程序——报表——日报、周报、月报——天天创编——会议决策——一查到底）没有日报管理滞后，如销售每天要求：销售、生产、现金9.加强组织的时间管理管理干部、效率优先；管理员工，计件优先（1）重要——与目标直接相关的，目标感越强效率完成高（2）紧急——与时间计划直接相关的（3）技巧——1）重要+不紧急=首选（没什么做不成）2）划分时间单位（30分钟），效率高。

五、变化中的恒定：预算调整规则1.预算调整的条件（1）.市场需求发生变化、应该相应调整预算。

（2）企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并及时调整预算目标责任。

（3）增外及时预算（4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。

2.预算调整的程序（1）预算调整的申请（2）预算调整的审议（3）预算调整的批准六、预算考评：业绩评估的基点1、预算考评的基本原则1)可控性原则2)风险收益对等原则3)总体优化原则4)分级考评原则：领导考核下属，直接主管有权PASS5)公平、公开原则利润——只考总经理销售副总考核利润可控吗？而是间隙，如：销售额的概率、占有率2、预算考评通常按照下列基本步骤进行：1)收集资料（收集相关资料）2)比较实际与目标，确定差异3)分析差异原因，结合奖惩制度规定，兑现奖罚（最重要：必须严格，诚信）优秀业绩——超过目标预算管理总结1、“剧本”——财务部写1)起草“预算管理制度”2)起草年度预算管理实施细则，主要包括：①纳入预算范围②预算编制的基本原则及有关规定③统一预算表格，并设置为公式④统一预算表格的填写说明⑤统一原酸上报的时间节点2、“导演”——总经理（总裁，集团公司）3、“演员”——全体员工4、预算=有依据的目标+有措施的方案四、有效实施财务成本控制简介（一）了解两个名词1、成本：资源的耗费或丧失的收益：年新高不忠于老板，机会成本低，创业概率高2、控制：为实现目标而采取的措施（二）成本的基本分类1、采购成本与非采购成本（看战略定的前提）2、必要成本与非必要成本（非必要成本：公司缺乏明确的目标，领导缺乏艺术，不会授权自私，时间管理控制或现场管理混乱等）3、开源性成本与节流性成本（对外支给客户的，对内管理费用）开源性成本：度节流性成本：节省文化，习惯——各级一把手以身作则：罚4、显性成本与隐形成本（如材料成本......）隐形成本：丧失的收益（机会成本）如：①不负责的员工（以服务找新客户的员工）②不是高能力的主管（总经理）：李嘉诚的总经理1亿多港币。