典型经验申报表(一线员工绩效结果与薪酬挂钩)

附件 2 国网湖南省电力公司同业对标典型经验申报表

申报单位（公章）：国网邵阳供电公司客户服务中心申报时间：2015年10月10日

一线员工绩效结果与薪酬挂钩

专业名称：人力资源管理日期：2015年10月10日

填报单位: 国网邵阳供电公司客户服务中心

[摘要]国网邵阳客户服务中心计量室自2013年起全面深化应用一线班组积分制管理，积极探索绩效体系建设，2014年6月以来，本着“统一规范、科学量化、操作简便、激励有效”的原则，成功实施了“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩”的国网线效试点工作，建立各工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，强化绩效结果应用激励功能，加大绩效评价结果应用的深度和广度，推进全员绩效管理工作的标准化，树立“分配凭绩效”价值理念。通过全员绩效的推进，建立计量业务行之有效的流程管控体系，对工作质量进行核验把关，促进计量工作科学发展，初步形成“五位一体”的常态管理机制，促进工作精细高质完成。

一、专业管理的目标描述

（一）专业管理的理念或策略

1.实施“一线员工绩效结果与薪酬挂”的背景

一线员工的绩效管理是班组长和班员为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（1）应用前一线员工绩效结果与薪酬分配方法

一线员工绩效评定实行月度工作积分方式，由绩效经理人（班长）根据班组工作任务，对班员任务派工，记录每天工作日志并核验工作完成情况，通过对员工每日工作的完成情况等根据工作数量和工作质量进行打分，每月底对照工作积分标准统计班员工作积分情况，按月累计积分，积分不设上限，班组内通过工作积分反映每位班员工作绩效情况。

根据班组月度评价结果，结合班员每月工作积分情况，进行绩效工资二次分配，采用平均法计算出班员绩效工资分配系数，作为薪酬分配依据，发放每月绩效工资。

绩效工资分配系数=班员实际工作积分/班组工作积分平均值

绩效工资=绩效工资基数×绩效工资分配系数

（2）存在的主要问题

班组间配合、协同力度不够

在该绩效评价模式运行的情况下，各班组长站在自身班组角度考虑问题较多，着重关心本班组内部工作，存在自扫门前雪的现象，未充分发挥主观能动性，另外涉及到不同班组、特别是不同专业之间的配合性工作需要工区总体协调，主动配合协调意识不强。

班组间绩效激励作用发挥不平衡

因为各班组间工作积分标准存在区别（比如A班组劳动强度大的计量外勤工作标准积分为10分，而B班组劳动强度低的资产内勤工作标准积分达到30分），缺乏横向可比性，不能真实反映不同岗位实际工作绩效。

（3）专业管理策略

通过实施“一线员工绩效结果与薪酬挂钩”，能有效的打破班组界限，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，客观真实反映员工的劳动强度。优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，促使员工主动找事做，建立班组内部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。

（二）专业管理的范围和目标

1.统一规范、科学量化

打破班组界限，建立计量室工区下统一规范的工作积分标准，让各班组熟练工作职责与工作内容，学习标准化作业流程、工作质量要求，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，确定具体所做工作的多少，客观真实反映员工的劳动强度。

2.操作简便、激励有效

以简便明了的计算方式，优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，让员工认识到“绩效结果与薪酬分配挂钩”的重要性，促使员工主动找事做，建立班组内部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。

3.增强业务素质、提升技能水平

增强员工危机意识，自我加压，让员工提升主动学习的欲望，以岗位工作完成为目标，学习工作标准、技能技术，以适应岗位需要，激励员工成长，实现个人技能水平的提升，并带动工作良性发展。

二、专业管理的主要做法

（一）整章建制，制定工作方案

1.梳理分工。根据计量工作岗位要求，全面梳理计量室职责分工、机制流程、制度标准，确保每个班组、每个岗位、每个员工所做每一项工作都有据可查、有章可依。

2.双向竞聘。根据“三集五大”体系全面建设改革要求，落实省公司批复方案，客户中心计量室5个班组长实行双向选择竞聘上岗，并将原9名病休或不能胜任岗位人员划出管理，实现了组织机构、人员配置高效运作，为实施绩效结果与薪酬分配挂钩奠定了人员基础。

3.制定方案。根据试点工作要求，结合计量室实际情况，成立领导小组、实施小组，并制定试点工作方案和实施进度表。2015年的绩效管理工作中，在2014年的基础上继续深化应用。（详见附件1、开展一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作方案）

（二）策划步骤，夯实基础

1.做实基础，计准工时。考虑到计量专业工作项目较多，工序也较多，影响工作时长的因素较多，按做细做实的思路，在测算标准工时时，全面细化工作类别、工序，以确保工时计量准确。

2.建模平衡班组工作量。打破班组内部绩效平衡的情况，邵阳客户服务中心计量专业建立无班组界限的绩效管理模式，以此真实反映每个员工的工作情况。

3.建模测算系数。通过各工序工时测算建立标准积分模型，考虑工作质量、工作角色系数、工作时间系数、工作地点系数等因素，确定工作积分标准。

（三）动态调整，实践验证

附图1.计量室生产调度派工单

在试点建设期间，绩效积分采取“任务派工制”（见附图1.计量室生产调度派工单），绩效试点实施小组对每名员工的工作任务完成情况进行核验，对照拟定积分标准表进行积分，并在计量室层次进行汇总评价，以验证积分标准的可行性，若存在不合理情况，及时修订，如出现劳动强度大的工作在积分时比劳动轻松的工作低的情况，综合考虑各种因素，对积分标准进行修订。

2015年度深化应用中，为验证绩效积分的实时性、准确性及可靠性，制定积分统计表，要求计量室5个班组每天上报前一天班员积分情况，含前一天的每个工作时段的工作内容，根据所做工作任务进行评定积分，同