工作分析与岗位评价ppt35页
岗位价值评估
则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗
位的岗位价值而不需要重新进行评估。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，
一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程
设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位
排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方
所有工作中。
2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有
一定的等级性，能区分不同的工作。
3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，
加重其比例。
4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。
5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。
在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职
位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)
对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，
法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估的研究现状[1]
岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高 工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和 岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组 织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际 关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直到20世纪60年代，工 业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。
工作分析与岗位评价
工作分析与岗位评价工作分析与职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识,并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系.工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程,评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。
工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题.•对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解•掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法•了解典型职位职位说明书的主要内容•了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用•运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书•了解薪酬的主要政策和结构•了解职位评估的目的和作用•掌握职位评估的主要过程和方法•运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估.工作分析的主要内容–职位名称–职位所在部门–职位上级职位名称–职位下级职位名称–职位类别–工作目标–工作任务–工作范围–内外部的沟通–接收信息和指令–输出信息–受教育程度–工作经验–专业知识和相关专业知识–任职资格–外语要求–职位工作要求的基本技能–相关工作技能–体力要求–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程,主要有以下几种方法：职位分析问卷法工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法•问卷设计•问卷下发与填写•问卷的回收与整理•问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度(注意:此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。
2.工作分析PPT课件
本章重点
学习本章后，你应当能够： 1、明确工作分析的定义及其在人力资源管理
中的基础性作用。 2、了解进行工作分析应收集哪些信息。 3、了解工作分析的一般方法。 4、会编写工作说明书。
第二章 工作分析
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Human Resource Management
一、工作分析的含义及其作用
到底什么是 工作分析呢 ？
Human Resource Management
第四章
Human Resource Management
第二章 工作分析
Job Analysis
第六章 人力资源获取后的录用
引导案例
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Human Resource Management
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一 类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配 到车间来做杂劳的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立 即向公司投诉。
第二章 工作分析
1、工作分析的基本术语
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工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
岗位分析与岗位评估
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
•岗位分析的概念
又称为工作分析、职位分析或者职务分析。 是指采用科学的技术或者方法，对组织中的特定 工作的性质、任务和责任进行分析并作出界定，同时 也对工作的承担者所应具备的素质与能力进行说明与 界定，确定岗位的工作要素的特点，性质与要求的一 系列行为过程。
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1．需要和动机 是指具有相同任务和职责的一组职 位，是为了实现特定的组织目标而必须完
作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因
为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但
是干完之后立即向公司投诉。 有人员看了投拆后，审阅了三类人员的
工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明
书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质， 树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的 影响力。进一步提高领导水平 和管理能力，处理工作方面少一些主 观臆断，多一份细心。
岗位评估方法课件
目
CONTENCT
录
• 岗位评估方法概述 • 岗位评估的流程 • 岗位评估的指标体系 • 岗位评估的实施与运用 • 岗位评估的挑战与对策 • 岗位评估案例分享
01
岗位评估方法概述
岗位评估的定义
岗位评估是指对组织中各个岗位的相对价值进行评估，以确定岗 位的等级和薪酬水平。
岗位评估可以帮助组织了解各个岗位的工作内容、职责和要求， 为人力资源管理和员工发展提供依据。
根据评估结果，优化招聘和选 拔流程，提高人岗匹配度。
培训与发展
根据评估结果，为员工提供针 对性的培训和发展计划，提高 员工素质和技能水平。
组织结构优化
根据评估结果，优化组织结构 ，提高组织效率和协同能力。
05
岗位评估的挑战与对策
指标设计不合理
总结词
指标设计不合理是岗位评估中的重要挑战之一。
详细描述
根据数据处理结果，确定各评估指标的权重，以便在 综合评估中赋予相应的权重。
制定评估标准
根据数据处理和分析结果，制定各岗位的评估标准， 包括优秀、良好、合格等不同等级的标准。
结果呈现
01
制作评估报告
根据数据分析结果，制作各岗位 的评估报告，包括各评估指标的 得分和整体评估结果。
结果审核
02
03
结果应用
实施过程
在岗位评估过程中，该银行先对每个岗位进行详 细的分析，然后制定评估标准，并按照这个标准 对每个员工进行评估。
总结
通过岗位评估，该银行发现了许多员工的优势和 不足，并据此进行了人力资源的优化和调整，提 高了员工的工作积极性和企业效益。同时，该银 行还根据市场变化和业务发展需要，不断对岗位 评估方法进行创新和改进。
工作分析-岗位评估-企业招聘
采购
公司
销售
供应商
服务
市场
竞争对手
代理商 经销商 服务商
工作流
信息流
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价值流
顾 客
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岗位描述
怎样报酬员工？
报酬
评估
怎样评估员工？
何为绩效 考核重点？
机构的继任要求
绩效 管理
职位 说明
选拔/ 再分配
继任 计划
职位 培训
怎样判断候 选人资格？
职位的 培训需求
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岗位分析的用途
招聘人员 培训人员 岗位评估人员
岗位分析的基本原则:
• 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。
• 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前 提下进行的。
• Empty Desk 方法
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职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
200008 版
职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ：
人力资源部
研发部1 研发部2 测试实验组 北区 中区 南区 商务
项目经理 测试组 高级研发工程师 入库 研发工程师
销售 销售产品1 销售代表 市场 销售产品2
生产部 生产线
技术支持 质量控制 维护部 质量控制员
财务部 公关部
工艺组 监测员 生产小组2
生产小组1
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岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
工作分析/岗位评估/企业招聘
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引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部!
《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）
-第三章-工作分析与工作演示课件.ppt
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（1）工作要素job elements： （2）任务task： （3）责任duty： （4）职责responsibility： （5）权限authority： （6）职位position： （7）职务job： （8）职级class： （9）职位族job family：
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工作说明书 job description
岗位名称 工作标识 工作概要 工作职责 工作联系 绩效标准
工作权限 履行程序 工作范围 职责量化信息 工作条件 工作负荷
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任职资格说明书 job specification
应能够回答：
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一、工作分析的范畴界定
工作分析job design：又称职位分析，是指获 取并分析企业中某个特定工作职务的相关信息， 以便对该职务的工作内容和任职资格等做出明 确规定的过程。
A systematic way to gather and analyze information about the content and the human requirements of jobs, and the context in which jobs are performed.
职责 responsibility
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人力资源部
职位簇 family
职级 class 职务job
职务job
职位
职位
职位
bjhk
position position position
职位
职位
position position
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二、工作分析的内容
工作分析的主要成果是职位说明书job description和任职资格说明书job specification。这是一般员工工作的指南， 也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模 型、考核绩效、培训开发等人力资源职能管理 的参考依据。