台塑集团之分析讨论-PPT课件
台塑管理
人事管理作業： 1. 人事管理 2. 考勤管理 3. 薪資管理 4. 警務管理 5. 總務管理
資材管理作業： 1. 存量管制 2. 採購管理 3. 材料倉儲管理
財務管理作業： 1. 帳務管理 2. 成本管理 3. 出納管理 4. 股務管理 5. 資金調度 6. 經營計劃
工程管理作業： 1. 進度管理 2. 設計績效管理 3. 預算管理 4. 備料管理 5. 發包管理 6. 付款管理 7. 決算管理 8. 品質管理
E.R.P.
生產管理 財務管理
ERP管理電腦作業系統圖
營業管理作業： 1. 營業目標管理 2. 授信管理 3. 受訂管理 4. 交期管理 5. 成品倉儲管理 6. 交運管理 7. 應收帳款管理
生產管理作業： 1. 生產排程 2. 製程管理 3. 品質管理 4. 用料管理 5. 績效管理 6. 保養管理
准 預支 旅費 轉入會計 MIS作業 審核 轉入考勤 MIS作業 轉入 出差人員 帳戶
電腦通知出差人員 已辦好出差手續
通知代理人 准
辦公室自動化效益
核簽時程縮短，減少文件積壓或遺失，全企業初步檢討約有 319張(含人工表單73張、異常反應單111張、其他電腦表單 135張)可納入OA作業。 各類異常狀況發生情形透過電腦可及時追蹤處理，減少處理過 程之延誤。 文件易於追蹤查核，歸檔電腦化，方便查詢。 透視企業流程瓶頸，協助企業流程再造。
存量管制
用料差異 反應 收料
請購基準 自動調整 檢驗 收發資料 付款審核 盤點 電匯
倉儲管理
發料 生產管理 依產量展 開材料耗 用量
存量管制
財務管理
採購詢報價作業演進過程
1999年1月 網際網路詢報價
優點：公開招標，公平競標， 降低成本，防止舞弊，提高效 率，確保資料正確安全..等等 。
台塑集团的“合理化管理”模式
台塑集团的“合理化管理”模式【按】中央企业“四项改革”试点，核心是要试出新体制、新机制、新模式。
搞好改革试点与发展创新，学习与借鉴先进企业成功经验为应有之义。
台塑集团创建于上世纪50年代，在60多年的市场化、国际化发展过程中，逐步成功融合东西方优秀管理实践，形成独具特色的“合理化管理”模式。
近期对台塑集团的“合理化管理”模式进行了总结，全文如下，供大家参阅借鉴。
台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业）创办于1954年，早期以产销PVC粉为主营业务，而后业务领域不断拓展，经营规模不断扩大。
目前，台塑集团拥有台塑、南亚、台化、台塑河静钢铁等百余家关系企业。
台塑集团除起家的石化工业外，还涉足纺织原料、电子材料、机械、信息、钢铁、生物医药及生物技术等领域，并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的民营企业，资产遍布中国台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印尼等地。
截至2013年底，全集团资产总额约为6599亿人民币，当年营收总额约为4959.5亿人民币，税前利润总额约为440亿人民币，雇佣员工总数为108861人。
台塑创办人王永庆先生被企业界誉为“经营之神”。
他一生追求合理化，认为管理就要做到合理化，合理化就该落实到每一个细小的环节。
因此，台塑的一整套管理哲学、理念及方法，也被1 / 11称为“合理化管理”。
对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。
其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。
道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺一不可。
一、台塑管理之道：经营理念和企业文化台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。
台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。
台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。
台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念——从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”。
推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革,另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习.现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11。
8％，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司,1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司;部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%,在民间企业中首屈一指。
台塑集团总管理处 final
2. 台塑集团概况
台塑集团（英语名：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之 福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司 （简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶 、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。 台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团 的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总 裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。
第二： 成本控制
由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有 人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独 立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人， 造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度 和幕僚的重要性。
1000 900 800
企业规模不断扩大，或许会遇到如下 问题：
部门之间管理流程不够规范…… 企业制度不够统一、权责不清…… 高管储备显得严重不足……
700
600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 营业网点数 2009 2010/07
员工增长
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 2006 2007 2008 员工人数 2009 2010/7
营业额（亿人民币）
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业额（亿人民币） 60000 2003 2004 1867 3021 3469 4222 3723 4594 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 76176
台湾某公司行销专题个案分析(ppt 34页)
1. 可享轉乘優惠折扣。 2. 未來可多元應用於各種小額消費。 3. 具儲值功能，票證之使用不會被日期、月份所侷限。
陸、公司的其他個體環境
二、競爭者
未使用e卡通而是使用投幣之方式搭乘公 車之民眾。(大劣勢)
陸、公司的其他個體環境
三、供應商
台中市公車電子票證系統是由東捷資訊擔 任系統整合的工作，團隊成員神通與寶錄 則分別提供應用軟體與票證應用所需的相 關軟硬體，例如驗票機、加值機、票證系 統軟體等設備。
（1）時間價值的重視（中機會） （2）高品質服務水準的需求（中機會） （3）休閒需求的增加（大機會）
肆、產業環境
• 一、產業概況 1.台北悠遊卡 2.基隆市公車電子票證 3.南部地區電子票證
二、市場結構 三、未來趨勢
１．法令條文面 ２．行政執行面 ３．整合方式的考量
伍、公司本身
• 一、公司之營運項目 • 二、公司沿革
• 便利性：顧客可自由選擇自己較便利的通路，進行購 買e卡通及加值。
• 4.溝通Vs.推廣
• 推廣：以台灣智慧卡公司的觀點而言，必須儘可能的 讓最多的顧客知道e卡通的存在，並了解到e卡通的服 務以及功能。並透過與台中市政府合作推廣來達成。
• 溝通：以顧客的觀點而言，顧客可以透過電視、報章 雜誌、網路，接觸到與e卡通相關的一系列的活動訊息 或是新消息。
2.目標市場之選擇
• 以地區做為市場區隔經營的方式，與政 府配合實施行銷。
• 主要市場：以通車作為交通工具者。
3.產品市場定位
• 市場定位在價格較低，知名度高的產品。e卡通的卡片 收價100元，價格便宜公道，且與政府配合，整合台中 市的公車，均可使用e卡通，使得知名度相對的提高，
台塑集团成本的控制
台塑集团成本的控制企业提高效率从换句话说就是降低成本。
总管理处对台塑集团成本的控制相当重视。
成立总管理处以来，总管理处推动事务改善以及成本合理化之工作，每年均有数百件之多。
如此锲而不舍追求之结果，企业内所隐藏诸多不合理之处，皆能藉此发掘、消除，进而奠定成长的坚实基础，使企业的发展受益匪浅。
台塑企业主要产品都是大众化的产品，要占有市场必须靠产品的质量提高与成本的降低。
王永庆深信，只有建立在“物美价廉”的基础上，企业才能逐步发展。
所以，他对“提高品质，降低成本”不遗余力，孜孜不倦。
在台塑企业内，最常讲的一句话是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。
”台塑集团是传统的生产型企业，它的成本的降低主要是产品成本的降低。
为了降低生产的成本，台塑总管理处从节约能源、精减人员、降低原料成本等三方面去着手。
其中，节约能源和降低原料成本属于对物的成本控制，而精减人员属于对人的成本控制，本节主要举例说明台塑总管理处是如何加强对物的成本控制，精减人员将在本书的另一节人员的管理中举例说明。
一、降低原料成本1．原料产地本地化降低成本台塑企业鉴于国内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，损害对外竞争力。
因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺之困境，经过总管理处幕僚的研究，提出六轻计划，并于1986年获台湾当局核准。
台塑石化公司配合六轻计划于1992年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，其中炼油厂第一期，轻油裂解厂，汽电共生厂等均已完工生产，加上关系企业一系列石化相关工厂的陆续投料量产，已逐步发挥六轻计划之垂直集成优势，进一步提升企业整体之营运能力。
2．原料货运直接化降低成本台塑企业为了节省PVC原料的运费以降低成本，在1981年成立了台湾第一支化学船队，直接从美国与加拿大运回PVC的中间原料二氯乙烷(EDC)。
台塑研究报告
台塑研究报告1. 引言本报告旨在对台塑集团进行深入研究和分析。
台塑集团是一家全球化的石化公司，拥有广泛的业务领域，包括石油、石化、塑料等。
通过对台塑集团的组织结构、业务模式、竞争优势等方面的探讨，旨在为投资者、分析师和相关研究者提供有关台塑集团的详细信息和评估。
2. 公司概况台塑集团成立于1976年，总部位于台湾。
其主要业务包括原油炼制、石化产品生产和销售、建筑材料生产等。
台塑集团在全球范围内拥有多个生产基地和子公司，通过其全面的供应链管理能力，为客户提供高质量的产品和服务。
3. 组织结构台塑集团的组织结构包括总部和下属子公司，每个子公司负责不同的业务领域。
总部对子公司进行战略规划和整体协调，确保公司的业务运作顺畅。
子公司之间通过内部合作和合理分工，形成了一个高效的运营体系。
4. 业务模式台塑集团的业务模式主要基于石化供应链的整合优势。
集团通过垂直整合和横向扩展，掌握了从原油采购到石化产品生产和销售的全过程。
这种业务模式使得台塑集团能够在市场竞争中获得更多的优势，同时降低成本并提高产品质量。
5. 竞争优势台塑集团凭借其规模经济和整合优势，形成了独特的竞争优势。
首先，公司的规模优势使其能够承担更多的业务和投资，从而进一步降低成本。
其次，通过整合供应链和优化运营，台塑集团能够提供高质量的产品和服务，并更快地满足客户需求。
此外，公司在市场上的知名度和品牌价值也为其赢得了一定的竞争优势。
6. 风险与挑战然而，台塑集团也面临一些风险和挑战。
首先，全球化竞争的加剧导致行业的竞争更加激烈，台塑集团需要不断改进和升级产品和服务，以保持其竞争力。
其次，环境保护和可持续发展的要求也对台塑集团提出了更高的要求，公司需要与环保法规保持一致，并不断改进生产工艺以减少对环境的影响。
此外，原材料和能源价格的波动也会对公司的盈利能力产生一定的影响。
7. 未来展望基于对台塑集团的研究和分析，我们对其未来的发展保持乐观态度。
首先，台塑集团凭借其优势地位和规模经济，有能力在全球市场中获得更多的机会。
台塑
学习台塑有感通过对台塑集团的现场参观和三天的学习，充分感受到了台塑的企业文化是真正的渗透到每一个管理环节，真正的做到了一个传统的石油化工行业来说，可以说管理达到了极致，真正的找到了企业要想持续发展的精髓所在，也正因为如此，台塑的竞争优势在市场上体现出低成本、品质的霸主地位。
结合台塑的的管理经验，对以后的工作进行有效的改善和提高。
1、管理制度化，制度表单化，表单信息化。
从字面意思很好理解，管理制度化，没有规矩不成方圆，我们的制度也很多，很全，但有时候执行起来就有偏差，也就是执行力太差，时间一久有时会变形会走样。
杜绝此类现象有效的工具就是监督，台塑用一个制度表单化就解决了，确保制度严格的按照轨道来执行，哪有偏差就很显而易见。
表单信息化是达到了一个计算机管理的真正的时代，所有的数据的体现真正的反映出一个公司的管理，无论涉及到管理的任何一个方面，都能准确的，及时的反映出一个公司的运营生产情况，让决策者从大量的数据比较当中找出需要发扬和改进的环节，找出改进的方案，并持续跟进，让产品在市场中以低成本的绝对优势占领市场。
虽然我们不可能一次到达计算机管理的高度，但我们以后在任何的管理当中，严格的来执行所有的规章制度，把规章制度作为一条高压线，谁也不能逾越，克服管理中夹杂的人情、关系的人为因素，真正的执行，更有利于管理，根本不用花很大的精力和时间去用于制度的管理，而是像计算机一样，简单的达到所有的指标就去执行，差一项就否掉，那么简单一样，抽出80%的时间来去针对管理环节中占20%的异常管理上来。
2、成本的控管首先要弄清楚成本的所有组成因素，成本不单单是财务的事情，是关系到方方面面的，无时无刻的不在身边，找出影响成本的所有组成因素，横向、纵向的比较，和同行业优秀的企业比较，和自己某段时间的比较，真正的找出差距来，因为有时觉的自己什么工作已经做的很完美了，没有最好，只有更好，通过有效的比较，就能找出不足，并加以改进，并持之以恒，成本才能得到很好的控制到一个同行业最低的优势。
案例：台湾经营之神王永庆
台塑集团是台湾最大的工业集团，
地设有6家海外分公司。
﹁ 经 营 之 神 ﹂ 王 永 庆
王永庆生平
全球华人富豪中，被誉为‚经营之神‛的台湾塑胶集团董事 长王永庆是一位凭个人奋斗走向商业成功的典型代表。从一个贫 苦的农家子弟到拥有数百亿资产的巨富，王永庆的创业历程充满
了传奇色彩。
2008年，王永庆病逝美国，享寿九十二岁，各界惋惜。他终 其一生强调‚追根究底、实事求是‛态度经营企业，由年产量仅4
人看好的项目，成立了‚台湾塑胶工业股份有限公司‛。
几十年后的今天，王永庆所拥有的台塑集团已是台湾最 大的民营制造企业，旗下有30多家分公司和海外公司，在整
个石化行业占有举足轻重的地位。王永庆也因此被人们尊称
为‚塑胶大王‛。
人 格 魅 力
毅力惊人、严于律己
王永庆毅力惊人。脚踏实地，律己甚严，对自
我要求很高。他本着‚心到、力到、功夫到，无所 不成‛的信念，认准了目标就锲而不舍全力以赴地 去实践和探索。 ‚贫寒的家境，以及在恶劣条件下的创业经验， 亦不足忧，成功的关键完全在于一己的努力‛，王
人 格 魅 力
性格自我、固执已见
事例：对环保的态度转变 对于全力追求价廉物美的王永庆来说，在保证质量的基础上，降低成本是第一 位的，环保投入可免则免。早在70年代，就已经有人关注到台塑关系企业的工业 污染问题。接踵而来的严峻事实却一次又一次地告诉生财有道的塑胶大王：对待污 染问题不能再含糊其辞了，只求降低成本不讲环保的观念亟待更新! 1985年2月，台化厂由于维护废气回收设备的人为疏忽，导致硫化氢气体外泄，
创 业 史
第一桶金
王永庆先到茶园当杂工，后来在亲友的介绍下，又到嘉义一间 米店当学徒。他暗暗下定决心：自己开一间米店，自己当老板。 第二年，他用借来的200元钱做本金，在嘉义开了一家小米店。 在新开张的那段日子里，王永庆的米店冷冷清清。怎样才能 吸引更多的顾客到自己的米店来呢？经过实地考察和认真思考， 王永庆决定在改善服务态度上下功夫。硬件比不过人家，便在软 件上胜人一筹：①卖净米；②送货上门；③销售记录。 在王永庆的苦心经营下，米店生意终于红火起来，从最初的 一天卖不到12斗米，逐渐发展到后来的一天就可卖出100多斗。 在小有积蓄后，王永庆又办了一家碾米厂。当时台湾是日占 区，日本人经营的米厂，技术、设备和待遇都要比中国人的米厂 优越。在王永庆的米厂隔壁，就有一家由日商福岛正夫经营的碾 米厂，他暗下决心，要通过加倍的辛勤劳动，打败福岛正夫。 几年下来，王永庆终于把福岛正夫的米厂远远地甩在了后面。 但此时，抗战爆发。台湾作为资源供应地，粮食买卖受到限制。 王永庆遭受了经商以来的第一次沉重打击。
2017年台塑集团发展路径研究报告
2017年台塑集团发展路径研究报告2017年8月目录一、台塑集团：台湾石化业的庞然大物 (4)二、台湾塑胶集团：从PVC生产到多角化经营 (8)1、自下而上完成产业链整合，积极进行多角化转型 (8)（1）垂直整合的开始 (8)（2）六轻计划 (11)（3）多角化转型 (12)2、业务拓展与全球布局 (14)三、台塑石化：六轻计划的实行者 (17)1、六轻计划四期扩张奠定台塑石化地位 (19)（1）基础建设阶段 (20)（2）快速发展阶段 (21)2、发展高附加值产品组合 (23)3、发挥垂直整合之功效 (27)四、子公司布局多产业开花结果 (30)1、南亚塑胶：塑胶、石化、电子材料及聚酯四大产业 (30)2、台湾化学纤维：主营纺纤与石化原料 (32)3、福懋兴业：织布染整一体化作业的中游产商 (34)4、南亚科技：电子通讯行业完整产业链成型 (36)民营企业有很强的借鉴作用。
台塑集团2016年税前利润742亿人民币，是我国入选2016年世界化工50强的2家中国企业之一。
台塑石化有2000万吨炼油，300万吨乙烯的规模，2017年第一季度的利润接近50亿人民币，是台塑集团市值最大的资产。
她的投建是台塑集团真正开始腾飞的起点，在台塑石化之前，公司的中下游产业链已经十分发达，产业链的延伸度和细分度已经十分完善；自台塑石化之后，公司进一步发展壮大，真正走向了石化行业上游，掌握了原材料的供应，形成了石化化工产业链。
目前，恒力、荣盛和恒逸等民营企业已经走在这条和台塑成功经验相似的路上。
我们期待未来，有更多的中国企业走向世界，加入世界化工50强的行列！纵观台塑集团的发展历程，我们认为有四点是十分值得大陆企业学习的：重视研发，成立研究所，持续打造核心竞争力。
公司在70年代就成立了研究所，立志研发新材料，打破技术封锁。
目前公司在碳纤维，高吸水性树脂（SAP）和电子材料方面都是世界上排得上号的生产商。
公司是世界碳纤维4大公司之一，其它三家都是日本顶级的集团公司。
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2019/12/05
1
第九小組
組長：陳翰璋〈資料收集〉 組員：許修銘〈資料收集〉
蘇晨皓〈資料收集、書面製作〉 洪宗賢〈資料收集、書面製作〉 陳雪立〈資料收集、投影片製作〉 陳品蓉〈資料收集、投影片製作〉
2019/12/05
2
目錄
台塑集團簡介…………………P.4~P.7 台塑石化股份有限公司………P.8~P.18 台塑企業六輕計畫推動歷程及未來影
本公司持股比例
100.00％ 88.00％ 40.55％ 24.94％ 44.96％ 45.99％ 20.00％ 20.00％ 24.34％ 50.00％
9
台塑企業六輕計畫 推動歷程及未來影響
為了決定六輕廠址，經過一番波折歷 程。 ─宜蘭利澤
─桃園觀音
─雲林麥寮
2019/12/05
10
台塑企業六輕計畫 推動歷程及未來影響
2019/12/05
13
參考資料
.tw/museum/fpg_cultural /default_ok.html
www.fpcபைடு நூலகம்.com.tw/ 天下雜誌2019.1.1 134SMART2019.10.1
2019/12/05
14
谢谢！
2019/12/05
6
台塑石化股份有限公司
台塑石化的由來 台塑石化的用處 六輕計畫
2019/12/05
7
台塑石化股份有限公司
組織結構
2019/12/05
8
台塑石化股份有限公司
投資關係
轉投資公司
主要營業項目
台亞石油 六輕貨運 宜濟建設 麥寮汽車 麥寮港口 台塑開發 台塑海運 中塑油品 台朔環保 佳的星
油品零售 運輸 營建 發電 港務管理 工地開發 運輸 其他油品製造及銷售 廢棄物處理 石油製品批發零售及航空站加油站
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原始投資金 額(單位：萬
元) 1,097,992
176,019 80,500
5,985,978 1,348,137
229,970 20,000 54,000
243,375 21,501
─鹽蝕問題
─養殖戶的補償
─地層下陷問題
─填海造陸工程
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11
台塑企業六輕計畫 推動歷程及未來影響
六輕完工後帶來的影響 ─每年產值、生產毛額、替代進口值 增加 。 ─提高經濟成長率。 ─帶動石化中下游關聯產業。 ─增加就業機會。
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12
結論
「勤勞樸實」，「止於至善」
響………………………………P.19~P.21 結論……………………………P.22 參考資料………………………P.23
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台塑集團簡介
企業標誌
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台塑集團簡介
2019/12/05
5
台塑集團簡介
台塑集團的由來 台灣PVC工業之先河。 生產項目