绩效工资管理系统ppt.ppt
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《绩效工资》PPT课件
器那样管理人，难于在绩效工资改革中适用。
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19
6、实行绩效工资改革是不是就跟以前拿“ 工分”一样？
事实证明，“工分”式的绩效方法是难以激发 劳动者活力的。而事业单位的员工大多是知识 性员工，知识性员工的绩效是很难测度的。事 业单位也没有在绩效考核方面有很好的经验积 累，没这方面的文化，强制推行，遍地开花可 能会导致能力上的不足和文化上的阻碍。另外 ，对于事业单位改革而言，单单搞绩效工资改 革远远不够，还需要完善的管理体系、好的管 理环境、优越的领导力、良好的员工素质和执
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26
12、事业单位绩效工资改革，领导的绩效由 职工评定还是由“领导的领导”说了算？
就目前政策导向来说，领导的绩效是由 领导决定的，可能比较科学的方法是综 合的方法——有领导决策，也有普通员 工的民主参与。不过哪一种方法都有利 弊，需要每一个事业单位根据自己的具 体情况摸索适合的方法。
有的专家提出，要警惕一些事业单位领
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23
10、事业单位实行绩效工资改革是鼓励事 业单位搞创收吗
事业单位实行绩效工资改革的初衷并不在于鼓 励搞创收。据分析，此次事业单位绩效工资制 度改革的初衷应该有以下三条:第一，规范各事 业单位的津补贴发放，从一个无序状态走向有 序管理的状态。第二，通过绩效考核制度激励 公共事业服务部门的员工有更好的工作态度， 为社会提供更高质量的公共服务产品。第三， 改变事业单位的管理体制，为将来更进一步的 体制改革做一些有益地探索。
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16
3、什么是绩效工资？
又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩 的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位 为主，根据岗位技术含量、责任大小、 劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业 经济效益和劳动力价位确定工资总量， 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬 ，是劳动制度、人事制度与工资制度密 切结合的工资制度。
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19
6、实行绩效工资改革是不是就跟以前拿“ 工分”一样？
事实证明，“工分”式的绩效方法是难以激发 劳动者活力的。而事业单位的员工大多是知识 性员工，知识性员工的绩效是很难测度的。事 业单位也没有在绩效考核方面有很好的经验积 累，没这方面的文化，强制推行，遍地开花可 能会导致能力上的不足和文化上的阻碍。另外 ，对于事业单位改革而言，单单搞绩效工资改 革远远不够，还需要完善的管理体系、好的管 理环境、优越的领导力、良好的员工素质和执
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12、事业单位绩效工资改革，领导的绩效由 职工评定还是由“领导的领导”说了算？
就目前政策导向来说，领导的绩效是由 领导决定的，可能比较科学的方法是综 合的方法——有领导决策，也有普通员 工的民主参与。不过哪一种方法都有利 弊，需要每一个事业单位根据自己的具 体情况摸索适合的方法。
有的专家提出，要警惕一些事业单位领
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10、事业单位实行绩效工资改革是鼓励事 业单位搞创收吗
事业单位实行绩效工资改革的初衷并不在于鼓 励搞创收。据分析，此次事业单位绩效工资制 度改革的初衷应该有以下三条:第一，规范各事 业单位的津补贴发放，从一个无序状态走向有 序管理的状态。第二，通过绩效考核制度激励 公共事业服务部门的员工有更好的工作态度， 为社会提供更高质量的公共服务产品。第三， 改变事业单位的管理体制，为将来更进一步的 体制改革做一些有益地探索。
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3、什么是绩效工资？
又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩 的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位 为主，根据岗位技术含量、责任大小、 劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业 经济效益和劳动力价位确定工资总量， 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬 ，是劳动制度、人事制度与工资制度密 切结合的工资制度。
薪酬体系绩效考核.pptx
落地投资额度 2.5千万/季
有效项目信息
6条/季
招商渠道储备
2条/季
二类
政府委托协议
1份/季
渠道合作协议
1份/季
分值 20
考核方式 核查签约合同投资额度
30
核查实际落地投资额度
10
查看有效项目信息台账
5
查看招商渠道储备台账
10
核查政府委托招商协议签约份数
10
核查委托渠道招商协议签约份数
第17页/共22页
组织机构设置
第2页/共22页
董事长
总经理
副总经理
副总经理
党建综合部
财务管理部
产业促进部
第3页/共22页
发展合作部
运营服务部
人员编制
• 公司共编制人员60人。其中董事长1人，总经理1人，副总经 理2人，党建综合部4人，财务管理部4人，产业促进部28人， 发展合作部10人，运营服务部10人。
人员配置方式
4. 其他绩效工资的确定和发放 其他绩效工资是为表彰做出突出贡献的员工或取得显著进步的部门及个人而颁 发的一种特别嘉奖。其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工 自觉关心公司发展第，9与页公/共司2共2页同进步。
福利
1.福利 是公司正式在岗员工所能享受到的各种专项补助性收入。
2.法定福利 主要指按照国家政策规定所缴纳的“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、 失业保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。公司按国家政策规定为全体员 工统一缴纳。 住房公积金、社会保险缴费基数个人和单位缴纳比例按成都市有关政策规定执 行。
2.季度绩效工资的确定和发放 季度绩效工资是公司员工在每季度考核中达到相应的等级标准，在本岗位上完 成当季度应完工作后获得的绩效奖金，月绩效工资最高标准为：9,900元/季度。 季度绩效工资分配系数分别为：等级A为1.5，等级B为1，等级C为0.75，等级D 为0.5.
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效工资管理系统PPTPPT课件
误。
可追溯性
系统记录了每一步计算和操作的 过程，方便对结果进行追溯和验
证。
降低人工成本
减少人力投入
通过自动化处理和简化流程，系统减少了人工参 与和干预，降低了人力成本。
提高工作效率
系统提高了工作效率，减少了人力需求，降低了 企业的人工成本。
优化人力资源配置
通过系统管理绩效工资，企业可以更加合理地配 置人力资源，优化人员结构。
03 系统操作流程
用户登录与权限管理
用户登录
员工通过输入用户名和密码进行系统 登录。
权限管理
系统根据员工角色和级别分配相应的 操作权限，确保数据安全。
数据输入与处理
数据输入
各级管理者根据绩效数据录入系统，支持批量导入功能。
数据处理
系统自动计算绩效得分，并根据预设规则生成工资条目。
工资计算与发放
绩效工资管理系统PPT
contents
目录
• 系统概述 • 系统架构与功能 • 系统操作流程 • 系统优势与效益 • 系统应用案例 • 未来发展趋势与展望
01 系统概述
定义与目标
定义
绩效工资管理系统是一种用于管 理和评估员工绩效，并根据绩效 结果确定工资水平的软件系统。
目标
提高员工工作积极性和效率，确 保工资分配的公平性和合理性， 提升企业整体绩效。
早期的绩效工资管理系统主要关 注基本的绩效评估和工资计算功
能。
发展阶段
随着技术的发展和企业管理理念的 演变，系统逐渐增加了更多功能， 如数据分析、绩效改进建议等。
未来趋势
未来，绩效工资管理系统将更加智 能化、个性化，并与人力资源管理 其他模块实现更深度的集成。
02 系统架构与功能
可追溯性
系统记录了每一步计算和操作的 过程，方便对结果进行追溯和验
证。
降低人工成本
减少人力投入
通过自动化处理和简化流程，系统减少了人工参 与和干预，降低了人力成本。
提高工作效率
系统提高了工作效率，减少了人力需求，降低了 企业的人工成本。
优化人力资源配置
通过系统管理绩效工资，企业可以更加合理地配 置人力资源，优化人员结构。
03 系统操作流程
用户登录与权限管理
用户登录
员工通过输入用户名和密码进行系统 登录。
权限管理
系统根据员工角色和级别分配相应的 操作权限，确保数据安全。
数据输入与处理
数据输入
各级管理者根据绩效数据录入系统，支持批量导入功能。
数据处理
系统自动计算绩效得分，并根据预设规则生成工资条目。
工资计算与发放
绩效工资管理系统PPT
contents
目录
• 系统概述 • 系统架构与功能 • 系统操作流程 • 系统优势与效益 • 系统应用案例 • 未来发展趋势与展望
01 系统概述
定义与目标
定义
绩效工资管理系统是一种用于管 理和评估员工绩效，并根据绩效 结果确定工资水平的软件系统。
目标
提高员工工作积极性和效率，确 保工资分配的公平性和合理性， 提升企业整体绩效。
早期的绩效工资管理系统主要关 注基本的绩效评估和工资计算功
能。
发展阶段
随着技术的发展和企业管理理念的 演变，系统逐渐增加了更多功能， 如数据分析、绩效改进建议等。
未来趋势
未来，绩效工资管理系统将更加智 能化、个性化，并与人力资源管理 其他模块实现更深度的集成。
02 系统架构与功能
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
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25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法