企业文化理论的主要流派讲义

新闯将发挥更大作用。
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深入现场以价值观为动力： 领导者要深入现场，躬亲实践其价值观，并持之以恒。
不离本行： 反对企业无所不包地四面出击，而应当坚持自己的专长。
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精兵简政： 强调企业应当结构简单、班子精干。
辩证地处理矛盾： 既有共同价值观，又有宽松的环境，让员工享有自主权和
发挥创业精神、革新精神；既集权，又分权，既努力满足员工 的物质需要，又努力满足其精神需要；处理好短期利益与长远 利益的矛盾。
第二节 企业文化理论的主要流派
一、大内的Z理论
企业文化是一套象征、仪式和神话，它能把 企业价值观和信念灌输给雇员们。
管理文化的核心就是让工人关心企业， 让工人关心企业是提高生产率的关键。
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大内选择了日、美两国的一些典型企业进行比较性 研究。
他认为，在组织模式的每个重要方面，日本与美国 都是对立的。但在美国一些成功企业中，其经营管理却 与日本企业有着惊人的相似之处。
基本假设 价值 人造文化
企业文化 的三个层次
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人造文化：人们能看到的物理空间、小组的技术输出、书面 语言和演讲语言、艺术成果和成员的外部行为。
价值：所有的文化学习都反映着某个人的基本价值，反映着 他们认为“应当是什么”与“事实上是什么”的区别。
基本的、潜在的假设：当解决问题的方法被反复运用后就会 变成理所当然的。
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英雄人物
文化仪式
企业价值观
企业环境
文化网络
企业文化理论系统
《企业文化―企业生存的习俗和礼仪》
他们指出：“美国著名公司的创始人显然都曾苦心孤诣 地在他们创立的公司里，建立一种强劲有力的企业文化。”
“凡是能塑造价值观、制造英雄事迹、立下仪式典礼和 重视文化网络，因而树立独特风范的公司，都居于优势。”
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五、圣吉的学习型组织理论
圣吉(Peter M. Senge) 1947年生于芝加哥。大学阶段学习航 空工程，毕业后考入麻省理工学院，获得博士后学位并留校 任教。国际组织学习协会的创始人和主席。曾到香港参加过 禅师南怀瑾的“修炼”课程，并与南有过对话。
思想/专长：强调在工作场所中人的价值的基本定位 他被誉为继德鲁克之后最具影响力的管理大师。著有：
员的组成状况。
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Skills:指企业和它的关键性
人物的特长，他们的竞争对手 所没有的卓越能力。
Style:指最高管理人员和高
级管理人员队伍的行为方式 ，也可以只整个企业的作风。
Shared Values:指一个企
业及其成员的奋斗目标，它 不是指企业的长期经营成果， 而是指“感动人的”以及能够 将职工个人和企业目的真正 结合在一起的价值观或目标。
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在第三个阶段，企业客户和利益相关者对企业品牌认知 和认可程度不断增强，企业持续获得市场的高回报，企业文 化提升经营绩效的目的得以实现。
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文化是一个集体的财富。无论什么团体，只要有足够的共 同经历，文化就开始形成了。
只要有充分的共同历史，文化就可以在整个组织中生存。 理解文化存在与否的关键就是寻找共同的经历和背景。文 化在这个层面上发挥着重要作用，因为个体的信念、价值观和 行为通常只有在人们的文化认同背景下才得以理解。 文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式。
文化仪式 企业内各种表彰奖励活动、 聚会以及文娱活动等。它可 以起到寓教于乐的作用。
文化网络 它是非正式信息传递渠道，主 要传播文化信息。它往往更能 反映出员工的愿望和心态。
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三、麦肯锡7S管理框架
彼得斯（Thomas J.Peters）和沃特曼（Robert H.Waterman）两 位斯坦福大学的管理硕士、麦肯锡管理顾问公司的学 者，根据调查分析并在一些专家的建议下得出结论：
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四、沙因的企业文化理论Fra bibliotek芝加哥大学
哈佛大学
沙因（EdgarH.Schein，1928-）出生在瑞士苏黎世， 1947年毕业于芝加 哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在 哈佛大学取得博士学位，在军队从事心理工作4年多之后，年仅36岁就应 麦格雷戈之邀，担任MIT斯隆管理学院教授。
他的主要研究著作包括《组织文化与领导》、《组织心理》、《职 业动力学》、《咨询过程》、《重新思考咨询过程》、《企业文化生存 指南》等，此外还有几十篇研究论文。
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沙因在组织文化研究上做出了开创性贡献，他率先提出 了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析， 并对文化的形成、文化的进化过程提出了独创的见解。在组 织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织 咨询的概念和方法。
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康奈尔大学
斯坦福大学
汤姆·彼得斯 （Tom Peters）曾获美国康奈尔大学土木工程 学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。
思想/专长：面向市场、面向顾客 目前他积极参与国际管理学会、世界生产力协会和国际 客户服务协会等国际组织的研讨活动，同时任彼得斯公司董 事长。他每年参加的研讨会近百场之多，还为各种出版物撰 写了数百篇文章。
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企业环境 指企业的性质、经营方 向、外部环境、社会形 象、与外界的联系等。 它们往往决定企业的行 为。
英雄人物 企业文化的核心人物或 企业文化的人格化。其 作用在于为企业内的其 他员工提供活的样板。
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企业价值观 企业成员对某个事件或行 为好坏、善恶、是非、是 否值得效仿的一致认识。 是企业文化核心。
他的《企业文化与领导》一书揭示了企业文化的深层内 涵，较系统地提出了组织文化理论，标志着组织文化学派的 创立。
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沙因认为，企业文化“是一种 基本的假设模式，由一个特定的组 织在学习处理外部适应和内部综合 的问题时所发明、发现或发展起来 的，一种运作得很好被认为是有效 的因而被交给新成员作为感知、思 考和感觉这些问题的正确方式。由 于这些假设一直被重复使用，它们 很可能成为理所当然的和无意识 的。”
1．短期雇用； 2．迅速的评价和升级，即绩效考 核期短，员工得到回报快； 3．专业化的经历道路，造成员工 过分局限于自己的专业，但对整个 企业并不了解很多；
4．明确的控制； 5．个人决策过程，不利于诱发员 工的聪明才智和创造精神； 6．个人负责，任何事情都有明确 的负责人； 7．局部关系。
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J型组织
他的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的 效率更高。
大内在对比了日本企业与美国企业的不同特点后， 提出，美国企业应该结合本国特点，向日本学习管理方 式，形成自己的管理方式——Z型管理方式，并进行了理 论上的概括，称为“Z理论”。
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J型组织
A型组织
1．实行长期或终身雇佣制度，使 员工与企业同甘苦、共命运；
任何一个完善的管理都要涉及7个方面的内容。
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Strategy:指一个企业如何获取和分配有限资源的行动计划。
Structure:指一个企业的组织方式是分权还是集权，重视直
线人员还是重视参谋人员。
Systems:指信息在企业内部是如何传送的，有些制度是正式
的，有些是非正式的。
Staff:不只是指直线和参谋人员，而且包括企业内部整个人
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文化至关重要，因为它是强大的、潜伏的并且经常是无 意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、 思维模式的价值观。组织文化特别重要，因为文化要素决定 了战略、目标和运营模式。
激进的西方社会认为人能够主宰自然，一切皆有可能。 美国海军陆战队的口号就是“敢作敢为”，它体现了这种导 向，反映在更进一步的口号中就是“不可能的事情也只是多 花点时间”。相比之下，许多亚洲社会认为人类应该融入自 然，甚至自身应该顺应自然。
出版物：《追求卓越》、《寻求企业最佳管理法》、 《探索企业成功之路》、《致富秘诀》、《卓越的浪潮》、 《乱中取胜》等。
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紧靠顾客
辩证处 理矛盾
精兵简政
深入现场以价 值观为动力
不离本行
贵在行动
鼓励革新 容忍失败
以人促产
他们认为，杰出的企业必然有一套独特的文化品质， 从而使这些企业脱颖而出。这些品质为8个方面。
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麻省理工学院（MIT）是一所男 女同校的美国私立大学，位于 马萨诸塞州的坎布里奇城。
学习型组织的概念首先由圣吉的导师佛瑞斯特于1965年在 《企业的新设计》一文中提出。到70年代，它开始成为现代宏 观管理理论，也是当今最前沿的两大管理理论之一。圣吉则是 该理论的集大成者。
据专家们分析：农业经济时代，人们只要7-14岁接受教育 就足以应付此后40年工作生涯之所需；工业经济时代延伸为522岁；知识经济时代则必须终身学习。知识经济时代的团体则 必须成为学习型组织，才能适应终身学习的需要。
对于学习型组织来说，要设计出鼓励其成员不断成长的 个人职业生涯设计；对于个人来说，要以理清对我们真心向 往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活着。
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自我超越的修炼
建立个人愿景：对人生重 新聚焦，把焦点放在真心 追求的终极目标，由此引 导个人挖掘内心深处的热 情，主动选择人生方向。
保持创造性张力：创造性张力是指愿景与现实之间的差距。 它是自我超越的核心动力，能培养毅力的耐性，使你在人生 路上勇往直前；并且常常自问目前的环境是如何造成的、应 该如何改变环境。
Z型组织
长期雇佣 非专门化职业
个人责任 关注个人所有方面 非正式控制制度 少数服从多数决策
晋升速率缓慢
A型组织
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二、迪尔和肯尼迪的企业文化理论
哈佛大学鸟瞰
麦肯锡公司咨询报告
哈佛大学教授迪尔（Terrence Deal）和麦肯锡咨询公司顾问 肯尼迪（Allan Kennedy）在长期的企业管理研究基础上写出《企 业文化―企业生存的习俗和礼仪》一书。
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评价/荣誉：彼得斯在管理学界的地位无人能及。《经 济学人》杂志称他为管理大师中的大师，《商业周刊》因他 打破了传统的管理理念而称其为“商务的最佳伙伴和最恐怖 的梦魇”，《洛杉矶时报》称之为“后现代企业之父”， 《财富》杂志则干脆声称“我们生活在一个彼得斯时代”。