渠道为王：连锁体系
廖定进“队伍为本、渠道为王、产品致胜、科技为要”
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由此以来，银行代理业务将更能凸显对客户的资产配置 工具，成为客户资产配置与不可或缺的一环，围绕客户需求 开展，精细化进行客户需求与产品适配，真正做到以客户为 中心开展业务，让保险有温度的金融产品全面提升客户的保 障与安全感，这也是目前保险公司正在全力推动的银保市场 的转型升级期。在转型升级期需要监管、银行、保险公司相 向而行，共同努力。
随着渠道合作更加全面多样化，银保代理业务进入全面 的转型，也可以把这个阶段叫做转型调整期。很多中小寿险 公司目前处在转型调整期，相当于一个比喻，面临着体重与 肌肉的平衡问题，既要保持一定的体重，同时又要强身健体， 这时候公司既要有规模，又要有期交，有价值，不能因为转 型了，全部都是高价值期交、长期期交，那现金流就会产生 问题。
银保转型的四大发展策略
面对当前银保市场的发展形势与未来努力方向，从保险 公司角度，廖定进认为保险公司的发展策略简单概括为四个 方面 ：队伍为本、渠道为王、产品制胜、科技为要。
一，队伍为本。销售队伍代表服务能力，虽然现在网上 发展很迅速，但总体来看，在销售复杂产品，保障型产品的 转型升级期里面，队伍建设是非常重要。因为复杂型产品与 长期产品在网上销售，还是有一定的难度。银行与保险公司 如何构建一支外拓型的销售队伍，是当前需要思考与解决的 问题。同时，如何建立一支队伍来销售长期复杂的保障型产 品，也是需要监管部门、银行、保险公司三方共同思考与解 决的问题。
三，产品制胜。坚持以客户为中心，满足客户的需要， 满足银行销售场景的需要。因为在银行的销售场景上，在这 么短时间内，如何把这样复杂的场景产品销售出去，如何在 产品的开发当中能够满足这样的销售场景，确实是需要认真 思考的一个问题。总体来说，要实现产品的专属化、定制化、 灵活化，真正使保险产品能够嵌入到银行的销售与服务中。 包括保险公司的产品能不能跟进银行的销售场景，以及嵌入 到银行的产品当中。
渠道为王的营销观点
渠道为王的营销观点“渠道为王”是一种营销观点，强调了渠道在产品或服务推广和销售中的重要性。
这个观点认为，拥有广泛而有效的渠道网络是实现市场覆盖和销售增长的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，消费者有众多选择，如何让产品或服务能够被更多的目标受众所知晓和购买成为了企业营销的核心问题之一。
而渠道作为连接企业和消费者的桥梁，起到了至关重要的作用。
首先，渠道可以帮助企业将产品或服务推向更广泛的市场。
通过与各种经销商、零售商、代理商等合作，企业可以将产品分布到各个地区和销售点，提高了产品的可见性和可购买性。
这样一来，消费者更容易接触到产品，增加了购买的机会。
其次，渠道还能够提供市场反馈和消费者信息。
通过与渠道合作伙伴的密切合作，企业可以及时了解市场需求的变化、消费者的反馈以及竞争对手的动态。
这些信息对于企业优化产品、制定营销策略以及改进客户服务都非常重要。
此外，渠道还可以帮助企业降低营销成本和风险。
相较于直接面向消费者的营销方式，渠道合作伙伴通常会分担一部分销售和推广的责任，减轻了企业的压力。
同时，渠道伙伴在当地市场具有更深入的了解和资源，可以更好地适应不同地区的文化和消费习惯。
然而，要实现“渠道为王”的目标，企业需要建立良好的渠道合作关系，提供有竞争力的产品和服务，并不断优化渠道管理和支持。
此外，随着数字化营销的发展，企业还需要探索新的渠道模式，如电子商务、社交媒体营销等，以适应消费者购买行为的变化。
总的来说，“渠道为王”的营销观点强调了渠道在市场推广和销售中的重要性。
通过建立广泛而有效的渠道网络，企业可以提高产品的可见性、增加销售机会，并获取市场反馈和消费者信息，从而在竞争中获得优势。
然而，企业需要不断优化渠道管理和创新渠道模式，以适应市场变化和消费者需求的演变。
渠道为王国美苏宁
“渠道为王、终端制胜”可能是传统营销实战中最耳熟能详的一句话了，表现出企业对渠道和终端的重视程度，认为渠道和终端的数量（当然更重要的是质量，但很多企业更关注数量）决定企业的生存和发展。
特别是本世纪初的国美、苏宁电器在渠道和终端的成功案例，似乎更加印证了这一神话。
案例:渠道为王——家电连锁业的国美时代国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，2009年，国美电器入选中国最大的家电零售连锁企业。
国美门店总数（含大中电器）达1605家，覆盖全国256个城市。
完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系，并提出“我们员工与众不同”的口号，提出“超越顾客期望”的思想，提供“一站式服务”。
这些都是国美电器的规模化经营的基础。
最重要的，国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。
借助不断的降价，而且其卖场内家电产品价格普遍都低，不是某个品牌某款电器的单低，这样与其他竞争对手的价格差距越来越大. 国美之所以能够进行这种价格战，主要是有渠道优势。
首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低成本降低产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。
其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证价格优势。
国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。
他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。
他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。
销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
“渠道为王”注意事项
在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。
那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。
众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。
研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。
从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。
成为“渠道之王”的挑战真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。
相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。
成为“渠道之王”的挑战主要来自以下三个方面：1.渠道散乱。
中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。
消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2.区域差异大。
各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。
消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3.诸多不规范和非市场性因素。
由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。
消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。
也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。
渠道为王
渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
传播学原理习题(含答案、资料)
传播学教程习题库第一章传播学的对象和基本问题名词解释1. 传播：传播实质上是一种社会互动行为，人们通过传播保持着相互影响、相互作用的关系。
人与人之间的社会互动行为的介质既不单单是意义，也不单单是符号，而是作为意义和符号、精神内容和物质载体之统一体的信息。
所谓传播，即社会信息的传递或社会信息系统的运行。
2.传播学：传播学是研究社会信息系统及其运行规律的社会科学。
3.共通的意义空间：意味着传受双方必须对符号意义拥有共通的理解，否则传播过程本身就不能成立，或传而不通，或理解错误。
在广义上，共通的意义空间还包括人们大体一致或接近的生活经验和文化背景。
4.双重偶然性：指传播双方都存在着不确定性。
因此，通过传播所做出的选择就有受到拒绝的可能性。
填空题1、（库利）（填写人名）开创了界定传播概念的社会学传统，（皮尔士）（填写人名）开创了符号学或语义学传统。
2、施拉姆在《传播是怎样运行的》提出，传播至少有三个要素，它们分别是（信源）、（讯息）和（信宿）。
判断题（判断正误，不需说明理由）1、传播学正式成为一门社会科学的时间和新闻学的产生时间大致同期。
（❌）2、任何传播活动都有双重偶然性。
（❌）3、任何传播活动都能达成信息的共享。
（❌）单项选择题1、对传播学的理解，以下哪一项是错误的？（B）A、是一门新兴学科；B、是马克思的精神交往理论的具体化；C、是一门交叉学科；D、约在上世纪七八十年代传入我国。
2、对英文communication的传播学理解，以下哪一项是错误的？（C）A、传播的内容为非物质形态的信息；B、传播的意图是为了信息共享；C、一般而言，传播者具有主动性，受传者具有被动性；D、中译名“传播学”没有准确表达原有单词的交流含义。
3、施拉姆在《传播是怎样运行的》提出，传播至少有三个要素，以下选项哪一个不符合要求？（C）A、信源；B、讯息；C、媒介；D、信宿。
4、对信息的传播学理解，以下哪一项是错误的？（A）A、传播学的研究对象是不仅包括人类信息，而且包括自然和生物意义的信息；B、人类社会的信息不同于自然和生物意义信息；C、人类信息是物理载体和意义构成的统一整体。
而立第十一思：终端制胜,渠道为王解析
而立第十一思：终端制胜，渠道为王【@云际商业观察第十一思：终端制胜，渠道为王】我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈，这篇文章我们详细分解。
标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。
在上文我们讲过，类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。
产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大另外一个重要因素是渠道的可以复制。
终端制胜，渠道为王，是最能体现大零售的一句话，这篇文章与大家一起分享一下终端与渠道的内容，欢迎大家加我的新浪微博（@云际商业观察）和微信公众号（yunjibiz），一起探讨。
现在先分享两个案例。
第一个案例还是美的，美的这几年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，2011年的销售额应该是1400多亿，而两年前美的的内部目标是2015年2000亿，再造一个美的。
美的成功的关键是什么？我的理解是对渠道的掌控，有完善的家电经销商体系，当一个新的品类上市时，美的可以利用现有的经销商体系把新产品在全国各个零售卖场快速复制，第一时间送到消费者的面前，只有通过渠道把产品布满终端，才有可能实现快速销售，消费者看不到你的产品其它你夸得再好都是虚的。
正如当年打九阳的豆浆机，就是依靠渠道和终端的发力。
美的曾经进行过多元化的发展，进军了大型客车、公路养护车等领域，后来都退出了，只专注于白色家电领域，因为已经有可以复制的渠道。
虽然也进军房地产，但美的地产一直是谨慎发展，局限在较小的范围内。
第二个案例是王老吉和加多宝，王老吉和加多宝的纷争让我们看到了商战的复杂与多变，到底孰胜孰强一直是业内的焦点。
广药王老吉与加多宝你看好哪一个？两者都在大砸广告进行营销，但广告砸得再厉害，也一定要落地，实现销售，落地的关键就在于渠道。
渠道为王渠道营销技巧和基础管理
渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道营销是现代营销策略中至关重要的一环，它在产品推广、销售和传播过程中扮演着重要的角色。
本文旨在探讨渠道营销的基础管理和一些有效的渠道营销技巧，帮助企业提升市场竞争力。
一、渠道营销的基础管理1. 渠道选择选择合适的渠道对于产品的市场开拓和销售至关重要。
首先，企业需要调研目标市场的消费者需求和购买行为，确定消费者偏好的渠道类型。
其次，评估各种渠道的覆盖范围、销售能力和成本效益，以确定最适合企业的渠道。
2. 渠道建设渠道建设是为了确保产品能够高效地到达终端用户。
企业需要与渠道合作伙伴建立良好的供应关系，确保产品的正常供应。
此外，也需要与渠道合作伙伴共同制定经销政策和销售计划，确保各个环节的协调和合作。
3. 渠道管理渠道管理是保证渠道效益的关键，它包括渠道合作伙伴的培训、激励和绩效管理。
企业需要提供专业的培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技能和产品知识。
此外，合理的激励机制和绩效评估体系也能够激发渠道合作伙伴的积极性和销售能力。
二、渠道营销技巧1. 建立有效的分销网络建立一个强大的分销网络是渠道营销的关键。
企业需要通过渠道合作伙伴建立覆盖面广、服务质量高的销售网络。
在选择渠道合作伙伴时，企业需要注意其销售能力、市场影响力和专业度。
2. 优化渠道资源配置优化渠道资源的配置可以提高渠道效益和销售业绩。
企业需要根据不同产品的特点和市场需求，合理配置不同渠道的销售资源。
例如，高端产品可以选择与专业渠道合作，而大众产品可以选择与广泛的零售渠道合作。
3. 加强渠道合作伙伴培训渠道合作伙伴的培训是提升销售能力和服务质量的重要手段。
企业需要定期组织培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技巧和产品知识。
在培训过程中，企业可以分享市场动态和销售经验，帮助渠道合作伙伴更好地了解产品和市场。
4. 创新渠道管理方式创新渠道管理方式可以提高渠道运营效率和市场竞争力。
企业可以通过数字化技术和数据分析来优化渠道管理流程，提高渠道成本控制和效益评估的准确性。
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第二章：渠道为王：连锁体系
第二章：渠道为王：连锁体系
当你拥有渠道就会拥了大量的现金…
98%的连锁企业常常忽视的16重连锁杠杆：
1、渠道连锁
2、会员连锁
3、广告宣传连锁
4、现金流连锁
5、上游供货商连锁
6、下游顾客连锁
7、信用连锁
8、品质连锁
9、品牌连锁10、地域连锁11、互联网连锁12、注意力、眼球连锁13、翻牌连锁14、股权连锁15、加盟连锁16、特许经营
一、谁在运用这16重连锁杠杆呢？
沃尔玛———全球最大、最有钱的连锁企业
肯德基———在全中国拥有上万家店，而在美国本土也只有5000家
苏宁、国美、百丽鞋业、如家酒店、7天酒店、小肥羊火锅、两岸咖啡、易居中国、克丽缇娜、唯美、海王星辰、新东方、美特斯邦威、李宁、新华文轩、华润万家、红星美凯龙等等都是大型成功的连锁。
请问你的企业有连锁了吗？以上的16个连锁杠杆你用了吗？
如果用了，是真正的连锁？还是表面上的连锁呢？
二、以下几种连锁不是真正健康、长久的连锁：
1、资金、卡金没有总控的连锁
2、没有统一宣传的连锁
3、品牌没有统一的连锁
4、总公司不能管控，分公司各自为政的连锁
5、股权没有统一规划的连锁
6、市场没有统一规划的连锁
—————想想你的公司有没有这样的问题？
请问你是现在解决比较好呢？还是未来再解决呢？
还是一直这样下去不解决呢？
三、强势渠道的打造秘决：订单收购
如果你用得好，那将是一种变相的渠道兼并收购！
A：王中军-华谊兄弟：他是全中国典型的一家员工比老板出名的公司，著名导演冯小刚、影视巨星范冰冰。
都是他的员工。
以前做广告的，后面不好做。
然后关掉了公司，跑去美国。
花了几百万元学习最先进的金融战略。
回国之后，感慨说中国的生意太好做了！他先是做餐饮广告，不到一年就赚了一百万！但是他发现这个生意门槛太低了，就跟兄弟们说：“这个生意不能做了，说我们要做高门槛的生意”。
于是找了中国银行，说服了行长，接下了12500家中国银行的招牌。
但是银行要审查其资质，但是王中军只有100万，怎么看也不够。
于是找到100家广告公司，让这些广告公司做他的子公司，合并报表。
以一年为期，如果做不再改回来。
后来银行审查，资质够了。
于是银行同意了，这单做下来赚了4.5亿!后天这些子公司都不走，变相的收购了许多广告公司，这是也一种变相的兼并收购。
B：看看原来的制造企业：雷氏照明又是怎么迅速打造渠道的
雷氏照明在股权重整后，公司现金流几乎断裂，欠原来两个股东高达1.6亿。
庆幸的是老板
吴长江个人信用高，获得公司内部下属员工与上下游供应商经销商的大力支持。
两年时间慢慢的好起来，市场原因逼得公司必须迅速壮大市场。
后来经金融专指导，采用翻牌连锁方法。
在市场找到600家地理位置良好的传统照明店，每家借三万，只要求这些店换上自己的招牌，什么时候有钱再还都可以。
如此一来，全中国有600多家传统照明店挂上他们的招牌。
此后，公司品牌一跃而起，业绩迅速倍增。
如今雷氏照明已是成功的上市公司！
C、看看身边的、我们学员是怎么样做到的：
蔡虹导师辅导的东莞学员黄昌胜，做小吃的，运用翻牌连锁。
先借合作商三万，在人来人往的最旺地方开店。
运用金融方法，在半年多时间迅速开了10多家连锁。
蔡虹导师辅导的厦门学员厦门宜家家居杨海龙，做按摩器材的，想要做国内市场，却不知道怎么打开市场。
经蔡虹导师辅导后，一来借用新加坡第一品牌也想做中国市场的公司，于是他取得了这家公司的授权，在中国做市场的，运用蔡虹导师所说的：第一品牌、第二品牌的策略迅速做开了国内市场。
蔡虹导师辅导：深圳学员万基（上市公司）董事长金颂，运用蔡虹导师所说集团公司资金总
控的方法，让总公司拥有大量的现金，在人流量大的地方开街店，让原本资金被大型卖场拖欠的形势得以扭转。
四、渠道扁平化的时代已经到来
传统渠道组图：
传统渠道的弊端：
1、产品周转周期长，损耗大
2、产品线拉得过长，管理困难
3、经销商太多，又不属于自己公司，无法管理
4、容易窜货，经销商之间竞争，经销商之间相互抬价或压价，市场价格混乱
5、经销商为了谋高利而造假，销售其它劣质商品
6、资金周转慢，容易造成呆帐、坏帐
7、总公司无资金周转，发展缓慢，随时隐藏危机
五、蔡虹导师新型渠道的好处：
蔡虹导师：渠道扁平化组图
1、总公司可以总控资金，管理渠道
2、总公司拥有充足的现金流，让公司健康快速地发展壮大
3、商品周转快，利润无形中增高
4、能给予客户更好的服务，公司品牌得以提升
5、能解决许多隐形的问题，公司可以长久健康的发展。