渠道为王-销售渠道建设
如何建立自己的销售渠道
如何建立自己的销售渠道建立自己的销售渠道是一个极具挑战性但同时也是非常重要的任务。
一个成功的销售渠道可以帮助企业推广产品或服务，提高销售额，并与潜在客户建立良好的关系。
下面将介绍一些关于如何建立自己的销售渠道的方法。
第一步：了解目标市场和客户在建立销售渠道之前，企业需要深入了解目标市场和客户的需求。
通过市场调研和分析，确定目标客户的特征和偏好，并找到合适的渠道来接触他们。
了解目标市场和客户将帮助企业选择最适合的销售渠道和推广策略。
选择合适的销售渠道是至关重要的。
企业可以根据产品的特性、目标市场和客户需求来评估不同的渠道选项。
例如，对于消费品，可以选择线上销售和实体店销售；对于企业服务，可以通过直销、代理商或经销商来销售。
选择合适的销售渠道将有助于提高销售额和满足客户需求。
第三步：与渠道合作伙伴建立合作关系与渠道合作伙伴建立合作关系是建立销售渠道的关键步骤之一、企业可以通过合作、合资或特许经营等方式与渠道合作伙伴合作。
在与合作伙伴建立合作关系之前，企业需要进行充分的尽职调查，确保合作伙伴有良好的声誉和可靠的销售能力。
建立良好的合作关系将有助于提高销售渠道的效率和覆盖范围。
第四步：为销售渠道提供支持为销售渠道提供支持是确保销售渠道稳定运营的关键要素之一、企业可以通过培训销售人员、提供市场营销材料、提供售后服务等方式来支持销售渠道。
同时，定期与销售渠道进行沟通和协调，了解客户需求和市场趋势，并及时调整销售策略，以保持渠道的竞争力。
第五步：监控和评估销售渠道监控和评估销售渠道的绩效是确保销售渠道持续发展的关键步骤之一、企业可以通过设定合适的销售目标和指标来监控销售渠道的绩效，并定期进行评估和调整。
通过监控和评估，企业可以识别和解决销售渠道中的问题，并优化销售过程，以提高销售额和客户满意度。
总结起来，建立自己的销售渠道需要企业深入了解目标市场和客户需求，选择合适的销售渠道，与渠道合作伙伴建立合作关系，并为销售渠道提供支持。
廖定进“队伍为本、渠道为王、产品致胜、科技为要”
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由此以来，银行代理业务将更能凸显对客户的资产配置 工具，成为客户资产配置与不可或缺的一环，围绕客户需求 开展，精细化进行客户需求与产品适配，真正做到以客户为 中心开展业务，让保险有温度的金融产品全面提升客户的保 障与安全感，这也是目前保险公司正在全力推动的银保市场 的转型升级期。在转型升级期需要监管、银行、保险公司相 向而行，共同努力。
随着渠道合作更加全面多样化，银保代理业务进入全面 的转型，也可以把这个阶段叫做转型调整期。很多中小寿险 公司目前处在转型调整期，相当于一个比喻，面临着体重与 肌肉的平衡问题，既要保持一定的体重，同时又要强身健体， 这时候公司既要有规模，又要有期交，有价值，不能因为转 型了，全部都是高价值期交、长期期交，那现金流就会产生 问题。
银保转型的四大发展策略
面对当前银保市场的发展形势与未来努力方向，从保险 公司角度，廖定进认为保险公司的发展策略简单概括为四个 方面 ：队伍为本、渠道为王、产品制胜、科技为要。
一，队伍为本。销售队伍代表服务能力，虽然现在网上 发展很迅速，但总体来看，在销售复杂产品，保障型产品的 转型升级期里面，队伍建设是非常重要。因为复杂型产品与 长期产品在网上销售，还是有一定的难度。银行与保险公司 如何构建一支外拓型的销售队伍，是当前需要思考与解决的 问题。同时，如何建立一支队伍来销售长期复杂的保障型产 品，也是需要监管部门、银行、保险公司三方共同思考与解 决的问题。
三，产品制胜。坚持以客户为中心，满足客户的需要， 满足银行销售场景的需要。因为在银行的销售场景上，在这 么短时间内，如何把这样复杂的场景产品销售出去，如何在 产品的开发当中能够满足这样的销售场景，确实是需要认真 思考的一个问题。总体来说，要实现产品的专属化、定制化、 灵活化，真正使保险产品能够嵌入到银行的销售与服务中。 包括保险公司的产品能不能跟进银行的销售场景，以及嵌入 到银行的产品当中。
渠道为王的营销观点
渠道为王的营销观点“渠道为王”是一种营销观点，强调了渠道在产品或服务推广和销售中的重要性。
这个观点认为，拥有广泛而有效的渠道网络是实现市场覆盖和销售增长的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，消费者有众多选择，如何让产品或服务能够被更多的目标受众所知晓和购买成为了企业营销的核心问题之一。
而渠道作为连接企业和消费者的桥梁，起到了至关重要的作用。
首先，渠道可以帮助企业将产品或服务推向更广泛的市场。
通过与各种经销商、零售商、代理商等合作，企业可以将产品分布到各个地区和销售点，提高了产品的可见性和可购买性。
这样一来，消费者更容易接触到产品，增加了购买的机会。
其次，渠道还能够提供市场反馈和消费者信息。
通过与渠道合作伙伴的密切合作，企业可以及时了解市场需求的变化、消费者的反馈以及竞争对手的动态。
这些信息对于企业优化产品、制定营销策略以及改进客户服务都非常重要。
此外，渠道还可以帮助企业降低营销成本和风险。
相较于直接面向消费者的营销方式，渠道合作伙伴通常会分担一部分销售和推广的责任，减轻了企业的压力。
同时，渠道伙伴在当地市场具有更深入的了解和资源，可以更好地适应不同地区的文化和消费习惯。
然而，要实现“渠道为王”的目标，企业需要建立良好的渠道合作关系，提供有竞争力的产品和服务，并不断优化渠道管理和支持。
此外，随着数字化营销的发展，企业还需要探索新的渠道模式，如电子商务、社交媒体营销等，以适应消费者购买行为的变化。
总的来说，“渠道为王”的营销观点强调了渠道在市场推广和销售中的重要性。
通过建立广泛而有效的渠道网络，企业可以提高产品的可见性、增加销售机会，并获取市场反馈和消费者信息，从而在竞争中获得优势。
然而，企业需要不断优化渠道管理和创新渠道模式，以适应市场变化和消费者需求的演变。
“渠道为王”注意事项
在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。
那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。
众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。
研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。
从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。
成为“渠道之王”的挑战真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。
相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。
成为“渠道之王”的挑战主要来自以下三个方面：1.渠道散乱。
中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。
消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2.区域差异大。
各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。
消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3.诸多不规范和非市场性因素。
由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。
消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。
也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。
《出校园做总监》总监篇-控制住了渠道,等于控制了半个销售部
控制住了渠道，等于控制了半个销售部“业绩至上，渠道为王”是销售部经常念叨的两项重要的工作，抛开业绩不说，渠道是销售部及企业业绩的重要来源，基本都是销售部靠一次一次拜访，长期客情，甚至付出了多次被灌倒的代价拿回来的。
这就是销售部在公司里傲气的资本——没有人比他付出得更多，没有人比他在渠道商那里的地位更高（老板也不例外），他的一言一行都将直接影响渠道商是否继续与公司合作。
但问题也同时出现，销售部遇到产品尤其是新品上市，第一个想法就是：有现成的渠道就马上铺货拿钱，没有现成的渠道就马上开辟。
这样能够使企业在短时间内迅速获得一些利润，但长期看来，本来还需要培育、改进的产品在很短的时间里进入了各种渠道，想撤回改进难上加难。
还有一些销售人员及不负责任的经销商，为了完成业绩获得提成，在一些C2C 网站进行低价出售或窜货，导致整个市场混乱不堪。
总监对于这种情况，必须拿出可行的渠道管理办法，只有控制了渠道，才能真正管理销售部。
企业赖以生存的不是产品，而是以产品为中心的盈利模式。
对终端用户而言，选择购买产品能否给他们带来实质性的改变；对代理商而言，选择代理产品能否盈利，回报率是多少。
新品的上市，不管市场推广力度有多大；不管传导给消费者的产品优势有多诱人，在销售之初，如何让终端用户或代理商从中收益，才是企业首先要考虑的问题。
这并不是很多人概念中的用价格体系以及招商、销售政策的制订就可以实现的。
对终端用户而言，盈利模式包含了生产成本的减低，安全系数的提高以及服务体系的保障等内容。
对代理商而言，盈利模式包含了产品的盈利能力，发展前景，风险系数以及投入产出比等。
赢利模式是为产品为中心量身定制的，根据产品的特点，消费对象，消费习惯以及销售商在自身能力而制定的，应包含以下几点内容：1、产品如何导入市场？产品进入市场必然找到切入点，应采用什么方式让产品面向客户？2、产品如何让客户接受？除了厂方的广告宣传之外，还包含了产品具体的推广方案。
销售渠道搭建 策划书3篇
销售渠道搭建策划书3篇篇一销售渠道搭建策划书一、策划背景随着市场竞争的加剧，企业需要不断拓展销售渠道，提高产品或服务的市场覆盖面和销售额。
本策划书旨在为企业搭建一个有效的销售渠道，以满足市场需求，提高市场竞争力。
二、目标市场根据企业的产品或服务特点，确定目标市场为[具体市场]。
三、销售渠道搭建策略1. 线上渠道：建立企业官方网站，优化网站用户体验，提高搜索引擎排名；利用电商平台，开设品牌旗舰店，开展网络营销活动。
2. 线下渠道：与经销商、代理商建立合作关系，拓展销售网络；开设线下体验店，提高品牌知名度和产品展示效果。
3. 合作渠道：与相关行业的企业进行合作，开展联合营销活动，扩大品牌影响力。
四、销售渠道搭建步骤1. 市场调研：了解目标市场的需求和竞争情况，为销售渠道搭建提供依据。
2. 合作伙伴筛选：根据市场调研结果，选择合适的经销商、代理商、电商平台等合作伙伴。
3. 渠道建设：与合作伙伴进行沟通，建立合作关系，开展渠道建设工作。
4. 渠道管理：建立销售渠道管理制度，对渠道进行有效的管理和监督，确保渠道的稳定和持续发展。
5. 渠道优化：根据市场变化和销售情况，对销售渠道进行优化调整，提高销售效率和效果。
五、营销活动策划1. 线上营销活动：利用社交媒体、搜索引擎广告、电子邮件营销等方式，开展线上营销活动，提高品牌知名度和产品销量。
2. 线下营销活动：开展产品推广活动、参加行业展会、举办促销活动等，提高品牌知名度和产品销量。
六、销售渠道搭建预算1. 线上渠道建设费用：包括网站建设、电商平台入驻费用等。
2. 线下渠道建设费用：包括经销商、代理商拓展费用、线下体验店装修费用等。
3. 营销活动费用：包括广告投放、促销活动费用等。
4. 人员费用：包括渠道管理人员、营销人员等人员费用。
5. 其他费用：包括办公设备购置、差旅费等其他费用。
七、风险评估与控制1. 市场风险：关注市场变化，及时调整销售渠道搭建策略。
2. 合作伙伴风险：建立合作伙伴评估机制，选择合适的合作伙伴。
渠道为王
渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
渠道为王渠道营销技巧和基础管理
渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道营销是现代营销策略中至关重要的一环，它在产品推广、销售和传播过程中扮演着重要的角色。
本文旨在探讨渠道营销的基础管理和一些有效的渠道营销技巧，帮助企业提升市场竞争力。
一、渠道营销的基础管理1. 渠道选择选择合适的渠道对于产品的市场开拓和销售至关重要。
首先，企业需要调研目标市场的消费者需求和购买行为，确定消费者偏好的渠道类型。
其次，评估各种渠道的覆盖范围、销售能力和成本效益，以确定最适合企业的渠道。
2. 渠道建设渠道建设是为了确保产品能够高效地到达终端用户。
企业需要与渠道合作伙伴建立良好的供应关系，确保产品的正常供应。
此外，也需要与渠道合作伙伴共同制定经销政策和销售计划，确保各个环节的协调和合作。
3. 渠道管理渠道管理是保证渠道效益的关键，它包括渠道合作伙伴的培训、激励和绩效管理。
企业需要提供专业的培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技能和产品知识。
此外，合理的激励机制和绩效评估体系也能够激发渠道合作伙伴的积极性和销售能力。
二、渠道营销技巧1. 建立有效的分销网络建立一个强大的分销网络是渠道营销的关键。
企业需要通过渠道合作伙伴建立覆盖面广、服务质量高的销售网络。
在选择渠道合作伙伴时，企业需要注意其销售能力、市场影响力和专业度。
2. 优化渠道资源配置优化渠道资源的配置可以提高渠道效益和销售业绩。
企业需要根据不同产品的特点和市场需求，合理配置不同渠道的销售资源。
例如，高端产品可以选择与专业渠道合作，而大众产品可以选择与广泛的零售渠道合作。
3. 加强渠道合作伙伴培训渠道合作伙伴的培训是提升销售能力和服务质量的重要手段。
企业需要定期组织培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技巧和产品知识。
在培训过程中，企业可以分享市场动态和销售经验，帮助渠道合作伙伴更好地了解产品和市场。
4. 创新渠道管理方式创新渠道管理方式可以提高渠道运营效率和市场竞争力。
企业可以通过数字化技术和数据分析来优化渠道管理流程，提高渠道成本控制和效益评估的准确性。
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渠道的系统设计
所有权式
垂直分销系 统
契约式
批发商支持 的自愿连锁 系统
特许经 营系统
制 造商 支持 的 零售 特许 系统
制 造商 支持 的 批发 特许 系统
批发商支 持的零售 特许系统
管理 式
零售商 合作系 统
服 务业 支持 的 零售 特许 系统
（三）水平分销渠道模式
水平式分销渠道也称横向联合式分销渠道。它 是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形 成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员 企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经 济地去实现产品在更大范围内的销售。 水平式分销渠道，比较适合实力相当并能实现 营销优势互补的企业之间的联合。其不足是成 员企业之间容易产生矛盾和冲突。
案例
2001年，可口可乐却卖上了雀巢牌子的茶饮料。随着经济发展带 来社会生活水平的不断提高，中国饮料市场已进入了一个多元化 发展的时期。可口可乐也早已将触角伸向了非碳酸领域，于是可 口可乐生产的水、果汁、茶等纷纷粉墨登场。
瞄准这一快速成长起来的市场，可口可乐与雀巢及时整合了 两大跨国公司的综合优势，共同斥资组建了新公司BPW（全球饮 料伙伴），以全新的姿态携手打造新一代茶饮料，为全球茶饮料 市场增添了一个令人瞩目的新兴品牌“雀巢冰爽茶”，并立志成 为全球即饮茶、咖啡和功能性饮料市场的领导者。
订货
Ordering
融资
Financing
1，信息(Information)：收集和传播营销环境中有关 潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销 信息。
2，促销(Promotion)：发送和传播有关供应物的富有 说服力的用来吸引顾客的沟通材料。
3，交易谈判(Negotiation)：尽力达成有关产品的价 格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有 权的转移。
这种方式造成了危机，许多加盟商按照自己的理解改
变了汉堡口味，有的甚至增加了许多复杂的品种，这 是对麦当劳经营方式的"腐蚀"。麦当劳看到这一点。 1955年麦当劳在芝加哥东北部开设了第一家"样板店" ，并建立了一套严格的运营制度--QSCV运营系统，即 优质服务、质佳味美、清洁卫生、提供价值。麦当劳
（四）多渠道分销模式
多渠道分销模式是指对同一或不同的分 市场采用多条渠道营销系统。 这种系统一般分为两种形式：一种是生 产企业通过多种渠道销售同一商标的产 品，这种形式易引起不同渠道间激烈的 竞争（家电下乡）；另一种是生产企业 通过多渠道销售不同商标的产品。
某食品制造企业的分销渠道模式
食品制造企业
3．成员间靠谈判和讨价还价建立联系 在这种模式中，每一个成员关心的是商品能
否进入下一个分销环节，很少考虑渠道的整体 利益。为此，各成员之间联系是通过谈判和讨 价还价建立的。由于成员之间缺乏信任感，渠 道进出极其随意，赊了交易关系外不存在其他 相互联系和约束，所以网络成员之间的关系是 松散的。
（二）垂直分销渠道模式
参与者是商品流通过程中各种类型的中 间商
前提是商品所有权的转移
二、销售渠道的作用 无中间商的情景
1 2 3
4 5
A. 无中间商参与 交易联系的次数
6
MxC=3X3=9
7 8 9
= Manufacturer
= Customer
销售渠道的作用 有中间商的情景
1 4
商店Store
2
5
B. 有中间商参与 的联系次数
零
零
售
售
商
商
一级经销商
二级 二级 经销商 经销商
零
零
售
售
商
商
格力垂直分销渠道系统图 格力
合资区域销售公司
经销商
零零 售售 商商
经销商
零零 售售 商商
1、公司式分销系统
公司式分销系统是指一家公司拥有和控 制若干生产机构、批发机构、零售机构 等，控制着分销的若干渠道乃至全部渠 道，综合经营和统一管理商品的生产、 批发和零售业务。
2．建立途径是投资和兼并 公司型的分销模式形成途径主要是两个：一个通过 企业投资设立新的分支机构来形成，如生产企业投资 建立销售公司；二是通过企业间兼并、合并等形式将 其他机构并人本公司系统而形成，如大型零售企业购 买生产企业股权，生产企业兼并各种批发、零售机构 等。
3．基本类型分别由生产企业、商业企业控制 公司型的商品分销模式有两种基本类型：第
（零层通
路）
直效营销
目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、 网络营销
制造商
运输者/仓库
分销商
运输者
顾客
2）所有权流程：
供应商
制造商
分销商
顾客
3.付款流程：
供应商
银行
制造商
银行
分销商
银行
顾客
4.信息流程：
供应商
运输者/仓库
制造商
运输者/仓库
分销商
运输者
顾客
5.促销流程：
供应商
广告代理商
制造商
广告代理商
分销商
顾客
2
五、分销渠道模式
（一）传统分销渠道模式 传统式分销渠道也称松散式分销渠道。 其主要特点是具有很大的灵活性，其成 员们可以根据自己的情况随时作出进入 或退出的决定，成员之间的关系往往是 临时的、松商标型特许经营，在这一阶 段，特许商向加盟商提供的仅仅是商品和商标的使用 权，作为回报，加盟商需定期向加盟商支付费用。例 如，通用汽车公司、福特公司、爱克森石油公司、壳 牌公司、可口可乐公司、麦当劳公司等都采取这种方 式从事经营的，这也被称之"第一代特许经营"。
但是，"第一代特许经营"在实践中遇到--系列问题， 麦当劳公司也一样。麦当劳兄弟1937年创办汽车餐厅 起家，通过改进厨房设备与生产程序，使汉堡生产制 作速度大大提高，吸引了大量顾客。20世纪20年代初 ，麦当劳利用特许经营形式建立自己的经营体系。一 开始，他们采取的是"第一代特许经营"方式，即只在开 业之初指导店铺外观和外送服务的细节，以后就两不 相干了。
销售渠道建设
第一节 选择渠道模式
一、销售渠道的定义
销售渠道是指某种货物或劳务从生产者 向消费者移动时，取得这种货物或劳务 所有权或帮助转移其所有权的所有企业 或个人。 简单地说，销售渠道就是商品和服务从 生产者向消费者转移过程的具体通道或 路径。
销售渠道的起点是生产者，终点是用户 中间环节包括各种批发商、零售商、商 业服务机构（如经纪人、交易市场等） 。
8，付款(Payment)：买方通过银行和其他金 融机构向销售者支付账款。
9，所有权转移(title)：所有权从一个组织或个 人转移到其他组织或人的实际转移。
10，服务(service)：服务支持是渠道提供的附 加的服务（信用、交货、安装、修理）
四、销售渠道的流程
1）实体流程（物流）：
供应商
1)
运输者/仓库
MxC=3+3=6
3
6
= Manufacturer
= Customer
= Distributor
三、销售渠道的功能
所有权转移
Transfer
付款
Payments
物流
Physical Distribution
承担风险
Risk Taking
信息
Information
沟通
Communication
谈判
Negotiation
一级分销商A
一级分销商B
食品连锁店 二级批发商 大中型超市 二级分销商C
小超市 小食杂店
地区百货店 地区食品店
第二节 渠道的设计
一、 渠道的长度设计 二、 渠道的宽度设计 三、 渠道的广度设计
一、渠道的长度设计
直 接 超 短 通 路 直接销售 上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销
通路
（2）零售商合作组织。这是零售商带头 组织的企业实体，开展批发业务和可能 的生产活动。其成员通过零售商合作组 织集中采购，联合进行广告宣传。按成 员的购买量比例分配获得的利润。非成 员零售商也可以通过合作组织采购，但 是不能分享利润。
（3）特许经营组织 可分为三种：第一种是由制造商倡办的零售特 许经营系统。这种系统在汽车行业等特别多见 ，例如，福特汽车公司特许经销商出售它的汽 车，这些经销商都是独立的生意人，但是同意 满足有关销售和服务的各种条件。（安徽风之星）
公司式分销系统的特征
1．产权、管理一体化 分销渠道成员的联系是建立在产权统一基础上的相
互分工协作关系，通过企业组织内部的管理组织及其 管理制度和方法，各部门或机构间保持有长期而稳定 的层级结构，紧密联接着从生产到消费的各个环节。 它们统一按照公司的计划目标和管理要求进行着内部 的商品交换和转移，完成整个公司系统的生产和商品 分销过程。
借助这样的经营模式推行了第二代特许经营，全世界
所有麦当劳使用的调味品、肉和蔬菜的品质均由公司 统一规定标准，制作工艺也完全--样，每推出一个新品 种，都有一套规定。麦当劳正是依靠这样的经营使其 获得迅速发展。
3、管理式分销系统
在管理型分销模式中，通常存在一个或少数几 个核心企业，这些企业由于其自身拥有强大的 资产实力、生产规模、良好信誉及品牌声望， 使其在渠道体系中具有优越的地位，构成对其 他网络成员的巨大影响力。正因为如此，使一 批中间商愿意接受核心企业的指导，成为渠道 成员，围绕核心企业及其产品展开分销活动。
作为两大公司首度合作的结晶，雀巢冰爽茶系列刚一推出便 在世界各地广受欢迎，并迅速在全球拥有了五个最大的市场，包 括美国、加拿大、台湾、意大利和西班牙，在全世界拥有1.85亿 单箱的销售业绩，相当于10.5亿升。如今，在美国的6000多家麦 当劳餐厅中都可以随时找到雀巢冰爽茶。