三级人力资源规划[1]
人力资源管理师(三级)计算、图表分析题
解： • 总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/ （24000+18000） • 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 • 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 • 人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间 的费用 • 录用比=录用人数/应聘人数*100% • 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% • 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
答：(1)计算单台设备定员人数，即看管定额多人一机 共同进行看管的设备，其岗位定员人数即单台设备 的看管定额，则：
• (2)计算2009年该类设备的定员人数 设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的 班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数 的。则：
例5、某企业主要生产A、B、C三种产品。三种产品的单位产品工时定额和2008年的订单如表 1—4所示。预计该企业在2009年的定额完成率为110%，废品率为3%，员工出勤率为95%。 [2007年11月三级真题]
人力资源部经理工作说明书 一、基本资料 岗位名称 岗位编码 直接上级 定员标准 二、岗位职责 （一）概述 （二）工作职责 1、负责人力资源发展规划的制定与完善； 2、负责人力资源管理系统的建立与维护； 3、负责人员的招聘与人才的储备； 4 负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚； 5 负责各种绩效管理制度的制定； 6 负责员工劳动关系的处理； 7、完成公司交付的其他工作任务。 三、监督与岗位关系 （一）所受监督与所施监督 1、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 （二）与其他岗位关系 1、内部联系：··· ··· 2、外部联系：··· ··· 人力资源部经理 ×××××× 总经理 1人 岗位等级 所属部门 直接下级 编制日期 ··· ··· 人力资源部 ××× ××××年××月
三级人力师应试宝典之人力资源规划
第一章人力资源规划同步练习（一）单选题1.人力资源管理的基础是（）A.人力资源计划B.人员培训C.劳动定定额D工作分析2.根据生产问题核算定员人数属于（）A.按设备定员 B .按岗位定员C按劳动效率定员D按比例定员3.（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则.A共同发展原则B学习与创新并重C适合企业特点D保持动态性原则4.1-5年的人力资源规划称为（）A长期规划B中期规划C短期规划 D 组织规划5.（）岗位信息的来源无法保证其客观性与真实性。
A 直接观察B 任职者报告C 同事报告D书面资料6.将分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，属于（）A 横向扩大工作B纵向扩大工作C工作丰富化D工作满负荷7.劳动定员标准的三要素是（）A概述、正文、补充B封面、前言、目次C名称、范围、标准D附录、脚注、条文注8.（）是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的A管理制度B技术范围C业务规范D企业基本制度9.按岗位定员又分为工作岗位定员和（）A 职责范围B技术范围C业务规范D企业基本制度10.在采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是（）A核定各岗位的工作任务量B核定各岗位的名称C核定各岗位的职责D核定各岗位的权限（二）多选题1.岗位劳动规则的内容是（）A时间规则B组织规则C行为规则D协作规则E培训规则2.工作岗位分析的最终成果（）A工作说明书B作业程序图C岗位规范D职务晋升图E业务流程图3.岗位规范又称（）A岗位标准B岗位规则C岗位员工规范D组织规则E劳动规范4.从计量单位看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是（）A人·年B人·月C人·季D人E人/年5.人力资源费用支出控制的原则有（）A及时性原则B节约性原则C适应性原则D标准化原则E责权利相结合原则6.现代人力资源管理的基本职能有（）A录用B保持C发展D考评E调整7.工作岗位分析住处主要来源于（）A书面资料B访谈C工作日志D同事报告E直接观察8.为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有（）A任务整体性B多样化C任务的意义D自主权E任务重要性9.编制定员标准的原则有（）A依据科学B方法先进C计算统一D形式简化E内容协调10.编制定员标准的原则有（）A战略规划B费用规划C组织规划D企业组织变革规划E人员规划（三）简答题如何进行人工成本预算的审核？（四）计算题（1）某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，问该工种定员人数为多少？（2）某车间有一套制氧量50m3/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为255工分，乙方岗位为300工分，丙岗位为245工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为多少？同步练习答案（三）简答题解析：(参见教材第52-55页)（1）注重内外部环境变化，进行动态调整。
人力资源三级
人力资源三级（人力资源三级）一般指人力资源管理师（从事人力资源管理职业的职称证等级）
人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。
基本信息
中文名人力资源管理师外文名Human resources management division
职位简介
人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。
2020年人力资源部《力资源社会保障部办公厅关于对水平评价类技能人员职业资格退出目录有关安排进行公示的公告》中提出，将人力资源管理师退出《国家职业资格目录》（附表63项）[2] ，国家自2020年开始，取消”企业人力资源管理师资格证书“，人力资源管理师证书作为目前人力资源领域唯一的专业技能证书。
职业定义
人力资源管理师证书是由国家人力资源和社会保障部颁发，人力资源管理师等级职业资格证书是一种职业技能鉴定证明、劳动工种（岗位）操作技能证明、职业准入证明。
2020年开始国家不再对人力资源管理师进行认定和发证，转为社会化等级认定，由用人单位和相关社会组织按照职业标准或评价规范开展职业技能等级认定、颁发职业技能等级证书，支持服务技能人才队伍建设。
[1]
人力资源管理师（Human Resources Professional，HRP）是指从事人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系/劳动关系管理等工作的专业管理人员。
人力资源管理师共设四个等级，分别为：人力资源管理员、助理人力资源管理师、人力资源管理师、高级人力资源管理师。
人力三级理论知识总结A
助理人力资源管理师（三级）理论知识教材总结新教育培训中心教务部第一章1 人力资源规划的容1、战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有重要地位，人力资源规划又称为人力资源管理活动的纽带。
2 工作岗位分析概述P2工作岗位分析对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程工作岗位分析的中心任务为企业人力资源管理提供基本依据，实现：适才适所，人尽其才，人事相宜，位得其人（1）岗位描述；（2）岗位要求3 工作岗位分析概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工担任本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程4 工作岗位分析的容在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间围做出科学的界定，然后再对岗位在活动的容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。
(完整版)人力资源管理师三级案例分析及答案
（一）人力资源规划：A、老白在绿化化工人力资源当助理。
最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份公司五年人力资源规划。
其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
本公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%.再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%到6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的。
工程师里只有三个妇女。
蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。
白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。
分析要求：1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他制定一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案：1、老白在编制这项计划时需要考虑以下因素：1）公司的现状2)员工的变动概率3)政策因素4)公司的发展状况2、根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则：1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。
[精品]2017年人力资源管理师三级考点整理
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第一章人力资源规划一、人力资源规划的基本概念(一) 人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业的所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
(二) 人力资源规划的内容1. 战略规划.即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2. 组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3. 制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4. 人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5. 费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控制。
二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
人力资源管理师三级旧教材案例汇总
第一章人力资源规划方案设计题1．A企业是一个科研开发公司，对技术型人才有着很强需求，但是为了能够激励员工作出业绩，该公司一直实行末尾淘汰制的做法，结果是经常导致在年终的时候会有一批业绩不好的员工离开公司，同时，也有一些业绩相对比较好的员工也会离开公司。
公司人力资源部门和决策层召开会议分析问题的症结，认为问题出在岗位设计上，其实，科研单位本身的工作性质决定了工作内容相对比较单一，也比较枯燥，同时由于严格的绩效考核，使得公司的工作气氛比较沉闷。
现在您是人力资源部门的经理，公司决定让您提出一个解决方案，请您从人力资源规划的角度，针对此公司的具体情况，设计一个简单的方案，来解决这个问题。
2．常青公司拟对公司的人力资源进行重新规划，为此公司人力资源部决定先进行岗位分析，请你为常青公司设计一份岗位分析问卷。
参考答案：1．答题要点如下（具体的方案可个性化进行设计）：A企业的岗位设计出现问题，也就是说岗位设计不合理，应对岗位重新进行分析和设计。
岗位设计应当满足提高工作效率、提高服务，使劳动分工更加合理、默契，使工人环境进一步改善。
一、岗位设计主要内容（1）扩大工作范围、丰富内容、合理安排任务。
因为雷德公司性质决定了工作内容相对单一，比较枯燥，因而有必要对工作内容进行丰富，范围也可以扩大，合理安排相关人员任务，做到多样化，让员工尽可能轮流操作不同工作；使员工认识工作任务总体性；明确任务意义；让员工有自主权；并即时进行反馈。
（2）让员工的工作都能满负荷，有效时间充分利用。
（3）建立“健康、舒适、安全”的工作环境，创造一个比较适合工作的轻松气氛。
二、让岗位的设置符合要求（1）每一个岗位设置人数要相当，任务能得以体现；（2）各个岗位设置要有效配合，能充分发挥组织效应；（3）公司关系比较沉闷，使岗位之间应有良好的相互关系，发挥积极效应；（4）岗位设计要符合经济原则，设计要科学、合理，体现系统化原则。
三、做好公司总体人力资源计划，对公司现在情况以及外部环境进行分析，制定出符合现在以及将来自身发展的人力资源管理发展规划2．岗位分析调查问卷的参考范本你好！这是一份需要你认真填写的关于工作方面的问卷，希望如实回答我们所提出的问题。
人力资源三级计算题公式
第一章：人力资源规划一、核定人数用的基本方法某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务量/某类人员工作（劳动）效率1，按劳动效率定员定员人数= 计划期生产任务总量工作劳动效率×出勤率班产量定额=工作时间工时定额定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）年制度工日×8×定额完成率×出勤率定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）年制度工日×8×定额完成率×出勤率×(1-计划期内的废品率) 2，按设备定员：定员人数=需要开动设备的台数定员人数×每台设备开动的班次工人看管定额×出勤率3，按岗位定员：定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间-个人需要休息宽放时间4，按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员人数×定员标准（百分比）5，按组织机构、职责范围和业务分工来定员二、做经营预算的两个公式。
算了再干：收入-利润=成本；干了再算：收入-成本=利润第二章：招聘与配置1，成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用2，招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本3，数量与评估录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%第五章薪酬管理企业从业人员年人均工作时数=企业年度工时+年加班工时-损耗工时企业从业人员年平均人数生产法：增加值=总产出-中间投放收入法：增加值=劳动才报酬+固定资产折旧+生产税妆额+营业额2，核算人工成本把风入产出指标1，销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）= 人工费用/员工总数销售收入（营业收入）/员工总数= 薪酬水平单位员工销售收入（营业收入）2，劳动分配率：人工费用/增加值（纯收）。
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（一）、人力资源规划的内涵 （二）、人力资源规划的内容 （三）、人力资源规划与企业其他规划的关系 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系 模拟人力资源规划方案.doc 人力资源 规划操作.doc
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
一、决定工作岗位存在的前提（P14 ）
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
二、工作岗位设计的基本原则
明确任务目标
责权利相对应
学习改变命运,知 识创造未来
合理分工协作
三级人力资源规划[1]
岗位设置还需要处理好的关系
v 企业战略要求 v 总目标和总任务 v 尽可能少的岗位完成尽可能多的任务 v 岗位之间接口是否顺畅？ v 责任是否清晰？
岗位说明书编制的步骤
1 岗位信息 调查
2 初稿设计
3 修改完善
4 定稿
学习改变命运,知 识创造未来
以部门为单位组织员工 填写岗位描述问卷
一线主管或部门经理分析 、编写岗位说明书草稿
分管领导人力资 源部讨论
修改
确定 人力资源部统一汇总、整理
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第二单元：工作岗位设计
【知识要求 】
三级人力资源规划[1]
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方式
【知识要求】
➢企业定员概念 ➢企业定员作用 ➢企业定员原则
【能力要求】
➢企业定员人数的核算方法 ➢定员标准编写格式和要求
人力资源战略
员工 员工 改进 预测 招聘 晋升 优化 前提
岗位 评价
自我 了解
……
……
……
工作岗位分析
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三、岗位分析信息的主要来源
v 书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责 任的说明；
v 任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任 职者的报告；
备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。
独立 或
与人合作
工作说明书定 义技服工程哪师 些内容？
衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等
工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例
2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单
及其他规定的服务文档
独立
工作量 满意度
如何考核
知识与能力描述
1、职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心
2、客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来
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【知识要求 】
一、企业定员的概念
v 劳动定员是在一定时期内和一定的技术 组织条件下，对企业配备各类人员所预 先规定的限额，或者说是企业用人的数 量与质量的界限。
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劳动定员与劳动定额的关系P25-26
❖关于岗位
❖任职条件
知识水平 工作经历 能力要求 身体素质
❖关于任职者
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岗位分析的产出
1
岗位 说明书
2
岗位规范
3
职位 晋升图
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二、起草和修订工作说明书
审批定稿 讨论定稿 起草初稿
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三级人力资源规划[1]
人力资源规划的内容
v 1.战略规划（战略层）
5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力 资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各 种人力资源计划的核心。
v 2.组织规划（战术层）
2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量 预测，内外部供给情况确定净需求量。
v 从概念的内涵上看 v 从计量单位上看 v 从实施和应用的范围来看 v 从制定的方法上看
v 同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的
不足；
v 直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取
有关工作信息
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四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范
v 1、概念：对组织 中各类岗位某一专 项事物或对某类员 工劳动行为、素质 要求等所作的统一 规定(上岗要求)
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2、岗位规范的主要内容
v 岗位劳动规则 v 定员定额标准 v 岗位培训规范 v 岗位员工规范
时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则
任职资格 知识水平 工作经验 文化程度 专业技能 心理品质 胜任能力
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v 3.制度规划（作业层）
对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提 升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具 体行动方案，对细节要求高。
v 4.人员规划
各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等
v 5.费用规划
人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制 。
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人力资源规划与企业规划
企 业 计 划 过 程
人 力 资 源 计 划 过 程
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战略计划
（长期）
宗旨 环境 目标 战略
分析问题 企业需求（对
HR要求） 外部因素 内部供给分
析
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
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【能力要求 】
工作岗位设计的基本方法
v 方法研究
程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操 作人程序图）
动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设 计）
v 现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的
按企业标准化原则，统一 不受标准化原则的限制，内容可繁
结构形式
制定并发布执行的。
可简，结构形式呈多样化。
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岗位分析的流程
准备阶段----调查阶段----总结分析阶段
收集 分析 岗位 信息
提炼 归纳 岗位 信息
评审 确认 岗位 信息
形成 职位 说明 书
v 定员管理：原则（ 6个），基本方法（ 2大类9小类）.编写要求 v 管理制度：制度规范类型（5个）.制度规划（原则.步骤.）. v 费用审核：基本程序. 基本方法（3个） v 费用控制：原则（4个）.程序
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【知识要求 】
第一节：工作岗位分析与设计
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岗位分析的流程与方法
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【能力要求 】
一、岗位分析的程序
12Biblioteka 3准备阶段调查阶段
学习改变命运,知 识创造未来
总结分析阶段
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岗位分析的程序
准 备 阶 ➢初步了段解
➢设计调查方案
➢获得员工支持
➢分解完成
➢组织学习
调查阶段
➢问卷调查 ➢访谈法 ➢直接观察法 ➢小组集体讨
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三、岗位设计与改进的内容
v 工作扩大化和工作丰富化 v 岗位工作满负荷 v 岗位的工时制度 v 劳动环境的优化
四、改进工作岗位设计的意义
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岗位设计及改进
v 目标：
1. 满足企业劳动分工与协作的需要 2. 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要 3. 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生
2、工作说明书的分类： v 岗位工作说明书 v 部门工作说明书 v 公司工作说明书 v 岗位说明书.doc
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3、工作说明书的内容
v 基本资料 v 岗位的职责 v 岗位关系 v 工作内容与要求 v 工作权限 v 劳动条件和环境
❖ 工作时间 ❖ 资历 ❖ 身体条件 ❖ 心理品质要求 ❖ 专业知识和技能要求 ❖ 绩效考评
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
预测需求
雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
制定行动方案
人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
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二、工作岗位分析的概述
（一）、工作岗位分析的概念 （二）、工作岗位分析的内容
人力资源规划的内涵
v 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的
过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也 特指企业人员规划。