企业兼并与收购案例-个人整理
企业兼并收购案例汇编
企业兼并收购案例汇编1. 简介企业兼并收购是指一个企业通过购买或收购其他企业的股份或资产，以扩大市场份额、提高竞争力或实现战略目标的行为。
本篇文章将给出几个成功的企业兼并收购案例，以便读者更好地了解这一商业活动的运作和效果。
2. 腾讯收购Supercell腾讯集团是中国最大的互联网公司之一，而Supercell是一家位于芬兰的手机游戏开发商，其知名游戏包括《部落冲突》和《皇室战争》。
腾讯在2016年以84亿美元的价格收购了Supercell的84%股份。
通过这次收购，腾讯在全球移动游戏市场上取得了巨大的优势地位，并扩大了其海外市场份额。
3. 赛诺菲收购吉利德科学赛诺菲是法国一家跨国制药公司，而吉利德科学则是美国一家专注于抗病毒药物研发的公司。
在2011年，赛诺菲以112亿美元的价格收购了吉利德科学。
这次收购使赛诺菲在抗病毒药物市场上获得了重要的技术和研发实力，并且进一步加强了其全球市场地位。
4. 美国航空与美国西北航空公司合并在2008年，美国航空和美国西北航空公司宣布合并，成为当时世界上最大的航空公司之一。
通过合并，两家公司共同利用了各自的航空网络和资源，提高了运营效率，并获得了更大的市场份额。
这一合并不仅使两家公司在竞争激烈的航空业中更具竞争力，还带来了更好的服务和更广泛的航班网络。
5. 中国化工收购先正达中国化工集团公司是中国最大的化工企业之一，而先正达则是瑞士一家全球领先的化学品公司。
在2017年，中国化工以438亿美元的价格成功收购了先正达。
通过这次收购，中国化工进一步巩固了其在全球化学品行业中的领导地位，并且加强了研发和创新能力。
6. 总结以上是几个成功的企业兼并收购案例，这些兼并收购不仅在商业层面上取得了巨大的成功，也为这些企业带来了许多的机遇和挑战。
企业兼并收购是一项复杂而重要的商业活动，需要公司在市场分析、财务评估、风险管理等方面做出准确的决策。
希望以上案例能够给读者提供一些有益的启示，以更好地理解和应对企业兼并收购的挑战。
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
企业兼并的案例分析
问题：收集一个企业兼并的案例，总结企业兼并的形式，这种企业行为的结果是什么，总结一下经验。
案例：联想收购IBM全球Pc业务【搜狐IT消息】北京时间2005年10月9日消息，据《福布斯》报道，联想是一家有野心的中国企业，有着大胆的战略。
2005年时，联想收购IBM个人电脑业务，尽管当时的交易遭到了美国国会的反对。
通过此收购，联想成功挑战惠普，将成为最大的PC商。
现在，联想想成为中国的苹果。
根据《中国日报》上周报道，联想准备在中国、全球其它地方挑战苹果。
作为一家中国企业，联想有三个优势：强大的品牌、研发基础、分销网。
但在创新与营销上仍难匹敌苹果。
实际上，联想的中国研发、市场营销是公司的劣势。
正如我之前讨论的，中国的经济不利于熊彼特式的企业家精神，而这种精神带来高科技的破坏式创新。
在中国，类似iPhone、iPad式的大变革产品，其发现与挖掘与中国的文化不匹配。
还有另外一个问题，中国并不是缺少追求创新的能力，也不是不知道创新。
中国的问题要追溯到体制，它无法跟上新技术、全球市场的需求。
正因如此，联想需要在全球最大的消费市场有更多露面的机会。
收购惠普，或者收购它的一部分，可以快速、低成本达到目标。
惠普的市值为280亿美元，还有290亿美元的债务，在今天到处是钱的世界，达成交易不难。
收购惠普十分契合联想的业务，收购可以提高效率，有协同性，让联想成为高科技多领域的重量级玩家；还可以给联想扭转Palm部门的机会；甚至可以开发自己的智能手机，与苹果在美国竞争。
总体来说：惠普作为整体、或者一部分，可以帮联想达成目标；惠普的股东并不反对出售，因为他们的股票价值正在出血。
联想收购惠普能否得到美国国会的批准，这又是另一码事了。
可是，最终联想收购的策略失败了。
分析：企业兼并是两个或两个以上的企业根据契约关系进行权合并，以实现生产要素的优化组合。
企业兼并的主要形式购买兼并即兼并方通过对被兼并方所有债权债务的清理和清产核资，协商作价，支付产权转让费，取得被兼并方的产权；接收兼并这种兼并方式是以兼并方承担被兼并方的所有债权、债务、人员安排以及退休人员的工资等为代价，全面接收被兼并企业，取得对被兼并方资产的产权；控股兼并即两个或两上以上的企业在共同的生产经营过程中，某一企业以其在股份比例上的优势，吸收其他企业的股份份额形成事实上的控制关系，从而达到兼并的目的；行政合并行政合并，即通过国家行政干预将经营不善、亏损严重的企业，划归为本系统内或行政地域管辖内最有经营优势的企业，不过这种兼并形式不具备严格法律意义上的企业兼并。
企业管理案例企业兼并与收购案例个人整理
企业管理案例企业兼并与收购案例个人整理企业兼并与收购案例目录企业兼并与收购案例1案例一华润集团在中国房地产业的收购3一、香港华创收购北京华远3(一)并购背景3(二)并购双方概况3(三)并购的目的及经过4(四)并购方的上市意图6二、华润收购深万科6(一)并购双方背景及并购动机7(二)收购过程9(三)收购深万科所带来的影响9(四)同行评价10(五)万科定向增发B股，华润增持“受挫”10三、“华远”退出华远11案例二中国石油重组上市6一、公司简介6二、重组背景6三、重组上市过程6案例三中国上市公司要约收购案例6一、南钢股份要约收购案例简介6二、成商集团要约收购简介6三、两起要约收购案例特征分析6案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例6一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司6(一) 公司背景介绍6(二) 收购过程6二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科（RJR Nabisco）6(一)公司背景介绍6(二)收购过程6三、垃圾债券筹资的分析6案例五波音兼并麦道6一、并购背景及动因6（一）麦道6(二)波音6二、并购过程6三、案例评述6案例六戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案6一、合并过程7二、合并背景7三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法7案例七思科公司的发展之道7一、利用并购快速低成本扩张7（一）并购策略7（二）思科的典型并购7案例八 AOL并购时代华纳7一、并购背景7二、并购过程7案例九大通曼哈顿兼并JP摩根7一、举世瞩目的银行兼并7二、兼并背后的故事7案例十惠普井购康柏7一、合并过程7二、背景分析7（一）并购双方7（二）并购动因7(三)合并的利弊分析7三、整合措施7附件一：上市公司购并模式分析7附件二：钢铁行业大并购11本文案例分类索引（参考附件一）一、按并购双方的行业关系划分横向并购：华润集团在中国房地产业的收购戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案波音兼并麦道大通曼哈顿兼并JP摩根惠普并购康柏混合并购：AOL并购时代华纳二、按是否通过证券交易所公开收购划分协议收购：以上都属于三、按并购后是否合并为新公司划分吸收合并：波音兼并麦道惠普并购康柏新设合并：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案AOL并购时代华纳大通曼哈顿兼并JP摩根四、按并购知识要点划分换股比例的确定：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案并购整合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案思科公司的发展之道企业兼并与收购案例——东北总部业务部案例一华润集团在中国房地产业的收购20世纪90年代以来，香港华润集团有限公司十分引人注目：房地产业，收购深圳万科和北京华远；啤酒业，收购四川蓝剑和湖北东西湖；零售业，收购深圳万佳连锁超市；在电力和纺织行业，华润集团也有一连串举措。
兼并收购案例
兼并收购案例兼并收购案例：美国联合航空公司与大陆航空公司的合并1. 背景信息美国联合航空公司（United Airlines）成立于1931年，是一家总部位于芝加哥的全球航空巨头。
该公司经营范围包括国内和国际航班，覆盖全球各大洲。
大陆航空公司（Continental Airlines）成立于1934年，总部位于休斯顿，是美国一家主要的航空公司之一。
两家公司在运营规模和市场份额上都居于领先地位，此次兼并旨在加强其市场地位和提高效益。
2. 兼并背景兼并案例发生在2010年，当时航空业正面临日益竞争的压力，经济衰退造成许多航空公司陷入困境。
此外，燃油价格的上涨以及恶劣天气等因素也影响了航空公司的运营。
在这个挑战的环境下，美国联合航空公司和大陆航空公司决定进行合并以增强其竞争力和抵抗风险。
3. 兼并过程在合并的过程中，美国联合航空公司和大陆航空公司进行了深入的商业谈判。
谈判的重点包括合并后的公司治理结构、品牌定位、员工情况以及合并后的航线网络等。
经过数月的讨论和谈判，两家公司最终达成了一项合并协议。
根据合并协议，合并后的公司将继续以“美国联合航空公司”为名称，并由美国联合航空公司的CEO领导。
新公司将由两家公司的董事会成员共同组成，并在企业决策中发挥重要作用。
两家公司的品牌将在合并后的几年内维持不变，然后逐渐整合为一个统一的品牌。
合并后，新公司将拥有全球最大的航线网络，覆盖全球多个目的地。
新公司还将整合两家公司的航空技术和设备，以提高航班的准时率和乘客满意度。
此外，合并后的新公司还将充分利用两家公司在销售和市场营销方面的经验，以优化市场策略和乘客服务。
4. 兼并效果合并后的美国联合航空公司成功提高了市场份额和盈利能力。
兼并后的公司能够通过合并航线网络和优化航班计划来提高运营效率，降低成本并提升利润率。
此外，新公司还能够通过整合品牌和市场策略来提高市场影响力，吸引更多的乘客并增加收入。
合并后，新公司还实施了一系列重组和削减成本的举措。
公司合并收购战略案例(2篇)
第1篇一、引言在全球经济一体化的背景下，企业间的合并与收购已成为企业拓展市场、增强竞争力的重要手段。
本文以A公司与B公司的合并收购案例为研究对象，分析其合并收购的战略背景、实施过程以及整合效果，旨在为我国企业提供有益的借鉴。
二、案例背景A公司成立于20世纪80年代，是一家专注于家电制造的企业，其产品在国内市场享有较高的知名度。
B公司成立于20世纪90年代，主要从事电子元器件的研发与生产，具有较强的技术实力。
随着市场竞争的加剧，两家公司都面临着巨大的挑战。
1. A公司面临的挑战（1）市场份额下降：随着国内外竞争对手的增多，A公司的市场份额逐年下降。
（2）产品同质化严重：A公司产品同质化现象严重，缺乏核心竞争力。
（3）研发能力不足：A公司在研发投入上相对较少，新产品研发速度缓慢。
2. B公司面临的挑战（1）市场份额不稳定：B公司市场份额波动较大，受行业环境影响明显。
（2）产业链不完整：B公司在产业链上的某些环节存在短板，影响整体竞争力。
（3）融资困难：B公司规模较小，融资渠道有限，制约了企业发展。
三、合并收购战略1. 战略目标（1）实现优势互补，提升整体竞争力。
（2）扩大市场份额，巩固行业地位。
（3）提高研发能力，推动产品创新。
2. 战略选择（1）收购B公司：通过收购B公司，实现产业链的整合，提高产品竞争力。
（2）兼并重组：将B公司纳入A公司体系，实现资源优化配置。
四、实施过程1. 谈判阶段（1）初步接触：A公司与B公司就合并收购事宜进行初步接触，了解双方的基本情况和合作意向。
（2）尽职调查：A公司对B公司进行全面尽职调查，包括财务、法律、技术等方面。
（3）签订协议：双方就合并收购事宜达成一致，签订相关协议。
2. 实施阶段（1）整合资源：A公司将B公司纳入体系，实现资源优化配置。
（2）人员调整：对B公司人员进行整合，优化组织架构。
（3）技术融合：将B公司的技术优势与A公司的产品优势相结合，推动产品创新。
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利今年一月，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。
这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。
联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。
而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局,。
2009年9月，卡夫宣布欲斥资167亿美元收购吉百利，遭到吉百利的严词拒绝。
在之后4个月的时间内，卡夫频频示好，但屡遭拒绝。
今年一月，长达4个月的并购拉锯战画上句号。
其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。
在一番追捧之下，吉百利身价一路攀升，最后报价高达195亿美元。
（一）卡夫，吉百利的兼并动机卡夫收购吉百利，首先可以获得规模经济。
第二大食品公司卡夫和英国糖果业巨头吉百利走到了一起，这样就扩大了生产和销售的规模，从而降低了平均生产成本和销售成本，年度成本至少能够节省6.25亿美元；并能通过整合分销体系和新产品开发来提高营收。
此外，可以获得财务上的规模经济效益，规模大、实力强的企业更容易向银行融资、贷款的利率也往往更低。
而且双方合并后在税收、成本方面能节省6亿多美元。
从营销渠道来看，也能够达到协同效应，所以对双方来讲，这是双赢的。
其次，可以提高市场竞争力和市场支配力量。
卡夫和吉百利的强强联合，使卡夫成为新的糖果帝国。
卡夫与玛氏、雀巢等食品巨头的激烈竞争，如同逆水行舟，不进则退。
卡夫内忧外患，留给卡夫的突破路径只有一条：寻找新产品，新市场。
收购吉百利，对于卡夫而言，这是一条投入最少、收益最大、见效最快的扩张途经，也可以说是最好的一条途径。
卡夫不用花费精力去塑造知名品牌、编织销售网络，收购吉百利轻而易举地就能成为全球糖果的老大。
目前卡夫是排名第二的食品集团，而吉百利在糖果行业排名也是第二。
兼并企业的例子
兼并企业的例子兼并企业是指一家公司通过购买或合并其他公司的股权或资产来扩大自己的规模和市场份额。
以下是一些兼并企业的例子：1. 联合利华（Unilever）兼并壳牌（Shell）：在2000年，联合利华以103亿美元的价格兼并了壳牌旗下的一家化妆品公司，从而扩大了自己在化妆品行业的影响力。
2. 谷歌（Google）兼并YouTube：在2006年，谷歌以16.5亿美元的价格兼并了视频分享网站YouTube，从而使自己在在线视频行业占据了主导地位。
3. 沃尔玛（Walmart）兼并沃尔格林（Walgreens）：在2010年，沃尔玛以317亿美元的价格兼并了沃尔格林，从而进一步扩大了自己在零售业的市场份额。
4. 中国建筑兼并中铁建：在2017年，中国建筑以1100亿人民币的价格兼并了中国中铁建，从而成为中国最大的建筑工程承包商。
5. 苹果（Apple）兼并Beats Electronics：在2014年，苹果以30亿美元的价格兼并了Beats Electronics，从而获得了Beats音乐流媒体服务和耳机产品线。
6. 亚马逊（Amazon）兼并Whole Foods Market：在2017年，亚马逊以137亿美元的价格兼并了全食超市，从而进一步扩大了自己在食品零售领域的市场份额。
7. 阿里巴巴（Alibaba）兼并优酷土豆：在2016年，阿里巴巴以35亿美元的价格兼并了在线视频平台优酷土豆，从而加强了自己在中国在线视频市场的竞争力。
8. Facebook兼并WhatsApp：在2014年，Facebook以190亿美元的价格兼并了即时通讯应用WhatsApp，从而扩大了自己在移动社交媒体领域的影响力。
9. 腾讯（Tencent）兼并Supercell：在2016年，腾讯以84亿美元的价格兼并了芬兰游戏开发商Supercell，从而获得了Supercell 旗下知名游戏《部落冲突》和《皇室战争》。
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企业兼并与收购案例目录企业兼并与收购案例 (1)案例一华润集团在中国房地产业的收购 (3)一、香港华创收购北京华远 (3)（一）并购背景 (3)(二)并购双方概况 (3)（三)并购的目的及经过 (4)（四）并购方的上市意图 (6)二、华润收购深万科 (6)（一）并购双方背景及并购动机 (7)(二)收购过程 (9)(三)收购深万科所带来的影响 (9)(四）同行评价 (10)(五）万科定向增发B股，华润增持“受挫" (10)三、“华远”退出华远 (11)案例二中国石油重组上市 (14)一、公司简介 (14)二、重组背景 (14)三、重组上市过程 (15)案例三中国上市公司要约收购案例 (16)一、南钢股份要约收购案例简介 (17)二、成商集团要约收购简介 (18)三、两起要约收购案例特征分析 (19)案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例 (21)一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司 (21)(一）公司背景介绍 (21)（二) 收购过程 (22)二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科（RJR Nabisco） (22)（一)公司背景介绍 (22)(二）收购过程 (23)三、垃圾债券筹资的分析 (23)案例五波音兼并麦道 (24)一、并购背景及动因 (24)(一）麦道 (25)（二)波音 (26)二、并购过程 (27)三、案例评述 (27)案例六戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案 (28)一、合并过程 (28)二、合并背景 (29)三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法 (30)案例七思科公司的发展之道 (35)一、利用并购快速低成本扩张 (35)（一）并购策略 (35)（二)思科的典型并购 (35)案例八 AOL并购时代华纳 (37)一、并购背景 (38)二、并购过程 (38)案例九大通曼哈顿兼并JP摩根 (39)一、举世瞩目的银行兼并 (40)二、兼并背后的故事 (40)案例十惠普井购康柏 (43)一、合并过程 (44)二、背景分析 (45)（一）并购双方 (45)（二)并购动因 (45)（三)合并的利弊分析 (46)三、整合措施 (46)附件一:上市公司购并模式分析 (47)附件二：钢铁行业大并购 (51)本文案例分类索引（参考附件一）一、按并购双方的行业关系划分横向并购：华润集团在中国房地产业的收购戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案波音兼并麦道大通曼哈顿兼并JP摩根惠普并购康柏混合并购：AOL并购时代华纳二、按是否通过证券交易所公开收购划分协议收购：以上都属于三、按并购后是否合并为新公司划分吸收合并：波音兼并麦道惠普并购康柏新设合并：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案AOL并购时代华纳大通曼哈顿兼并JP摩根四、按并购知识要点划分换股比例的确定：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案并购整合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案思科公司的发展之道企业兼并与收购案例——东北总部业务部案例一华润集团在中国房地产业的收购20世纪90年代以来，香港华润集团有限公司十分引人注目：房地产业，收购深圳万科和北京华远;啤酒业，收购四川蓝剑和湖北东西湖；零售业，收购深圳万佳连锁超市；在电力和纺织行业，华润集团也有一连串举措。
华润的计划是：房地产业，投资100亿—150亿元；零售业,投资50亿元；纺织业，投资15亿元。
华润的雄心是在中国内地打造出一个拥有500亿元总资产、50亿元年利润的新华润。
下文主要介绍1994年收购北京华远和2000年收购深万科的详细过程及并购给中国房地产业带来的影响。
一、香港华创收购北京华远1994年香港华润创业有限公司（以下简称“香港华创”）联合香港太阳世纪有限公司和美国国泰财富有限公司在英属维尔京群岛共同设立注册坚实发展有限公司认购了北京市华远地产股份有限公司(以下简称“北京华远"),新发行股份40 625万股，成为拥有北京华远52％股份的控股股东。
1996年，北京华远再次扩股21 875万股，坚实发展有限公司追加认购其中21 874.72万股，至此坚实发展有限公司共持有北京华远总股份的62.5％。
而在坚实发展有限公司1994年股本结构中，香港华创持有57％的股份，香港华创以坚实发展有限公司最大持股人的身份间接并购了北京华远房地产股份有限公司。
(一)并购背景20世纪90年代初，中国大陆的房地产业因中国经济改革的不断深化、中国经济的快速增长、居民收入水平的不断提高而进入了高速发展阶段,房地产业成了投资回报率高,发展前景看好的产业.首都北京,由于各省、市、自治区的驻京机构多，各大企业、厂矿、外商、外企驻华分支单位多,中央机关、各大部委、各部委直属企业及其家属多，外地进京流动人员多等原因，使北京市的房地产市场需求旺盛，容量增大。
而对于房地产的供给来讲,由于土地管理严格，批租手续冗长，再加上地产业投资建设周期长，因而供给艰难在短期内满足市场的需求.故北京市的房价、地价是一涨再涨。
北京房地产供求的极端不平衡使北京房地产市场出现了罕见的火爆场面,各主要房地产公司都发展很快。
(二)并购双方概况1、华润集团及香港华创华润集团1948年在香港成立,一直是中国务大对外贸易总公司在香港的总代理，并肩负着代表中国对外贸易经济合作部的重任—华润集团经过多年来不断地多元化发展，如今巳成为业务广泛的跨国集团，包括贸易、物业投资、运输业、货仓业、零售业、基本建设等等；华润集团凭借其雄厚的财力和与中国政府的密切关系为香港华创在大陆业务的拓展铺平了道路.香港华创是华润集团有限公司(以下简称华润集团，旗下的主要附属上市公司。
在香港华创的股权结构中，华润集团占51%的股份．1992年，香港华创上市后，凭借其优异的业绩，被香港股市追捧为红筹股？香港华创的经营范围主要集中在物业投资、货仓储运和冷藏业及策略性投资业。
随着香港回归祖国日期的临近，香港华创利用其母公司华润集团与大陆的密切关系，广泛地选样国内投资前景看好；发展较快的行业作战略性投资，其中包括销售玩具产品，制造和销售办公室用具及空调器用压缩机及啤酒酿造业等。
2．北京华远北京华远的的身为北京市西城区华远建设开发公司，1987年12月成立，注册资本1 500万元。
公司自成立之日到1993年股份制改造前，先后建成了北京华威大厦、西单北大街市政管网工程，月坛北小区等重大项目。
北京华远房地产股份有限公司，成立于1993年4月17日，1994年12月改组为中外合资股份有限公司，公司注册资本为人民币78125万元（1996年3月统计数字)。
公司的经营范围为：老旧城区及危房改造、市政设施建设、土地开发、工商业及民用住房的建设与经营(包括出租、出售和管理公司拥有的物业等）、建筑材料的生产和销售等。
在香港华创并购北京华远前，北京华远集团公司为北京华远的控股。
(三)并购的目的及经过1、香港华创大举进军大陆市场香港华创自上市以来,经过精心策划的多元化经营,在香港与中国内地的业务都得到了充分的发展与壮大，日益成为华润集团开展融资与投资业务的主要支柱。
为进一步加强香港华创的融资与投资功能，华润集团不断地挑选潜质优厚的资产注入香港华创。
为能够尽快涉足内地的高收益和新兴产业，香港华创制订了周密的大陆投资计划.香港华创经过充分地沦证和研究，深信中国内地的经济将持续、稳定、迅速地增长；另外华创的母公司华润集团与中国内地有着悠久密切的联系，给香港华创将在中国内地的业务开展提供了不少方便；因此，香港华创首选中国内地为其最佳投资区域。
1993年9月，香港华创同华润集团认购了华润（潘阳）压缩机有限公司75％的股权，香港华创占其中30%股权。
1993年12月，香港华刨又和潘阳啤酒厂达成协议,认购华润(潘阳）雪花啤眉55％股权，注入资本2．3亿港元.对于当时迅速发展的大陆房地产业,香港华创更是密切关注。
在预见到了大陆房地产业丰厚的获利前景的时候,香港华创采用了间接井购的方式进入了大陆市场。
2.北京华远融资艰难北京华远在当时北京房地产供不应求的大好形势下，虽获利颇丰，但同时也从其快速发展中体会到公司前景存在的忧患，由于历史的原因，北京华远曾受市政府委托以行政划拔的方式取得土地开发权？但因叮开发土地的有限性．潜在竞争者的不断介入．房地产业竞争的加剧等，使北京华远意识别只有企业规模的急速扩张和有计划的土地储备才是华远守于不败之地的保证。
在这个百年一遇的黄金时期尽快扩大自己的市场占有额，获取充足的上地储备．北京华远仅靠自有资金是远远不够的.华远虽采取负债经营战略(企业资产负债率已达40%—50%)以增加自己可支配的资产,但仍满足不了企业急剧扩张的资金需求。
于是，北京华远开蛤了艰难的融资尝试。
1992年，北京华远经有关部门批准,申请到了发行公司债券3000万人民币的额度(10．1％的利息，3年半到期），可后来，由于政府的调控和管制，北京华远再也没能得到发行公司债券的额度，1993年，北京华远借邓小平南巡讲活之后全国掀起的改革大潮，经充分调查和沦证，确定以定向募集的方式将公司改组为股份公司以解决公司迅速发展过程中对巨额资金的需求。
1993年4月17日,北京市华远集团公司(以原北京市西城区华远建设开发公剖作为主要资产）、中国银行北京信托咨询公司、北京市正阳实业发展总公司、北京市华远自动化系统公司共同作为发起人，借公司股份制改组之机,通过定向募集的方式使北京华远的住册资本扩展到25000万元，总股本25000万股.1993年末,又通过分红送配股，使公司股本扩大到375000万股.经过这样大规模的融资行动,虽然公司的可支配资产有了很大的提高，但对于正处于成长期的北京华远来说仍是杯水车薪.按照北京华远的规划，在20世纪末的7—8年时间内，北京华远要完成300万平方米已有储备土地的施工任务—按每平方米投入2500元汁，8年内共需投入资金750000万元，即每年需投入近10亿元的资金(这里并未计算公司每年土地储备占款）。
为筹措发展所需资金,看来仅靠定向募集是不够的,北京华远越来越认识到：更大规模的定向募集，以及持续的融资渠道是北京华远迅速发展的必备条件：1994年初，经北京华远股东大会的充分酝酿，公司扩股融资势在必行.为了公司的长远发展,北京华远的最大控股股东华远集团也忍痛割爱，同意出让控股权.北京华远基于各种各样（包括税收．资金实力等)的考虑,决定在大陆境外寻找一合适的合作伙伴作为公司的外资股东，以达到进一步融资的目的.北京华远为寻找外资股东认购公司新发行股份，曾先后多次与外商接触，其中包括香港光大国际、美国Pdoma基金、新加坡国家投资公司、香港华创等十几家外商：华远还聘请了毕马威会计师事务所对公司项目进行了3次审计，并请香港梁振英测量师对公司项日进行了评估.双方律师也进行了频繁而艰辛的谈判.3．最终达成收购协议1994午11月．香港华创联合香港太阳世界、美国国泰财富共同出资，在英属维尔京群岛注册坚实发展有限公司(香港华创为坚实发展公司的最大股东）,准备投资入股北京华远。