五大公司企业合并案例
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
家族企业合并的例子
家族企业合并的例子家族企业合并是指两个或多个家族企业通过各种方式，将各自的资源、资产、技术、品牌等合并在一起，形成一个新的、更强大的企业。
下面列举了十个家族企业合并的例子。
1. 江苏苏宁和湖北耀才集团的合并江苏苏宁和湖北耀才集团是两个大型家族企业，分别在家电零售和房地产领域有很高的影响力。
通过合并，两家企业可以共享资源和市场渠道，实现协同效应，提升竞争力。
2. 北京华为和河南中兴的合并北京华为和河南中兴是两家在通信设备制造领域领先的家族企业。
合并后的新企业可以整合研发和生产能力，提高产品质量和市场占有率，进一步扩大在国内外市场的影响力。
3. 上海五菱和广东宝骏的合并上海五菱和广东宝骏是两家在汽车制造领域具有较强实力的家族企业。
合并可以整合两家企业的生产线和销售网络，提高产品的研发和制造水平，进一步扩大市场份额。
4. 深圳平安和北京中国人寿的合并深圳平安和北京中国人寿是两家在保险业务领域具有很高知名度和市场份额的家族企业。
通过合并，两家企业可以整合资源，提高服务水平和投资能力，进一步巩固市场地位。
5. 上海美的和江苏格力的合并上海美的和江苏格力是两家在家电制造领域具有较强实力的家族企业。
合并后的新企业可以整合研发和生产能力，提高产品质量和市场占有率，进一步扩大在国内外市场的影响力。
6. 广东华润和上海万科的合并广东华润和上海万科是两家在房地产开发领域具有较强实力的家族企业。
合并后的新企业可以整合土地资源和项目开发能力，提高产品品质和市场竞争力，进一步扩大市场份额。
7. 浙江阿里巴巴和北京京东的合并浙江阿里巴巴和北京京东是两家在电子商务领域具有很高影响力的家族企业。
合并后的新企业可以整合线上线下渠道和技术能力，提高用户体验和市场份额，进一步扩大在国内外市场的影响力。
8. 北京百度和上海腾讯的合并北京百度和上海腾讯是两家在互联网领域具有很高影响力的家族企业。
合并后的新企业可以整合技术和资源，提高产品研发和市场创新能力，进一步巩固市场地位。
知名企业合并案例
知名企业合并案例一、背景介绍随着全球化的不断深入，企业之间的合并与收购越来越频繁。
合并可以使企业在市场上更具竞争力，提高企业的效益和规模，但是也存在着风险和挑战。
本文将以知名企业合并案例为例，探讨企业合并的原因、过程和影响。
二、案例介绍本文选取了2016年宝洁公司与品客公司的合并案例作为研究对象。
宝洁公司是全球最大的消费品制造商之一，拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、欧舒丹等；品客公司则是中国领先的跨境电商平台之一，主要经营进口商品。
这次合并被视为中国跨境电商行业中最重要的事件之一。
三、合并原因1. 扩大市场份额：宝洁公司在中国市场上已经占据了很大的份额，但是在跨境电商领域还有待发展。
品客公司则是中国领先的跨境电商平台之一，在这方面有很强的优势。
通过与品客公司的合作，宝洁公司可以扩大自己在跨境电商领域的市场份额。
2. 提高品牌知名度：品客公司作为中国领先的跨境电商平台之一，拥有庞大的用户群体。
通过与品客公司合作，宝洁公司可以将自己的品牌推广给更多的消费者，提高品牌知名度。
3. 优化供应链：宝洁公司是全球最大的消费品制造商之一，在供应链方面有着很强的优势。
通过与品客公司合作，可以进一步优化供应链，提高效率和降低成本。
四、合并过程1. 商业谈判：在2015年初，宝洁公司和品客公司开始进行商业谈判，并达成了初步协议。
2. 审批程序：根据中国法律规定，在进行跨境电商业务时，需要获得国家相关部门的审批。
因此，在商业谈判结束后，双方开始进行审批程序。
3. 合并完成：在2016年5月31日，宝洁公司正式完成了对品客公司的收购。
五、合并影响1. 市场影响：通过与品客公司合作，宝洁公司可以扩大自己在跨境电商领域的市场份额，并提高自己在中国市场上的品牌知名度。
2. 供应链优化：通过与品客公司合作，宝洁公司可以进一步优化自己的供应链，提高效率和降低成本。
3. 行业影响：这次合并被视为中国跨境电商行业中最重要的事件之一。
国企合并案例
国企合并案例
哇塞，咱来说说国企合并的事儿！你知道吗，就像两个人手牵手一起走向未来一样，国企合并也是这样充满戏剧性和意义重大的事情呢！比如说宝钢和武钢的合并，那可真是一场大变革啊！
当时听说要合并，大家心里都犯嘀咕呢，这能行吗？结果呢，嘿，人家
就真的走出了一条新路子！合并之后，就如同打造出了一个超级钢铁巨人，实力那叫一个强！这可不是瞎吹，你看看现在的市场影响力就知道啦。
还有南车和北车的合并，这不就像是把两个厉害的武林高手凑到一起嘛，那产生的能量绝对是一加一大于二的呀！之前可能还各自为战，合并后呢，集中力量办大事儿，一下子就在国际市场上更有竞争力了。
想想看，这么多国企合并的案例，不就像是一部部精彩的大片嘛！每一
个都有着自己独特的情节和故事。
在这个过程中，领导们那可是操碎了心啊，员工们也有着各种期待和担忧。
就拿某次合并来说吧，领导在会议室里激烈讨论，“不行，得这么干！”“哎呀，还是那样更好吧。
”员工们在下面也小声议论着，“以后咱工作会不会变化很大呀？”“不知道待遇会不会更好呢。
”
国企合并，这绝对是大趋势啊！这能让资源更集中，效率更高，竞争力更强。
而且还能推动产业升级，对国家经济的发展有着至关重要的作用。
咱就应该支持这样有意义的事情，让国企们在合并的道路上越走越远，越走越好！。
近五年企业合并案例
近五年企业合并案例1、阿里收购吉鑫控股公告时间：2020年10月19日阿里巴巴宣布淘宝中国拟280亿港元（约36亿美元）收购吉鑫控股有限公司百分之七十九点四股权。
股份购买后，阿里巴巴连同其关联方将持有高鑫约百分之七十二的经济权益，成为控股股东。
这是阿里巴巴在新零售领域最大一次并购交易。
由于高鑫零售是将大润发中国业务与欧尚中国业务“打包”联合上市，阿里此次的收购行为意味着，欧尚退出了中国市场，将其中国业务及整体权益出售给了阿里巴巴。
通过本次收购，阿里在新零售领域再做千亿级别加码和布局，“互联网加商超”赛道又将重新洗牌。
2、百度收购YY直播公告时间：2020年11月17日百度公司宣布，与欢聚集团签署最终约束性协议，全资收购欢聚集团国内直播业务（即“YY直播”），总交易金额约为36亿美元，交易预期将于2021年上半年完成交割。
据了解，收购部分包括但不限于YY移动应用、网站、YYPC客户端等。
2020年以来，百度朝着短视频、直播领域发力，并宣称“直播和视频是其在2020年的重要方向之一”。
交易完成后，YY直播将加入百度，未来双方将在技术、流量、生态等多个方面实现相互赋能，形成规模效应。
3、徽商银行收购包商银行四分行公告时间：2020年11月27日徽商银行披露已与包商银行、包商银行接管组及存款保险基金订立收购承接协议，向包商银行收购承接目标业务、目标资产、目标负债及目标人员，收购价格约为177.35亿元。
收购包商银行的四家跨省分行后，徽商银行的省外机构网点布局将延伸至南京、北京、深圳、宁波与成都五个地方。
横跨长三角（南京与宁波）、环渤海（北京）、珠三角（深圳）与成渝地区（成都），在城商行中的竞争力进一步增强。
近五年企业并购重组案例
近五年企业并购重组案例那我给你唠唠近五年的一些企业并购重组案例哈。
一、美团和摩拜。
1. 情况。
这事儿发生在2018年。
美团那时候就像个贪吃的大胃王，盯上了摩拜这个小单车。
摩拜在共享单车界那可是响当当的，满大街都是它那橙色的小车子。
美团呢，想在出行领域也插上一脚，就把摩拜给并购了。
2. 影响。
对于美团来说，就像是给自己的业务版图又添了一块拼图。
它本来主要是做外卖之类的本地生活服务的，有了摩拜，用户可以在美团的平台上不仅点外卖，还能找个单车骑骑。
对于摩拜呢，它自己在竞争激烈的共享单车市场里也有点撑不住了，被美团并购后，好歹有个大树靠着，资金啥的有了保障。
二、迪士尼收购21世纪福克斯部分资产。
1. 情况。
2. 影响。
迪士尼这下子IP库更丰富了。
它可以把X战警这些角色融入到漫威宇宙里，以后说不定能拍出更酷的电影。
而且在电视媒体方面，迪士尼的实力也大大增强了，在全球娱乐产业的话语权更重了。
三、吉利汽车收购戴姆勒股份。
1. 情况。
2018年吉利汽车可真是干了件大事。
戴姆勒啊，那可是奔驰的母公司，在汽车界那是高高在上的存在。
吉利汽车呢，这几年发展得也不错，野心也大了。
吉利就偷偷地在市场上收购戴姆勒的股份，最后成了戴姆勒的大股东。
2. 影响。
吉利汽车可算是和豪华汽车品牌挂上钩了。
这就好比一个努力奋斗的小青年突然和豪门攀上了关系。
吉利可以从戴姆勒那里学到高端汽车的制造技术、管理经验啥的。
对于戴姆勒来说，有吉利这样的股东，在开拓中国市场等方面也有了新的助力。
四、阿里巴巴收购银泰商业。
1. 情况。
这是2017年的事儿。
阿里巴巴就像个商业大鳄，到处找可以纳入自己商业帝国的猎物。
银泰商业在实体商业领域那也是有头有脸的，有很多商场啥的。
阿里巴巴想把线上的优势和银泰商业的线下资源结合起来，就把银泰商业给收购了。
2. 影响。
对于阿里巴巴来说，这是它新零售战略的重要一步。
它可以把线上的大数据、电商技术啥的用到银泰的商场运营里，像搞一些智能购物体验之类的。
举例2020年发生过企业合并业务的上市公司,阅读和分析202
举例2020年发生过企业合并业务的上市公司,阅读和
分析202
1.合并时间：2020年9月
中国化工集团与中国中化集团是中国最大的两家工业化工国企，据悉，中化集团拥有员工约6万人，中国化工拥有16万员工，双方业务涵盖能源、化工、农业等不同行业。
此次双方合并重组，意味着将成为一家全球最大的化工企业集团。
2.合并时间：2020年10月
游戏直播平台的最头部的两个玩家斗鱼和虎牙在大股东腾讯的撮合下终于开始战略合并。
据双方透露出来的消息，虎牙将通过以股换股的方式合并收购斗鱼所有的已发行股份，收购完成后，斗鱼将成为虎牙的私有全资子公司，到时会从纳斯达克退市。
3.收购时间：2020年11月
2020年11月17日，百度正式宣布斥资36亿美元全资收购YY 直播平台，收购部分包括YY移动应用、YY直播网站、YY直播客户端等内容。
值得一提的是，就在百度宣布收购之后，YY直播遭到做空机构浑水做空，这也可能会延长百度收购YY的交易时间。
4.收购时间：2020年11月
受多方面影响，华为不得不在2020年11月把荣耀品牌相关业务内容全部售卖，收购方为30余家荣耀代理商、经销商共同出资成立的一家新公司——深圳智信新信息技术有限公司。
自此华为不再持有新荣耀公司的任何股份，双方并未透露详细交易金额。
企业并购与重组的成功案例
企业并购与重组的成功案例随着全球经济的发展和市场的竞争加剧，企业并购和重组已成为推动企业发展和提升竞争力的重要手段。
在这个过程中，一些成功的案例不仅为其他企业提供了经验和启示，同时也展现了企业并购与重组的潜力与成功之道。
1. 腾讯收购Supercell腾讯是中国互联网巨头，其收购Supercell这一案例引起了广泛关注。
Supercell是一家芬兰游戏公司，其打造出了全球热门的游戏《英雄联盟》和《部落冲突》。
腾讯以84亿美元的价格收购了Supercell，使其成为全球最大的游戏开发者之一。
这次收购成功的原因在于腾讯在中国市场的强势地位和对全球市场的战略布局。
腾讯利用自己在中国市场积累的用户资源和运营经验，帮助Supercell进一步扩大了全球市场份额。
同时，这个案例也展示了跨国企业并购的潜力和好处。
2. 阿里巴巴收购盒马鲜生阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，而盒马鲜生则是一家以线下实体店为基础，融合线上线下的新零售食品超市。
阿里巴巴于2017年收购了盒马鲜生，这一并购案例为阿里巴巴进一步扩展零售业务提供了强有力的支持。
阿里巴巴通过收购盒马鲜生，不仅获得了全新的线下实体店渠道，也进一步加强了自己在食品零售领域的地位。
同时，盒马鲜生也借助阿里巴巴丰富的资源和技术能力，进一步提升了其在市场竞争中的地位。
这一案例展现了企业并购对于产业整合和协同发展的重要性。
3. 谷歌和Android的合并在移动互联网时代，谷歌的成功离不开其与Android的合并。
Android是一款开放源代码的操作系统，成为了全球最大的智能手机操作系统。
2005年，谷歌收购了Android，并将其打造成为了全球移动互联网的领导者之一。
通过与Android的合并，谷歌得以进一步巩固了自己在移动互联网领域的优势地位，同时也提供了更为多样化的服务和产品。
这一案例体现了企业并购对于技术创新和市场拓展的重要性。
企业并购与重组是企业发展的重要手段，成功案例的背后蕴含着深厚的经验和智慧。
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上市公司合并财务报表分析案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1。
75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS）作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC）业务。
17。
5亿美元中的 6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价 2。
675港元,包括 8.2亿股联想普通股，9。
2亿股优先股，共计17。
4亿股联想股票,占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6。
8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO"，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌,这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇.首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好,联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起.其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应,降低个人电脑的生产成本和销售成本,对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇.因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性,此次收购实现了优势资源的联合。
合并结果:截至 2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半,金额达到 10亿美金，其中 2002年亏损 1。
71亿,2003年亏损 2.58亿，2004年上半年亏损 1。
39亿,到 2004年 6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。
IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金).通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润.截至到 2004年 12月 30日，IMB股价上涨—66财经研究 0.12美元，累计上涨 6。
1％.从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。
首先，2003年 IBM的 CP业务亏损 2.58亿美元,联想 2003年纯利润为 10.5亿港元，折合美元约 1。
35亿美元，简单计算下，新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。
其次，2005年 4月联想宣布向BIM支付的现金增加到 8亿美元,股票相应减少到 4。
5亿美元。
而收购前联想仅持有现金约 4亿美元现金。
联想通过债务融资获得 9。
5亿美金，向 IMB支付 8亿美金后，留下约 5.5亿美元，新联想获得大约 4年时间解决 IBM的 PC业务亏损。
从 2005财年第一季度 (4月 1日~6月 30日)的季报来看，新联想在获得盈利的同时，每股收益比去年同期下降了 8%.从长期看,新联想若想通过此次收购提高其盈利能力,就必须充分整合双方的优势资源,通过合并产生比较大的协同效应。
在联想并购 IBM的全球 PC 业务之初，资本市场并不看好这一项并购,并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利,资本市场也在随后改变了对这项并购的估计.通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币，所有股东财富增加了约 29.4亿港币，合并获得了正向的协同效应【1】。
【1】协同效应（Synergy Effects)是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
并购产生的协同效应包括：经营协同效应(Operating Synergy）和财务协同效应(Financial Synergy)。
案例二：中国联通收购中国网通合并动机:整合中国电信运营格局，颁发3G运营牌照合并方案：联通向网通提出以协议安排方式对两家公司实施合并.该合并将采用协议安排，以换股形式完成，每股网通股份将换取1.508股联通股份，每股网通美国存托股份换取3。
016股联通美国存托股份。
相当于网通每股价值27.87港元，较其上周停牌前的收盘价27.0港元溢价3%.此次合并建议需得到网通股东和联通股东批准.合并交易完成后，中国联通总股本将扩大为237。
645亿股，按照中国联通停牌前18。
48港元的股价测算，本次合并交易总规模约为4391.67亿港元所有协议安排股份(包括与网通存托股份相关的协议安排股份）将被注销,网通将于生效日期后向香港联交所申请自愿撤销上市地位，还将申请美国存托股份从纽交所退市。
网通与联通的合并，符合固定网络和移动网络融合的发展趋势,有利于合并后的集团确立清晰的战略目标。
合并后的集团将成为一家规模更大、全国经营、具备更强市场竞争力的全业务电信运营商，提供包括移动、固网、宽带、数据及增值业务等全方位、多层次的综合电信服务.案例三:凯雷收购徐工机械合并方案:2005年10月，徐州工程机械集团有限公司与国际投资机构凯雷投资集团签署协议,凯雷出资3。
75亿美元现金购买徐工集团全资子公司———徐工集团工程机械有限公司85%的股权。
由于徐工机械持有徐工科技43%的股份，此次股权转让完成后，徐工科技的控股股东将变为凯雷投资S徐工按照新修订的协议，凯雷拟提高收购价格，以12.17亿元收购徐工机械40.32%的股权,并以相当于5.84亿元人民币的等额美元增资徐工机械，从而拥有徐工机械50％的股权；凯雷将拥有徐工机械董事会10个席位中的5个，比原来协议约定的比例下降，根据《股权买卖及股本认购协议》和《合资合同》约定，凯雷徐工以相当于20。
69125亿元人民币的等额美元,购买徐工集团所持有的82.11％徐工机械股权；凯雷徐工将在徐工机械现有注册资本1,253，013,513元的基础上,增资241,649,786元，并在交易完成的当期支付6000万美元.如果徐工机械2006年的经常性EBITDA（不包括非经营性损益的息、税、折旧、摊销前利润）达到约定目标，凯雷徐工将另外支付6000万美元。
该项条款被业界称为“对赌”协议；凯雷徐工拥有董事会9个席位中的6个,凯雷徐工委派的董事担任董事长。
根据新协议，上述股权转让及增资完成后，凯雷徐工和徐工集团将分别拥有徐工机械50%的股权,徐工机械变更为中外合资经营企业，投资总额为42亿元，注册资本为1,495，532，257元.按照此前签订的《合资合同》，徐工机械变更公司性质后，投资总额为42亿元，注册资本为1，494,663，299元，其中徐工集团和凯雷徐工分别持有15%和85％股权。
新协议显示，徐工机械董事会设董事长1名，由徐工集团委派的董事担任；副董事长1名，由凯雷徐工委派的董事担任。
合并结果：凯雷同意以相当于人民币1217132353元的等额美元购买徐工集团所持有的徐工机械40。
32%股权；同时，徐工机械在现有注册资本人民币1253013513 元的基础上,增资人民币242518744元,全部由凯雷认购,应支付的对价为相当于人民币584223529元的美元。
股权转让及增资完成后，凯雷将拥有徐工机械50%的股权,徐工集团仍持有徐工机械50％的股权,徐工机械变更为中外合资经营企业.案例四：达能强行收购娃哈哈案例回顾：1996年,娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈持股49%,达能与百富勤合占51%。
亚洲金融风暴之后,香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。
当时,达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。
其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑.”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。
也正是这一条款，引发了今年的强行收购风波。
合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到2006年,这些公司的总资产达56亿元，当年利润10。
4亿元。
1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面,建立一批与达能没有合资关系的公司。
这些公司建成后，取得了良好的经济效益.或许是良好的业绩让达能觊觎。
几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由,要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师,靠着借来的14万元起家。
到了1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值突破亿元大关,已经初具规模.怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。
当时，娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司。
其中，达能获得合资公司51%股权。
达能成立于1966年,最初是一家玻璃制品公司。
这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段.除了娃哈哈,达能在中国的合作伙伴还包括乐百氏、光明乳业、蒙牛等。
其中,乐百氏和娃哈哈在公司类别上最为接近。
然而,晚于娃哈哈两年成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。
2000年3月,达能一举拿下乐百氏92％股权。
仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。
不仅如此,2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。
业内有消息称,乐百氏有30％的销售人员被裁,工厂方面裁员幅度达40%。
尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里.在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
据了解，达能曾派驻研发经理和市场总监,但都被宗庆后赶走.据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变;第四,45岁以上职工不许辞退。