第1章绩效管理概述ppt课件
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
第一章+绩效管理概述
教学目的：
· 加强学生对绩效在实践中的认识 · 提高学生提取绩效的能力 · 强化学生对全员绩效管理的理解
任务绩效包括的行为：
将原材料转化为组织所生产的产品或服务的各 项活动。 通过补充原材料的供给、分销产品，或者是执 行能够使组织高效率、高效能运转的计划、协 调、监督或人员配置等重要职能，来协助组织 完成上述转化过程的各种行为。
周边绩效包括的行为：
☎持续保持工作热情，并在必要时付出额外 的努力； ☎自愿承担本职工作外的一些任务和活动； ☎帮助他人并与他人保持合作的态度； ☎遵守组织的各项规章制度和工作程序； ☎认可、支持以及维护组织的目标。
间接影响
3、重视周边绩效的现实原因
全球化竞争 的需要
管理者评价 的客观性
提高客户 满意度
员工的认知
团队工作 的需要
第二节 绩效管理的意义
一、绩效管理在人力资源管理中的作用
1 绩效管理在人力资源管理中 处于核心地位
2
绩效管理是企业人事决策 的重要依据
3
成功的绩效管理是现代人力 资源管理的最有效途径
▶使管理者对下属有更深入的了解； ▶使管理活动更加公平和适宜，使组织
更好地避免法律诉讼；
能
▶使组织目标更加清晰； ▶上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递
给员工；
▶使组织变革更加容易推动。
第三节 绩效管理的过程
绩效反 馈与结 果运用
绩效 计划
企业绩效 不断提升
绩效 考核
绩效 实施
一、绩效计划
绩效计划是指管理者和被管理者共同沟 通，对被管理者的工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程。 在绩效管理过程中，绩效计划是绩效管 理活动的前提和基础。 制订绩效计划的主要依据是工作目标和 工作职责。
阿吉斯绩效管理第4版中文PPT第1章
步骤包括:
• 重新修订员工的职责和目标。 • 鼓励领导者与员工之间进行沟通。 • 用绩效管理识别未来领导者。
1-12
管理目的
为企业作出员工管理决策提供有效的和有价 值的信息:
• 薪酬调整。 • 晋升。 • 留用员工或者解除劳动合同。 • 认可个人绩效优秀的员工。 • 解雇。
1-13
信息传递目的
性质。
1-54
1.伤害员工的自尊心。 2.增加人员流动。 3.破坏人际关系。 4.削弱完成工作任务的动力。 5.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 6.使用错误的或者带有误导性的信息。 7.浪费时间和金钱。 8.产生偏见。 9.绩效评价等级体系不清晰。 10.绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。 11.对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 12.增加遭遇诉讼的风险。
1-25
实施糟糕的绩效管理体系对员工的危害
伤害员工的自尊心。 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 破坏人际关系。 使用错误的或者带有误导性的信息。
1-26
实施糟糕的绩效管理体系对管理者的危害
增加人员流动。 削弱完成工作任务的动力。 对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。
1-33
完整性
所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价。 所有的主要工作职责都应当被评价。 应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只
对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价。 对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也
要提供需要改进的负面绩效信息。
1-34
实用性
可用有效的。 容易使用。 能被管理者用来进行决策。 使用绩效管理体系所产生的收益应当超出它所耗费的
• 员工必须参与创建绩效管理体系的过程并提出意见:
• 重新修订员工的职责和目标。 • 鼓励领导者与员工之间进行沟通。 • 用绩效管理识别未来领导者。
1-12
管理目的
为企业作出员工管理决策提供有效的和有价 值的信息:
• 薪酬调整。 • 晋升。 • 留用员工或者解除劳动合同。 • 认可个人绩效优秀的员工。 • 解雇。
1-13
信息传递目的
性质。
1-54
1.伤害员工的自尊心。 2.增加人员流动。 3.破坏人际关系。 4.削弱完成工作任务的动力。 5.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 6.使用错误的或者带有误导性的信息。 7.浪费时间和金钱。 8.产生偏见。 9.绩效评价等级体系不清晰。 10.绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。 11.对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 12.增加遭遇诉讼的风险。
1-25
实施糟糕的绩效管理体系对员工的危害
伤害员工的自尊心。 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 破坏人际关系。 使用错误的或者带有误导性的信息。
1-26
实施糟糕的绩效管理体系对管理者的危害
增加人员流动。 削弱完成工作任务的动力。 对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。
1-33
完整性
所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价。 所有的主要工作职责都应当被评价。 应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只
对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价。 对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也
要提供需要改进的负面绩效信息。
1-34
实用性
可用有效的。 容易使用。 能被管理者用来进行决策。 使用绩效管理体系所产生的收益应当超出它所耗费的
• 员工必须参与创建绩效管理体系的过程并提出意见:
完整课件：绩效管理
任职人员。 • (2)群体访谈。通常是针对多个特定的、有经
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
绩效管理概述(PPT 38页)
企业的绩效 团队的绩效
岗位的职责目标
个人的绩效
绩效管理的系统性
绩效管理的过程通常被看做一个循环， 这个循环分为四个环节，即：绩效计划、 绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节， 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效 管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节， 这个环节工作不到位，绩效管理将不能 落到实处 ；绩效考核评价是绩效管理的核心环节， 这个环节工作出现问题绩效管理会带来 严重的负面影响；
绩效结果应用是绩效管理取得成效的 关键，如果对员工的激励与约束机制存 在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的战略性
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组
织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组
织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分
析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬
P=f (M，A，E) 或 P=f (S, O, M, E)
P(performance)——绩效
M(motivation)——激励
环境
激励
A(ability)——能力 绩效
E机(e会nvironm技e能nt)——环境
S (skill)——技能
2.多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工 作任务执行和完成情况的多个方面。
协助人力资源内部员工处理相关事务，包括文具领 用、会议安排、问题咨询、5s管理
协助公司IT，财务部门管理部门资产和信息文档， 协助IT顾问，协助宣传IT，财务知识
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
案例一：问题： 指出该公司绩效评估体 系存在的主要问题，并 做简要分析。
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绩效管理是通过把每一个雇员或管理 者的工作与集体的整体使命联系在一起，强 化一个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛，
1994）。
19
绩效管理的不同目的
战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
管理目的： 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依 据。
开发目的： 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完 成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因
20
思考：绩效管理 怎么帮助企业增 加竞争优势？
回答的前提是 员工关心企业。
思考：为什么需 要绩效管理？
21
思考：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？
上司：“你这个月销售目标是500万（标准），你实际 完成了300万（数据），与目标有200为和行为结果，澄清疑惑
背景：主管到工作现场检查工作 主管：“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？”
下属 “那是因为××原因，所以地上脏了，没有打扫。” 主管心想“这个员工的工作态度有问题，给他一本《没
企业就是 在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源 9来实现自身价值最大化的组织。
什么是可以存在的好企业？
• 老板心目中
• 赚钱
• 企业管理者心目中 • 晋升; 收入
• 员工心目中
• 待遇；收入；发展；培训机会； 环境；企业文化；开心等等
•
社会公众以及政府 • 就业机会；守法；纳税；环保；
心目中
当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你 站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？ 你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论 会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的 论文，非常好，我想起来了，我有印象。”
你该如何回答？
品质跟最效后谁果入是选了不？能完全挂钩的。
47
案例说明·2
21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列
绩效管理实务（第二版） 主编 杨明娜
2012年11月出版
1
2
第一章 绩效管理概述
• 绩效管理及相关概念 • 绩效管理的组成 • 绩效管理的作用 • 绩效管理系统的设计
3
教学目的与要求
• 掌握 • 绩效的基本概念和分类（1.1.1，1.1.2） • 绩效管理系统的设计 （1.4.3）
绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的 工作与集体的整体使命联系在一起，强化一个公 28 司或组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。
绩效的良性循环
29
维持自信、自尊 很重要
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性 强调组织和个人同步成长形成“多赢”局面 绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同 参与。
12
资质（P2）
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
13
全面绩效观
资质：能导致工作结果的个人特征和行为。
意愿
个人特征
知识，价值 观，自我形 象，个性， 内驱力
行动
具体行为
技能
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
14
1.1.2 绩效的分类 （按照考察内容和管理方法的不同）
• 理解 • 绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系 （1.3.3） ； • 绩效管理中存在的主要误区和问题（1.2.3） ；
• 了解 • 绩效管理的地位和作用 ； • 绩效管理的五个组成部分 ；
4
教学重点
• 绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念 • 绩效管理的组成部分 • 绩效管理系统设计模式
5
第一章 绩效管理概述
为什么有苦劳却没有功劳？
以最终目标为评估标准，强调的是结果。
49
1.3.2 绩效考评在人力资源管理中的重要性
绩效考评的作用主要体现在企业管理和员工发展两个 方面。
50
绩效考评的局限
• 人们广泛了解和熟知的是绩效考核而 非绩效管理。
• 典型绩效考核的做法： • (人力资源部门）设计考核量表 经理（主管）填表
再好的制度，如果没有优秀的执行绩效考核的人，如果没有有 效的二次监督，有时候还是会走样的。
绩效管理从选对人开始
42
复习
43
• 绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半 的时间用于对员工的绩效考核。 ——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇 • 没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。 ——英国哲学家约翰·洛克
• 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量 和效率等方面完成的情况。
45
1.3.1 绩效考评的定义
应该干的事干得如何？ 应该完成的任务完成得如何？ 只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。 通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业的目标。
46
案例说明·1
一家公司经过筛选，只有四个人进入最后的面试 。面试结束。
薪酬（Pay运营成本）管理是人力资源管理成败的 关键。
38
1.2.5 绩效管理在人力资源管理中的地位
• 岗位管理 • 绩效管理 • 薪酬管理
39
绩效管理与人力资源管理其他环节的关系
2008年4月 40
绩效管理在人力资源管理中的核心地位
41
齐威王考察东阿大夫和即墨大夫
——出自刘向《战国策》
有绩效考核制度，也有执行绩效考核的人，为什么还是差一点儿被蒙蔽？
。
34
案例3
反馈可观察到的数据和量化的差距，澄清疑惑 背景：上司对绩效未达标的下属评估
上司：“这个月你在销售上没有尽力。” 下属满脸委屈，心想：“我怎么没有尽力啊，起早贪 黑拼死拼活，如果不是物流生产出问题，我的销售目标早已 完成了”。“老板，因为××原因，所以才让我未达标。如 果公司能××××，我早就达标了。”
44
1.3 绩效考评（P10） (Performance appraisal)
——也称作绩效评价、绩效考核或绩效评估，简称考绩。
——即通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进行定
期的考评，激励和发展员工的潜力，帮助企业达到预期的工作
目标。
工作的结果和工作前 目标之间的比较。
• 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可 的工作行为、表现及结果。
主人逼迫他家的大花猫必须每天抓 一只老鼠来向他报告。抓到一只老鼠就给 一条鱼吃。 强调过程怎，么干了能什天么天跟完目成标任最务终的呢实？现没有关系。
48
案例说明·3
小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经 常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理 在5分里头给他打了个4分。
部门经理反馈说：每次交财务报表，小张总会拖后几 个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作 的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大 ，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。
交回（填张表，打个分）
这种做法的缺陷？
（设计者—（—考人绩力者资—（源—被部直考）线绩：经者表理—格）—没：员有没工针有）对参：员与考工绩核的效目职目标位标和设的考计设核，定标员，准工于并容是没易简有感单征到应求没员有 得到公平的工付考的，核意使和见得评，考价员核，工结不完果利全的于不真调知实动情性员，大工甚打的至折积有扣极可；性能；产生敌对情绪；
• 提高工作绩效
• 作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降
级，调动，培训等）
员工平均数=（年初新近所有
• 降低员工流失率 • 发现企业中存在的问题
员工数+年末存在员工数）/2 员工流失率=这一年里走了的 人数/员工平均数
• 做好人力资源规划
• 改善上级和员工间的沟通
————发掘和留住人才
22
1.2.2 绩效管理的特性
公益
• 消费者或者经销商 • 质量；品牌；售后；价格
心目中
• 供应商心目中 • 定单；付款及时
10
好企业的标准
有利润(利润额、利润率比较高) 或增长比较快
销售收入 成本 费用 (制造费用、 销售费用、财务费用)
销售量 客户数 （消费者在心目中的好企业：质量、 品牌、售后、价格）
好企业=高效=部门高效=个人对岗位贡献
第一节 绩效管理及相关概念
6
主要内容P2
7
什么是企业？
• 企业是一个经济组织
•
——赢利
• 企业是一个社会组织
• 企业是一个资源转换单位
• 企业必须独立自主、自负盈亏
8
什么是可以存在企业？
各种资源
土地 资金 技术 人力 信息
有效 使用
企业 价值最大化
股东满意 员工满意 客户满意 社区满意
企业一切活动的目的都是为了该企业的
绩效。
——彼得·德鲁克
11
1.1.1 绩效的定义
• 绩效的内涵
• ——工作的成果（工作成绩和经营成果）
•
绩效=“完成了分配的工作任务”（事后的静态反映）
注优重点结：果任，务具量有明鼓确舞性和奖励性 在缺未点形：成应结该果是前什难么以？发将现会不有当什行么为障；碍无？法执获行得任个务人的活机
战略思维 看得见的行为
面向行为和数据 的职业化语言
执行
这些数据与事实应 该是没有经过接收 者任何假设、推理 和演绎等主观判断 和处理的。
预防管理
可测量的数据 绩效管理
战略
桥梁 是接受者听到后不 用经过猜想、假设 就能落实到行为的 “硬”语言。
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案例1
表达数据，澄清疑惑 背景：酒店顾客交待服务生
1994）。
19
绩效管理的不同目的
战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
管理目的： 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依 据。
开发目的： 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完 成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因
20
思考：绩效管理 怎么帮助企业增 加竞争优势？
回答的前提是 员工关心企业。
思考：为什么需 要绩效管理？
21
思考：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？
上司：“你这个月销售目标是500万（标准），你实际 完成了300万（数据），与目标有200为和行为结果，澄清疑惑
背景：主管到工作现场检查工作 主管：“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？”
下属 “那是因为××原因，所以地上脏了，没有打扫。” 主管心想“这个员工的工作态度有问题，给他一本《没
企业就是 在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源 9来实现自身价值最大化的组织。
什么是可以存在的好企业？
• 老板心目中
• 赚钱
• 企业管理者心目中 • 晋升; 收入
• 员工心目中
• 待遇；收入；发展；培训机会； 环境；企业文化；开心等等
•
社会公众以及政府 • 就业机会；守法；纳税；环保；
心目中
当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你 站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？ 你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论 会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的 论文，非常好，我想起来了，我有印象。”
你该如何回答？
品质跟最效后谁果入是选了不？能完全挂钩的。
47
案例说明·2
21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列
绩效管理实务（第二版） 主编 杨明娜
2012年11月出版
1
2
第一章 绩效管理概述
• 绩效管理及相关概念 • 绩效管理的组成 • 绩效管理的作用 • 绩效管理系统的设计
3
教学目的与要求
• 掌握 • 绩效的基本概念和分类（1.1.1，1.1.2） • 绩效管理系统的设计 （1.4.3）
绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的 工作与集体的整体使命联系在一起，强化一个公 28 司或组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。
绩效的良性循环
29
维持自信、自尊 很重要
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性 强调组织和个人同步成长形成“多赢”局面 绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同 参与。
12
资质（P2）
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
13
全面绩效观
资质：能导致工作结果的个人特征和行为。
意愿
个人特征
知识，价值 观，自我形 象，个性， 内驱力
行动
具体行为
技能
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
14
1.1.2 绩效的分类 （按照考察内容和管理方法的不同）
• 理解 • 绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系 （1.3.3） ； • 绩效管理中存在的主要误区和问题（1.2.3） ；
• 了解 • 绩效管理的地位和作用 ； • 绩效管理的五个组成部分 ；
4
教学重点
• 绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念 • 绩效管理的组成部分 • 绩效管理系统设计模式
5
第一章 绩效管理概述
为什么有苦劳却没有功劳？
以最终目标为评估标准，强调的是结果。
49
1.3.2 绩效考评在人力资源管理中的重要性
绩效考评的作用主要体现在企业管理和员工发展两个 方面。
50
绩效考评的局限
• 人们广泛了解和熟知的是绩效考核而 非绩效管理。
• 典型绩效考核的做法： • (人力资源部门）设计考核量表 经理（主管）填表
再好的制度，如果没有优秀的执行绩效考核的人，如果没有有 效的二次监督，有时候还是会走样的。
绩效管理从选对人开始
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复习
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• 绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半 的时间用于对员工的绩效考核。 ——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇 • 没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。 ——英国哲学家约翰·洛克
• 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量 和效率等方面完成的情况。
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1.3.1 绩效考评的定义
应该干的事干得如何？ 应该完成的任务完成得如何？ 只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。 通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业的目标。
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案例说明·1
一家公司经过筛选，只有四个人进入最后的面试 。面试结束。
薪酬（Pay运营成本）管理是人力资源管理成败的 关键。
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1.2.5 绩效管理在人力资源管理中的地位
• 岗位管理 • 绩效管理 • 薪酬管理
39
绩效管理与人力资源管理其他环节的关系
2008年4月 40
绩效管理在人力资源管理中的核心地位
41
齐威王考察东阿大夫和即墨大夫
——出自刘向《战国策》
有绩效考核制度，也有执行绩效考核的人，为什么还是差一点儿被蒙蔽？
。
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案例3
反馈可观察到的数据和量化的差距，澄清疑惑 背景：上司对绩效未达标的下属评估
上司：“这个月你在销售上没有尽力。” 下属满脸委屈，心想：“我怎么没有尽力啊，起早贪 黑拼死拼活，如果不是物流生产出问题，我的销售目标早已 完成了”。“老板，因为××原因，所以才让我未达标。如 果公司能××××，我早就达标了。”
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1.3 绩效考评（P10） (Performance appraisal)
——也称作绩效评价、绩效考核或绩效评估，简称考绩。
——即通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进行定
期的考评，激励和发展员工的潜力，帮助企业达到预期的工作
目标。
工作的结果和工作前 目标之间的比较。
• 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可 的工作行为、表现及结果。
主人逼迫他家的大花猫必须每天抓 一只老鼠来向他报告。抓到一只老鼠就给 一条鱼吃。 强调过程怎，么干了能什天么天跟完目成标任最务终的呢实？现没有关系。
48
案例说明·3
小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经 常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理 在5分里头给他打了个4分。
部门经理反馈说：每次交财务报表，小张总会拖后几 个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作 的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大 ，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。
交回（填张表，打个分）
这种做法的缺陷？
（设计者—（—考人绩力者资—（源—被部直考）线绩：经者表理—格）—没：员有没工针有）对参：员与考工绩核的效目职目标位标和设的考计设核，定标员，准工于并容是没易简有感单征到应求没员有 得到公平的工付考的，核意使和见得评，考价员核，工结不完果利全的于不真调知实动情性员，大工甚打的至折积有扣极可；性能；产生敌对情绪；
• 提高工作绩效
• 作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降
级，调动，培训等）
员工平均数=（年初新近所有
• 降低员工流失率 • 发现企业中存在的问题
员工数+年末存在员工数）/2 员工流失率=这一年里走了的 人数/员工平均数
• 做好人力资源规划
• 改善上级和员工间的沟通
————发掘和留住人才
22
1.2.2 绩效管理的特性
公益
• 消费者或者经销商 • 质量；品牌；售后；价格
心目中
• 供应商心目中 • 定单；付款及时
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好企业的标准
有利润(利润额、利润率比较高) 或增长比较快
销售收入 成本 费用 (制造费用、 销售费用、财务费用)
销售量 客户数 （消费者在心目中的好企业：质量、 品牌、售后、价格）
好企业=高效=部门高效=个人对岗位贡献
第一节 绩效管理及相关概念
6
主要内容P2
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什么是企业？
• 企业是一个经济组织
•
——赢利
• 企业是一个社会组织
• 企业是一个资源转换单位
• 企业必须独立自主、自负盈亏
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什么是可以存在企业？
各种资源
土地 资金 技术 人力 信息
有效 使用
企业 价值最大化
股东满意 员工满意 客户满意 社区满意
企业一切活动的目的都是为了该企业的
绩效。
——彼得·德鲁克
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1.1.1 绩效的定义
• 绩效的内涵
• ——工作的成果（工作成绩和经营成果）
•
绩效=“完成了分配的工作任务”（事后的静态反映）
注优重点结：果任，务具量有明鼓确舞性和奖励性 在缺未点形：成应结该果是前什难么以？发将现会不有当什行么为障；碍无？法执获行得任个务人的活机
战略思维 看得见的行为
面向行为和数据 的职业化语言
执行
这些数据与事实应 该是没有经过接收 者任何假设、推理 和演绎等主观判断 和处理的。
预防管理
可测量的数据 绩效管理
战略
桥梁 是接受者听到后不 用经过猜想、假设 就能落实到行为的 “硬”语言。
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表达数据，澄清疑惑 背景：酒店顾客交待服务生