高绩效管理模式概述
绩效管理的几种模式
绩效管理的几种模式绩效管理是组织中的一项重要活动，通过激励和评估员工的表现，帮助组织实现战略目标。
在实践中，有几种常见的绩效管理模式，每种模式都有其适用的情境和优势。
本文将介绍几种常见的绩效管理模式。
1.直接上级评估直接上级评估是最常见的绩效管理模式之一、在这种模式中，员工的绩效由其直接上级根据其工作表现进行评价。
直接上级通常是最了解员工工作情况的人，他们能够对员工的工作质量、能力和表现有全面的了解。
直接上级评估的优势是快速和简单，能及时反馈员工的表现，并在需要时给予指导和改进意见。
然而，这种模式可能存在评估偏见的问题，因为直接上级可能受到个人喜好或其他因素的影响。
2.自评自评是指员工根据自己的观察和理解对自己的绩效进行评估。
这种模式可以增加员工对自己工作表现的反思和认知，提高自觉性和责任感。
自评的优势是员工有更好的机会反思自己的工作表现，发现自己的优点和不足之处，从而有针对性地改进和提升。
然而，自评容易受到个人主观意识和自我认知的影响，可能存在高估或低估自己绩效的倾向。
3.同事评估同事评估是指员工的绩效由其同事进行评估。
同事们能够从另一个角度观察和评价员工的工作表现，提供独特的反馈和视角。
同事评估可以促进团队合作和相互支持，培养良好的团队文化和互助精神。
此外，与直接上级评估相比，同事评估能够有效减少评估偏见的问题。
然而，同事评估可能存在评价不准确或不全面的问题，因为同事们可能只能观察到一部分工作内容和表现。
4.多元评估每种绩效管理模式都有其独特的优势和限制，组织在选择绩效管理模式时应根据自身情况和目标来进行灵活应用。
同时，为了确保绩效管理的公正性和可靠性，评估者需要接受专业的培训，并建立一套有效的评估标准和流程，以确保评估的一致性和可比性。
卓越绩效管理模式
卓越绩效管理模式实践与应用
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01 卓越绩效管理模式概述
卓越绩效管理模式的基本概念
• 卓越绩效管理模式（Performance Management Model）是一种综合性的管理模式，旨在通过系统地规 划和实施，提高组织的整体绩效
• 追求卓越绩效可能导致忽视组织 文化和价值观，影响组织的凝聚力 和员工满意度 • 需要在关注绩效的同时，注重组 织文化和价值观的建设，以提高组 织的凝聚力和员工满意度
卓越绩效管理模式可能 成本较高，影响组织的
经济效益
• 由于卓越绩效管理模式需要投入 大量资源进行绩效测量、评估和改 进，可能导致成本较高 • 需要在关注绩效的同时，控制成 本，提高组织的经济效益
有助于提高企业创新能力，增强企业的竞争力
• 鼓励员工创新，为创新提供资源和支持 • 通过持续改进和创新，适应不断变化的市场环境和竞争态势
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卓越绩效管理模式的优势分析
有助于提高组织绩效，实现组织战略目标的达成
• 通过战略规划、目标设定、绩效测量和评估等手段，确保组织战略目标的实现 • 通过绩效激励和改进，提高员工的工作积极性和创新能力，提升组织绩效
有助于提高员工满意度，降低员工流失率
• 关注员工成长和发展，提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和素质 • 通过激励政策和改进计划，激发员工的工作积极性和创新能力，提高员工满意度
理模式的适用范围
• 利用大数据技术分析绩效数据， 发现组织及员工的优点和不足 • 利用人工智能技术进行绩效评估 和改进，提高绩效管理的精确性和 效率
绩效管理概述
第一章绩效管理概述选择题1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2．绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。
论述简答1．绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3．有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4．绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1．绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3．标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了控制论4．控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效管理对信息的要求，可以归结为及时准确适用经济9．根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11．员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2，目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1．绩效管理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2．绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3．组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4．高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1．绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点2．由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3．员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4．绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5．绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11．关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12．整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式
能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式能力、动机、机会三视角探讨华为高绩效管理模式摘 要：文章是关于高绩效工作系统的案例研究。
首先对高绩效工作系统的概念、构成和作用进行综述;然后依据AMO理论, 得出高绩效工作系统通过能力、动机和机会三个层面影响组织绩效, 并且需要有高绩效企业文化的配合;最后, 以案例分析的形式探讨华为如何构建高绩效工作系统。
关键词：高绩效工作系统; AMO理论; 华为;一、引言近年来, 高绩效工作系统 (High Performance Work System) 是人力资源管理领域的热点问题。
高绩效工作系统源于人力资源管理“最佳实践”的探索, 管理学家希望寻找到普适性的“最佳实践”来提升组织绩效, 最终实现商业成功。
伴随着系统观的兴起, 研究者提出了人力资源实践“捆绑”的概念, 开始了对高绩效工作系统的研究。
西方学者对不同类型企业的高绩效工作系统对组织绩效的影响做了充分的研究, 92项相关研究的元分析结果表明, 高绩效工作系统对多种形式的组织绩效有显着的影响, 为高绩效工作系统的有效性提供了坚实的理论基础。
国内学者对中国背景下高绩效工作系统的构成、影响进行了探讨, 取得了很多有价值的成果。
但是国内学者对高绩效工作系统的研究大都停留在理论层面, 通过借鉴西方的研究方法, 对成熟的管理学概念进行关系求证, 研究思路单一, 并且缺乏对高绩效工作系统实践层面的探索。
本文以AMO理论为框架, 探究高绩效工作系统从能力、动机、机会三个层面对组织绩效的影响机制。
以高绩效企业的代表———华为公司为案例, 探究华为公司在提升员工能力、员工动机和员工机会方面的管理实践, 具有一定的理论和实践意义。
二、高绩效工作系统概述高绩效工作系统的概念。
高绩效工作系统涉及的内容广泛,学者们从各种角度提出了高绩效工作系统的定义。
本文采用Jiang (20xx) 对高绩效工作系统的定义:“一种通过提高员工能力、态度和动机来提升组织绩效的人力资源实践的动态组合, 这种组合能对组织的各类组织绩效结果产生相互协同的促进作用”。
绩效管理的几种模式概述PPT(共 31张)
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。 他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使 得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却 越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的 改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮的想 法有问题吗？
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈名的关于目标对人生影响的跟 踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的 年轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
3% 10% 60% 27%
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不 如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在 抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
60% 27%
十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一 心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”
三、目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再 拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机 会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所 做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定 比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论 决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”
简述绩效管理体系及模式
效 、成 效等 。
（ 一） 绩效 的含义
科学的管理依据 ， 充分调动人员 的积极性 ， 提高和巩 固企业的管理
（ 二） 绩效考 核的含义 水平和竞争能力 ， 为企业的发展提供充足的高质量 的人力资源 ， 实 绩效考核是指通过岗位管理者或 岗位关联者 与该 岗位员工之 现 员 工和 企 业 共 同 发展 。
２ 、引导员工充分发挥各 自的潜 能 ， 帮助员工像 管理者一样思
对于一些紧缺性人才可以坚持特殊照顾的原则 ， 形成一种公平合理 的氛围， 促进事业单位的可持续发展。
三 、结束语
事业单位作为我国社会主义建设的重要组成部分 ， 其人力资源 管理水平直接决定 了为社会贡献的大小。在这种 发展 情况下 ， 要能 够不断的重视人力资源管理发展水平 ， 在薪酬制度、绩效考核 、员 工培训与管理上加强监督管理， 形成人人积极工作、人人努力学习 的 良好局面， 通过一系列行之有效的措施 ， 真正提高事业单位的管理
的 效 用 得 到 最 大 发挥 。
本 文依据 战略 管理 中的价值 管理 理论 ， 遵循现 代绩 效 管理 理念 ， 在 过程 管理 的理论 基础上 ， 提 出应 该在过 程 中 管理 绩 效， 将 绩效 管理体 系的研 究重点放 在过程 管理上 ， 对 确定绩 效 目标 、绩效体 系的建 立、绩 效考核 等绩效 管理 过程 进行研 究。在 强调绩效 管理 体 系与企业 发展 战略保持 一致 的 同时 ， 还提 出绩效管理必 须符合 员工 的发展愿 望 ，
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概述高绩效管理
财务 企业如何对所有者负责， 满足其利润要求，并进而 实现社会贡献。
企业战略目标
内部业务流程 企业必须擅长什么？ 必须做好什么？
• IBM CEO郭士纳曾说：
人们不会做你希望的，只会做你检查的； 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查
就等于不重视； 没有人会十分在意没有人去强调和检查的东
西； 铲除这一惰性唯一的方法就是查核。
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执行力是检查出来的，员工只做你检查的事
• 高绩效管理模式的难点就在于检查，因为他是动 态的，变量的工作。弹性检查和检查中的弹性， 常常成为执行中因细枝末节酿成企业灾难的护身 符。
5
是否是目标想要达到的结果
概述绩效管理
• 绩效管理是P（计划）、D（做）、C（检查）、 A（行动）循环，而不是一个动作。
• 绩效管理是一个大循环，其中包括企业PDCA循 环、部门PDCA循环和个人PDCA循环。
• 绩效管理通过循环促使个人成长、部门前进和企 业发展。
个人循环
PD AC
更高水平
PD AC
• 专业力。依靠专业化服务能力和形象赢得客户。 • 人才力。善于发现和培养人才，并以人才作为竞
争取胜的优势。
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编制绩效指标体系 • 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核
的前提。 • 通过企业战略目标的层层分解，最终实现
以KPI（核心绩效指标）为核心的目标责 任体系。
14
KPI指标体系建设所遵循的原则
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如何保证目标达成
• 制定完成目标的工作计划
“明年之计在于岁末，明天之计在于今晚”
• 制定计划的步骤
第一步：列出清单。要穷尽。 第二步：列出先后顺序。 第三步：确定所需要的资源。 第四步：确定时间期限。
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执行力是检查出来的，员工只做你检查的事
• 执行力
执行和完成目标任务的能力
《高绩效管理的五项修炼》
学习分享
1
学习分享
1
概述绩效管理
2
高绩效管理模式的执行
3
如何消除战略与实际绩效的差距
2
概述绩效管理
绩效管理+区分
A类：20% 属于最优秀的 一定要热爱他们，拥 抱他们，不要失去他
们
B类：70% 属于中间的 通过培训使之分化、 提升
C类：10% 属于差的 下决心裁掉
3
概述绩效管理
概述绩效管理
目标 过程
公司/部门/个人目标
绩效计划
确定你要的结果是什么？怎样 才能达到？按照什么样的计划 才能达到？
绩效计划
绩效辅导
绩效管理 循环
绩效反馈及 结果运用
绩效考评
绩效 辅导
绩效 考评
绩效反馈 及结果运
用
员工是否按计划做？ 做的怎么样？
结果有没有达到？
怎样做才能使下次更容易拿 到结果？
结果
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客户 客户如何看待 企业的产品和
服务。
学习与成长 企业能否继续 提高并创造价值。
概述高绩效管理
பைடு நூலகம்
高绩效管理模式的构成
明确战略要点
编制关键绩效 指标体系
构建绩效管理 运行体系
形成绩效文化
10
概述高绩效管理
成本领先战略 差异化战略 集中战略
三种竞争战略
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持续改善力 创新力 销售力 专业力 人才力
五种核心要素（五力）
• KPI指标体系来自于企业战略的分解。 • KPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 • KPI指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所
有操作过程的反应。 • KPI指标是对企业核心流程运行状态的反应。 • KPI指标是组织上下认同的。 • 不要追求所以指标的绝对量化，但是都必须是能
够衡量的指标。 • 制定和管理KPI指标，不是为了应付上级，而是
12
五种战略核心要素（五力）
• 持续改善力。依靠持续降低运营成本和提高运营 效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理， 持续改善形成稳定的规模和市场竞争优势。
• 创新力。依靠创新发现需求，形成市场，领导产 业，或者能快速整合各类社会资源为我所用，实 现快速扩张。
• 销售力。依靠产品策划、市场活动、渠道管理、 销售团队等优势取胜。
PD
AC
部门循环 企业循环
PD AC
PD AC
新的水平
原有水平
6
概述绩效管理
• 通过循环解决“人之初，性本懒”的问题。
人的本性在于趋利避害 通过循环实现持续改进，克服惰性
• 通过循环不断实现企业各个阶段的目标。 • 通过循环不断将优秀的和不适应的人显现
在大家面前，有利于对人才的区分。
7
概述高绩效管理 • 高绩效管理是以战略为核心，以客户需求
管理者自身的任务。
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KPI指标的来源 • 来源于企业战略的分解 • 来源于部门职责、岗位职责。 • 来源于各项规章制度。 • 也可来源外部世界。如：复制、导入、标
杆分析等。
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如何消除战略与实际绩效的差距 高绩效管理模式落地过程中关键的四个环节 • “一把手工程”。 • 全员参与。 • 过程胜于结果。 • 考核结果的运用。
• 结果+过程=绩效
绩效主要体现为效率和效果。 效率：努力用正确的方法做事 效果：做正确的事
• 什么是绩效管理?
绩效管理就是对企业经营结果和过程的管理。通过对企业目标的 建立、目标分解、过程检查、业绩评价与反馈等绩效活动融入企业 日常管理活动，以激励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管 理活动。
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• 只检查不考核，检查缺乏力度；只考核不检查， 考核失去依据。
• 检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误 的过程。
• 加大检查力度，实际上就是推进了执行力。 • 所以，管理者工作的重点之一就是检查。提倡走
动管理。
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管人靠考核，考核目标的完成情况
• 正确认识绩效考核
考核不仅仅是为员工挑毛病，借以惩戒员工。 考核时员工追求高需求层次的体现，做好考
核工作就是为员工满足高层次需求服务，他 是一种激励方式。 考核时企业改造和强化员工行为的一种方法。 考核本身不是目的，而是为获得更高绩效水 平而使用的手段。
三种竞争战略
• 成本领先战略是在企业业务领域，依靠不 懈的努力不断强化成本优势，追求数一数 二的市场地位。如：格兰仕、联想、戴尔。
• 差异化战略是以创新激活潜在需求，或者 把新技术变成商业。如谷歌、盛大。
• 集中战略是聚焦市场服务者紧盯某一市场， 做该市场长期持久的产品、服务领先者。 如宝马、劳力士。