绩效管理概述ppt课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去 确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发展。 客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
政府绩效管理PPT课件
对政府部门按其提供公共服务性质的不同进行分类、 设置不同的绩效考核指标；
对政府部门的绩效考核以需科学地界定政府及其各 职能部门的职责，科学地限定行政权力特别是行政 许可权的范围。
二、绩效考核指标体系
——业绩、效率、效能、成本
1、业绩指标
公共服务的数量和质量 公共管理目标的实现情况 政策制定水平与实施效果 公共管理的效益 公民对公共管理和公共服务的满意程度
持续的绩效沟通
正式沟通：书面报告、定期面谈、会议、咨询、进展回顾等； 非正式沟通：工作空闲时进行地非正式交谈。
绩效信息的收集和分析
指系统收集有关员工、工作活动和组织等方面的绩效信息并对 些进行科学分析。
目标和标准达到或未达到的情况 员工因工作或其他行为受表扬或批评的情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体依据 对管理者或员工找出问题有帮助的数据 管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录
观和正确政绩观要求的干部考核评价体系 。”
•
——党的十七大《报告》
• “推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科 学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制。 健全以行政首长为重点的行政问责制度，明确 问责范围，规范问责程序，加大责任追究力度， 提高政府执行力和公信力。”
• ————党的十七届二中全会《报告》
1 政府绩效管理的目的是强化政府的责任意识和危机
意识，促进政府效能建设，成为民众满意的政府； 2 政府绩效管理强调外部评价，对公民负责，这是由
其目标的公共性决定的； 3 政府绩效管理具有合理、精细的指标设计，能较好
地满足不同民众的多方面要求；
三、政府绩效管理的特征
4 政府绩效评估过程中要吸引广泛的公民参与； 5 企业绩效评估的一般原则是“目标导向、结果为本”，
对政府部门的绩效考核以需科学地界定政府及其各 职能部门的职责，科学地限定行政权力特别是行政 许可权的范围。
二、绩效考核指标体系
——业绩、效率、效能、成本
1、业绩指标
公共服务的数量和质量 公共管理目标的实现情况 政策制定水平与实施效果 公共管理的效益 公民对公共管理和公共服务的满意程度
持续的绩效沟通
正式沟通：书面报告、定期面谈、会议、咨询、进展回顾等； 非正式沟通：工作空闲时进行地非正式交谈。
绩效信息的收集和分析
指系统收集有关员工、工作活动和组织等方面的绩效信息并对 些进行科学分析。
目标和标准达到或未达到的情况 员工因工作或其他行为受表扬或批评的情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体依据 对管理者或员工找出问题有帮助的数据 管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录
观和正确政绩观要求的干部考核评价体系 。”
•
——党的十七大《报告》
• “推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科 学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制。 健全以行政首长为重点的行政问责制度，明确 问责范围，规范问责程序，加大责任追究力度， 提高政府执行力和公信力。”
• ————党的十七届二中全会《报告》
1 政府绩效管理的目的是强化政府的责任意识和危机
意识，促进政府效能建设，成为民众满意的政府； 2 政府绩效管理强调外部评价，对公民负责，这是由
其目标的公共性决定的； 3 政府绩效管理具有合理、精细的指标设计，能较好
地满足不同民众的多方面要求；
三、政府绩效管理的特征
4 政府绩效评估过程中要吸引广泛的公民参与； 5 企业绩效评估的一般原则是“目标导向、结果为本”，
公司绩效管理ppt课件
13
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
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会受系统因素的影响”， “绩效是行为的同 义词”（1993）。
11
考核结果和行为的比较
考核方法
注重结果
优点
具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过 能获得个人有效信息
程
有助于进行指导和帮
助
缺点
在未形成结果之前难以发现 不正当的行为
当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
什么是绩效管理？？？
4
我们认为绩效管理，即人力资源部门对 员工进行的绩效考核和奖惩措施。
实际上除了员工绩效，绩效管理还包括 整个组织、部门、流程、团队、项目等 多方面的内容。
5
第一节 绩效管理的作用
绩效管理：人力资源管理核心 6
一、绩效（Performance)的概念
一、绩 绩效效的的含一般义定义：
……
7
结果论、过程论、潜能论之争
1、结果论： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关 键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生 的；
工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作 结果进行客观评价与管理的过程。
8
绩效就是结果
贝奈丁（ Bernadin ）等（1995）:
“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作 结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资 金的关系最为密切”。
坎恩（ Kane ）（1996）：
绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的 相对独立存在”。
9
2、行为论： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程。 “绩效”=“行为” 绩效管理是使员工掌握正确的做事方式、方法，
是员工行为规范化、职业化的过程。
10
绩效的目标是行为，而不是结果。
墨菲Murphy（1990）： “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元
的目标有关的一组行为” 。 坎贝尔Campbell（1990）: “绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果
20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。 绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
13
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效（Performance)是指组织和其子系 统（部门、流程、工作团队和员工个人） 的工作表现和业务成果。
14
3、潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
• 就是管理者通过一定的方法和制度确保企 业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工 个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战 略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过 程。
19
绩效管理的责任承担？？？
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情， 更重要的是企业各级部门、各级管理者及全 体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任 人是CEO及各级主管）
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力”
到底什么是 绩效？
… 对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更 在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）
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绩效考核的导向
绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)
人力资源管理 部门和岗位
战略规划
企业家、战略制 定部门和各级管 理者
考核结果用于 分配和激励
企业管理部门和 各级管理者
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核
绩效监控
企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位
容易导致短期效益 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果
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绩效是行为和结果
布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）： “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，
将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具， 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和 体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
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4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么”：
优秀绩效＝
潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果 （做到什么）
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投入
知识、 技能 经验
任职资格
图
过程
产出
行为
工作态度和工作行为
行为结果 工作绩效
员工价值创造流程
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二、绩效管理 (Performance Management)
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考核结果和行为的比较
考核方法
注重结果
优点
具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过 能获得个人有效信息
程
有助于进行指导和帮
助
缺点
在未形成结果之前难以发现 不正当的行为
当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
什么是绩效管理？？？
4
我们认为绩效管理，即人力资源部门对 员工进行的绩效考核和奖惩措施。
实际上除了员工绩效，绩效管理还包括 整个组织、部门、流程、团队、项目等 多方面的内容。
5
第一节 绩效管理的作用
绩效管理：人力资源管理核心 6
一、绩效（Performance)的概念
一、绩 绩效效的的含一般义定义：
……
7
结果论、过程论、潜能论之争
1、结果论： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关 键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生 的；
工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作 结果进行客观评价与管理的过程。
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绩效就是结果
贝奈丁（ Bernadin ）等（1995）:
“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作 结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资 金的关系最为密切”。
坎恩（ Kane ）（1996）：
绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的 相对独立存在”。
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2、行为论： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程。 “绩效”=“行为” 绩效管理是使员工掌握正确的做事方式、方法，
是员工行为规范化、职业化的过程。
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绩效的目标是行为，而不是结果。
墨菲Murphy（1990）： “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元
的目标有关的一组行为” 。 坎贝尔Campbell（1990）: “绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果
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绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
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相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。 绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效（Performance)是指组织和其子系 统（部门、流程、工作团队和员工个人） 的工作表现和业务成果。
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3、潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
• 就是管理者通过一定的方法和制度确保企 业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工 个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战 略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过 程。
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绩效管理的责任承担？？？
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情， 更重要的是企业各级部门、各级管理者及全 体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任 人是CEO及各级主管）
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力”
到底什么是 绩效？
… 对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更 在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）
15
绩效考核的导向
绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)
人力资源管理 部门和岗位
战略规划
企业家、战略制 定部门和各级管 理者
考核结果用于 分配和激励
企业管理部门和 各级管理者
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核
绩效监控
企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位
容易导致短期效益 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果
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绩效是行为和结果
布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）： “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，
将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具， 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和 体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
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4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么”：
优秀绩效＝
潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果 （做到什么）
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投入
知识、 技能 经验
任职资格
图
过程
产出
行为
工作态度和工作行为
行为结果 工作绩效
员工价值创造流程
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二、绩效管理 (Performance Management)