格兰仕空调：全球产销同比增长逾20%
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什么是规模经济和不规模经济及其案例分析
规模经济
规模经济：是指由于生产和经营规模的不断扩大而导致长期平均成本下降、 收益不断增长的情况。比如说广东格兰仕。
规模经济
广东格兰仕，是一家以 微波炉、空调为主导产 业，以小家电为辅助产
业的全球化家电生产企
业。
规模经济
• 1993年步入微波炉行业，当年产量1万台。企业以规模经 济、成本领先战略，迅速扩大规模和市场占有率，产量 高速递增，目前产量已达1500万台，具全球第一，成为 全球微波炉巨头。 • 尽管实施多次降价促销策略，企业效益任然高速增长。 2001年销售收入68亿，利润6亿元。2000年9月，格兰仕 携20亿巨资进军空调制冷行业，计划实施同样的规模经 济战略，用3——5年时间将空调年产规模达到800万台， 创造微波炉之后的第二世界级生产创造中心。
规模不经济
规模不经济：是指企业规模过大管理无效而导致长期平均 成本上升的情况。比如说宝洁。
规模不经济
2014年8月4日，宝洁公司宣布计划出售、终止或淘 汰至多100个品牌，以削减成本并关注于最重要的产 品系列。而本次被裁撤的品牌数量超过总数一半以 上。而在此前，宝洁公司公布了2012-2013财年第一 财季报告。这一财务季度宝洁营业收入为207.4亿美 元，同比下降3.7%。各个板块中，由OLAY玉兰油及 SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净 销售额较去年同期53.15亿美元锐减3.75亿美元，跌 至49.4亿美元。
规模经济
总体分析
格兰仕公司在短短的七八年从一个小厂成为全球微 波巨子，格兰仕今天的成功，依托的是企业一贯追 求“规模经济，成本领先”的战略，由于微波炉属 于家电产业，其重要的原材料和元件采购成本都因 生产规模的迅速扩大而迅速下降，加工成本和平均 固定成本也会下降，使企业的产品成本比同行水平 低30%—40%，竞争优势凸显。
规模经济：是指由于生产和经营规模的不断扩大而导致长期平均成本下降、 收益不断增长的情况。比如说广东格兰仕。
规模经济
广东格兰仕，是一家以 微波炉、空调为主导产 业，以小家电为辅助产
业的全球化家电生产企
业。
规模经济
• 1993年步入微波炉行业，当年产量1万台。企业以规模经 济、成本领先战略，迅速扩大规模和市场占有率，产量 高速递增，目前产量已达1500万台，具全球第一，成为 全球微波炉巨头。 • 尽管实施多次降价促销策略，企业效益任然高速增长。 2001年销售收入68亿，利润6亿元。2000年9月，格兰仕 携20亿巨资进军空调制冷行业，计划实施同样的规模经 济战略，用3——5年时间将空调年产规模达到800万台， 创造微波炉之后的第二世界级生产创造中心。
规模不经济
规模不经济：是指企业规模过大管理无效而导致长期平均 成本上升的情况。比如说宝洁。
规模不经济
2014年8月4日，宝洁公司宣布计划出售、终止或淘 汰至多100个品牌，以削减成本并关注于最重要的产 品系列。而本次被裁撤的品牌数量超过总数一半以 上。而在此前，宝洁公司公布了2012-2013财年第一 财季报告。这一财务季度宝洁营业收入为207.4亿美 元，同比下降3.7%。各个板块中，由OLAY玉兰油及 SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净 销售额较去年同期53.15亿美元锐减3.75亿美元，跌 至49.4亿美元。
规模经济
总体分析
格兰仕公司在短短的七八年从一个小厂成为全球微 波巨子，格兰仕今天的成功，依托的是企业一贯追 求“规模经济，成本领先”的战略，由于微波炉属 于家电产业，其重要的原材料和元件采购成本都因 生产规模的迅速扩大而迅速下降，加工成本和平均 固定成本也会下降，使企业的产品成本比同行水平 低30%—40%，竞争优势凸显。
格兰仕的发展
Байду номын сангаас兰仕的价格战
降价的关键有二：考虑自身的综合承受能力及生产力 水平；格兰仕不是追随者，而是在充分估量自身的实 力后决定的策略。降价可以扩大市场占有率，打击竞 争对手，薄利多销，是无形与有形的杀手。
格兰仕的价格战术的秘诀可以归纳为“五字经” ====准、狠、频、快、巧
造假的人说，我们不造格兰仕的微波炉，因为造假成本比真品成本都高。
开拓新事业---专业化多元化
2000年格兰仕正式宣布进入制冷业。格兰仕的惊人举动犹 如在竞争激烈的全国家电行业中扔下了一颗“原子弹”。 （1） 就格兰仕微波炉市场看，1200万台的规模，再翻倍几乎 是不可能的，以目前的价位，三几年内，格兰仕微波炉的市场 地位是相对稳固的，所以再开拓一个新领域对格兰仕来说是到 时候了。 （2） 之所以选择制冷行业，是考虑到了整个企业资源重新配置 的问题。因为制冷与微波炉在谈旺季上绝对是互补的。他们选 择新领域的标准关键是看两点，即高增长率和高回报率，此外 产品必须几十年都不会有太大的变化。也就是说产品不会太容 易被别人替代。 专业化和多元化其实并不矛盾。专业化的目的是要达到物 美价廉，企业实现薄利多销的目的，而今后格兰仕涉足新领域 将继续沿用此政策，届时冰箱的年产将达500万台，空调则达 800万台，而出厂绝对比同类行业低，而且会低很多。
从竞争走向竞合
随着生产规模的增大，在全球范围内格兰仕“让 渡品牌占有，提高产品占有”这一策略取得了与数 百家跨国公司的共存共赢，也避免了遭受各大市场 的反垄断报复以及各种贸易冲突，从而实现了可持 续发展。
获得美国先进设备 引进日本生产线 东南亚爆发金融危机时，作为微波炉的 生产强国，韩国很快出现短期行为，许多 抢滩欧美市场 格兰仕物美价廉，也得防备被人误为倾销，很快 企业往欧美低价抛售微波炉，以获取周转资金， 格兰仕就找到了新的整合机会。格兰仕从微波炉的 结果被欧美市场反倾售。格兰仕抓住这个 紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源， 重要部件变压器入手。当时日本的微波炉比欧美 机会，重新整合资源，先放弃正在开拓的国内 与微波炉生产强国日本探讨合作，因为拥有美国的 格兰仕不断整合，越滚越大，将国际对手 东北市场，全力抢滩欧美市场，短短时间内 生产设备，劳动力成功也比日本体，日本企业 取得国内市场 的微波炉便宜得多，欧美人骑虎难下，格兰仕马上 变成合作伙伴，从竞争走向竞合， 前往谈判，答应每台给8美元，希望美国人将生线转给 就取代了韩国的地位，在欧美市场提高了 也感到“鸡肋”的压力，格兰仕趁机表态，只要 不但在生产设备上，在销售网络和品牌互动上， 成立初蚬华是最大的一家微波炉 格兰仕用。美国人一合计，什么也不用干，就能获得每台 10%以上的占有率。 你将变压器生产线交给我们，我每台给你5美元。 也大尝整合甜头。至今为止，格兰仕在其 制造商，由于蚬（xian)华轻敌，且 8美元的利润，何乐而不为呢?结果美国获了利， 同样结果，日本人要了每台的5美元，而格兰仕 产业链上，已与全球200多家企业 蚬华在95年被惠尔普收购，使格兰仕 格兰仕也不花一分钱获得国际先进设备， 又不花钱引进了日本的生产线，皆大欢喜。 展开合作，出口也大幅递增。 得以在对手被收购、进行调整的过程 双方整合后达到双赢。 当中，一举抢下了中国市场。
从OEM到ODMOBM的发展历程探讨企业国际化战略
从OEM到ODM\OBM的发展历程探讨企业国际化战略目录一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义（二）OEM\ODM\OBM的主要形式及特点二、格兰仕国际化战略：从OEM到ODM（一）格兰仕集团简介（二）格兰仕的经营和发展（三）格兰仕从OEM到ODM的要素分析三、富士康国际化战略：从OEM到OBM（一）富士康集团简介（二）富士康的经营和发展（三）富士康从OEM到OBM的要素分析四、国际代工企业所面临的问题（一）企业多元化困惑（格兰仕）（二）创新不足与管理缺失(富士康)五、结论及建议1、结论2、正在变化的外部环境3、建议六、参考文献一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
ODM,英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。
ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。
这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。
承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
OBM,英语Own Branding Manufacturing的缩写，即代工厂经营自有品牌，由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。
格兰仕成本领先战略
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
(2)劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 格 兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 电焊工的工资： 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 美国——14美元/天
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔· 波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
与格兰仕零距离
在 向上攀 升 ，品牌 知 名 度 上 升 了十 几 个 点 。我们 最 新 出炉 的 ２ ０ ０ ８年度 销 售 报 表 显 示 ， ０ ８年 度 格 兰 仕 在 ２０ 内销 上 同 比增 长 了 ３ ％以上 ，在这 ０ 么 严 峻 的行 业 大 局 下 ，取 得 这 一成 绩 确 实付 出 了常 人难 以想 象 的 艰辛
ｌ 层 话 Ｇ ｃｇｕｕ 高 对 ◆ａｅ ｉ 。ｎＤｈ ａ
过 去 的一 年 中 ，格兰 仕 空 调 在 中怡
康 的 排 名 整整 上 升 了 ６位，而 且还
力争 在 实现 自主 品牌 出 品 占 比达 到
３％。 ０
由 １： ６定 为 １： ， 充分 反 映 了格 ４这 兰 仕对 于 国 内市 场 的重 视程 度 。
来 ， 格兰 仕 ” 自主 品牌 已经 跻 身 当 “ 地主 流 空调 品牌 。另外 ， 了精 耕 细 为 作海 外 市 场 ，空调 整 机 公 司 也 将 海 外 市场 分 裂 繁殖 为 ７个 子 公 司 独 立 运营 ， 以做 到 精细 化 开 拓 市场 。 目 从 前 海 外 市 场 的 目标 完 成 情 况 来 看 ，
当然 ， 目前 格 兰 仕 空 调 的 行业
地 位 跟 它 应 该 享 有 的地 位 之 间 ， 还
是 存 在 一 定 的差 距 ，这 是 我 们 要 面 临 的事 实和 要 解 决 的 问题 ，我 们 不 仅 要 做 到及 格 ， 我们 需 要 做 到 优 秀 ，
可 谓 任重 而道 远 。
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Ｇ ｃｇ ｕｕ 高 对 ａｅ ｉ ◆ 层 话Ｉ 。 ｎＤｈ ａ
韩伟：价格屠夫重现江湖
不仅要 及格 ， 更要优秀
主 持 人 ： 以空 调 行 业 的 冷 冻 年 度 算 ，０ ８冷 年 已经 过 去 了 。 人 用 ２０ 有
格兰仕价格屠夫案例
2019/1/16 ©2000 Prentice Hall
2
2、价格制胜 格兰仕每次降价幅度在30%~40%，给竞争对手以致命 的一击！ 因为，在微波炉行业，30%~40%的降幅是生产和销售 的规模台阶，跨不上台阶的企业只能退出。 注：格兰仕的降价是从个别型号的微波炉逐步进行 的，不是全面的降价。
一般的经验成本曲线 当将销售价格从130
经验成本曲线 C/Q=60000/Q+40
Q（累计生产）
2000
2019/1/16 ©2000 Prentice Hall
4000
6000
13 /28
案例1 价格屠夫：格兰仕
4、最大市场占有率定价目标下的撇脂策略 在首次定价时以较高的价格，销售下降时以较低 价格出售同一产品，或功能相对简单的产品而分 层撇脂市场收益的定价策略。 比如：比如美国的杜邦公司，每当推出一项新产 品，如玻璃纸、尼龙、聚四氯乙烯等新产品时， 在估算了现有替代用品（竞争条件）的相对利益 后，估算出最高定价销售，当销量下降是降低价 格销售。
2019/1/16 ©2000 Prentice Hall
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案例1 价格屠夫：格兰仕
不同定价目标下的定价策略 1、生存目标下的定价策略 当市场竞争激烈、生产能力过剩或消费者需求变 化过快而使企业发生经营困难时，企业通常会折 价销售产品。 在生存定价目标下，企业通常以能收回变动成本 和部分固定成本，以维持企业基本运转而生存下 来时来给产品的定价，其前提是消费者对价格是 敏感的——生存比利润更重要！ 生存定价目标通常是一个短期的定价目标，以便 于企业能够顺利渡过困难时期。
企业专栏——第五部分 格兰仕空调足迹——格兰仕强势进军空调产业
顺 利 实 现海 外 市 场 布 局
２０ ０ ２年 ，格 兰 仕 空 调 充 分 利 用 其 在 微 波 炉 产 业 完 善 的全 球 化 销
售 渠 道 ， 面 进 入 世界 市 场 主 流 渠 道 ， 成 海 外市 场 布 局 。 同 年 ， 洲 全 完 欧 出现 罕 见 的暴 热 天 气 ， 兰 仕 空 调 以 最 快 的 市 场 反 应 速 度 ， 产 出 适 格 生 合 当地 气 候 条 件 的 空 调 精 品 ， 量 出 口 欧 洲 市 场 ， 此 格 兰 仕 一 直 在 大 从
属于高端 市场 的欧洲牢牢 占据优 势。
编者述评 ：
市 场 瞬 息 万 变 ， 场 反 映 速 度 往 往 决 定 着 企 业 的生 死成 败 。 格 兰 市
仕 能 在 步 入 空调 产 业 的 次 年 就 拓 开 全 球 市 场 ，并 完 成 国 际 市 场 布 局 ， 尤 其 是 能 在 以 近 乎 苛 刻 的严 要 求 闻 名 的 欧 洲 市 场 站 稳 脚 跟 ， 产 品 品 其 质 和 市 场 反 应 力看 来 是 经 受 住 了 巨 大 的 市 场 考 验 。
８ 空调 销售 ・０ ８ ３月 ２ ２０ 年
了格 兰仕 空调 的产 品线 ， 且 向 市 场 表 明 格 兰 仕 有 能 力 研 发 和 而
制造高档 产品。
编者述 评：
作 为 后 进 品 牌 ， 想 在 市 场 上 取 得 立 足 之 地 ， 对 市 场 空 要 针 白点 找； 破 口强 势 切 入 ， 出 与 消 费 者 密 切 联 系 的差 异 化 产 佳突 推 品， 比～ 味 追 随 强 势 品 牌 所 取 得 的 成 就 要 容 易 得 多 。格 兰 仕 空 调 以 巧妙 的 方 式 切 入 市 场 以及 取 得 的 实 际 效 果 ， 中 国 家 电界 给 上 了一 堂 生 动 的营 销 课 。
格兰仕案例分析
加上，打上“中国人自己的品牌”这一概念，会让更多国人在不知道如 何选择时，自然选择产品多、价格优惠、中国品牌这样的电器。 首先是产品因素。格兰仕赶上全球制造业产业链在90年代初向中国大陆 转移的浪潮，在国内第一个接触微波炉制造。这家原来生产鹅毛掸子的企业，在 制造微波炉并且低价切入市场尝到一点甜头后，格兰仕没有头脑发热盲目发展产 品多元化，而是冷静放弃了盈利的羽绒制品，将企业的全部资源集中到微波炉制 造上。 资源的集中造就了格兰仕生产管理上的专业化和高质量的流程管理，为 格兰仕进一步压缩成本，制造自然垄断创造了条件。不管企业的竞争如何演变， 但万变不离其宗——本质上仍然是成本之争和利润之争，格兰仕天生的执着反而 让企业走了别人所想不到的捷径。 其次是市场推广。格兰仕没有一味地依赖低价格，而是在价格竞争的基础 上辅之以培育市场、引导消费的PR策略。与保健品行业掠夺式的市场开发不同， 格兰仕用“知识和文化”培育市场，启蒙市场，进行大规模消费引导，以扩充市 场容量
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕的成本领先案例
格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。
格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。
1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。
1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。
1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。
1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。
1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。
1999 年销售收入为29 亿元。
进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。
第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。
格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。
比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。
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度和 ３季度步入增长爆发期 ， 到冷冻年度结束时共 取得 了 ２０万 台的不俗业 绩。而在 更为重要 的出 口创汇方 ５
呈瑾市场齐飘红
面， 格兰仕空调出 口单价 比同行产品普遍 高出十几美元
与 国 内大 多 数 空 调 品 牌“ 国 内后 海 外 ” 发 展 路 到 ４ 多美元不等， 先 的 ０ 甚至远超一些跨 国品牌 。 径 不 同 ，０ １ 进军 空 调业 以来 ，格 兰 仕 空调 走 出的 是 ２０ 年 与 此 同 时 ， 兰仕 在 海 外 自建 专 卖店 的构 想 率 先在 格
一
节 ０７ 个胜 利 ， 是 ‘ 兰 仕模 式 ’ 也 格 的又 一个 重 大跨 越 。” 兰 调 健康 功 能 卓越 ， 能效 果 同样 显 著 。像 ２０ 年 上 市 的 格
仕 以“ 难 后 易 ” 先 的方 式 ， 下 欧美 这 块最 难 啃 的“ 头 ” “ 啃 骨 光波三鲜风 ” 空调就是健康节能性顶尖的双优产品。 在
高密度复合健康过滤网技术减缓灰尘的沉 目前 ， 格兰仕空调在全球 １５个国家和地 区都有销售网 控风 口设计、 １
络 ， 兰仕 品牌 已为 广大 海 外 消 费者和 经 销 商所 熟 悉 。 格
积， 通过应用高 品质压缩机 、 高效热交换器 、 进优质亲水
２０ 年 ，格 兰仕 在 中国本 土 先 后成 立 了 ５ 个 合 资 ０７ ２ 铝箔等 部件减缓空调老化， 通过无沙漏的高纯度无氧 内
技术和管理水平近乎苛刻 的要求， 格兰仕首先在产 品品 考验 、 可 的“ 头产 品 ” 面 带入 国 内。 ０７ 度 ， 兰 认 拳 全 ２０ 年 格
质 上 做 到 了行业 领 先 ； 外 ， 兰 仕 不 断 夯 实 空 调 基 础 仕 内销 、 销 齐 头 并 进 的 良好 业 绩 ， 这 种 发 展 模 式 更 此 格 外 让 建 设 ，于 ２０ 年 拥 有 了全 球 最 大 的空 调 整 机研 制 和 自 ０５ 趋合 理 。 我 核心 配 套基 地 。 格兰 仕 相 关 负 责人 介绍 ， 靠 高端 光 波 空 调 新 品 的 依
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吏场
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格 兰 仕 空 调 ■
星 球 产 销 同 比 增 长 逾 ０ ２ ％
文 ／杨 扬
进 入 空调 行业 之 初 ，格 兰仕 就 着 力 树 立 高标 杆 ， 先
２ ０ 年格 兰仕 空 调外 销 突破 ２ ０ 台。据 来 ５万 经 过 ７ 低调 务 实 的 求 索和 打 磨 ， 兰 仕 空调 实现 强 力拉 动 ，０ ７ 年 格 了 由“ 力股 ” 绩优 股 ” 潜 向“ 的跃 升 。从 工 厂 获 悉 ，０７ ２０ 年 自海 关 部 门 的权 威数 据 显 示 ，０７ １ ２０ 年 季度 格 兰仕 空调
３ 空调销售 ・０７年 ９月（ ） ０ ２０ 下
维普资讯
公研 司霉 蠢 囊
法 国落地 生根 。２０ 年 ３月 ， 兰仕 第 １ 自主 品牌专 ０７ 格 家
作为 “ 国家奥林 匹克体育中心指定专用产品 ”“ 、 国
，格 兰 仕 光 波 空 卖店在 巴黎盛大开业 ， 这是中国企业品牌 自主创 新的 内首 台 具 有室 内空 气 净化 功 能 的空 调 ” “
控股子公司 ， 总部、 子公司两级架构模式 已臻完善 ， 总部 螺纹铜管严防制冷剂泄漏可能等创新手段， 障空调 能 保
主 要发 挥 指 引 、 调 、 务 和监 督 等 功 能 ， 合 资子 公 司 效 比较 长 时 间不 衰 减 。 协 服 而
是格 兰仕总部授权 下服务各地市场 的具有独 立法人资
０ ０ ７年 首 格 兰 仕 空 调 保 持 ２０ 年 、０６年 “ 具 成 长 性 品牌 ” ０５ ２ ０ 最 、 实现 了 出 口 同 比 ５ ％以上 的 巨量 增长 ，取 得 ２ ０
开 。 来 海 到 季 “ 内外销增幅最大 品牌 ” 的上升势头， 全球产销突破 ３０ 战 的“ 门红 ” 此 后 ， 自 外 的 订单 源源 不 断 ， ２ ５ 万 套 ， 比增 长 超 过 ２ ％。 同 ０
“ 倡 一方面保 后， 在东南亚、 南美等市场一路势如破竹， 金子 ” “ 订单源 节能性优 化上， 光波三鲜风 ” 导双 效节能：
源 不断 。在 ２ ０ 年 ３ 下旬 的广交 会 上 ， 兰 仕 在展 区 持空调的高效节 能， ０７ 月 格 全线产 品达到 国家 能效 一、 二级标 面积 仅 有 同行 一 半 左 右 的情 况 下 ， 夺“ 交 额 冠 军 ” 勇 成 。 准 ； 方 面 增加 空 调 持 久 节 能 的 性 能 ， 一 比如 通 过动 感 智
格 的机 构 ， 是格 兰 仕 空 调拓 展 各 地 市场 的核 心 经 营 和 服 自主创新再发力 务平 台 。 随 营销 模 式 的创 新 变革 ， 兰仕 空 调“ 伴 格 内外 开 近 年 来 国 家 大 力 倡 导 自主创 新 ， 航 天 、 在 生物 等 多
花 齐 头并 进 ” 的势 头 更加 鲜 明 。 福 建 、 北 、 在 湖 四川 、 北 个 领域 成 绩 斐 然 ， 家用 空 调 技 术领 域 一 直 没 有 太 多有 河 而 等 地 市场 ， 格兰 仕 空 调实 现 了 １０ ０ ％以上 的 巨量增 长 。 影 响 力 的科 技 成 果 ， 不少 空 调 厂 家甚 至 只 靠 加 大宣 传 投 入和 不 断炒 作 来 拉动 空 调 销售 。自主创 新 力 的减 弱和 一 健康 节 簇 双先 锋 味 的炒 作 ， 仅 导 致 产 品 的实 际功 能趋 于 雷 同 ， 是 对 不 更
一
条“ 海 外后 国 内 ” 道路 ， 利用 国外 高 端 客户 尤 其 先 的 即
从欧美市场入手 ， 出了一条本土企业不 曾涉足的“ 走 先 是 欧美 客 户 对 空调 近 乎 苛刻 的 要求 ， 面 提 升 格兰 仕 空 全
做 强 出 口后 拓 展 内销 ” 路 ， 时 依 托 国际 市 场 对 产 品 之 同 调 的 技 术 、 质 和 工 艺 ， 兰 仕 再 将 经 过 国际 高 端 客 户 品 格