第九章 冲突
管理学原理 9章 沟通与冲突管理
• 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天
也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行 赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是 座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧 去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种
彼此愿意接受对方的观点
大家以问题为中心 沟通不断增加。
合作性冲突的实质
不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发
合作性冲突处理的基本态度
我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法 我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见
何时应激发建设性的冲突
你被“点头称是的”人包围 会议讨论多属折衷方案或意见一致 团队成员安于现状，斗志减弱 团队成员彼此“和谐”，大家充当老好人 团队成员缺乏危机意识
I
J
A
（4）集群式 J B D
I F
C
A
考虑
• 各种沟通网络的优缺点和利弊 • 与组织结构相匹配应建立怎样的沟通网络
有没有占绝对优势或者说完美的的沟通网络?
人际沟通
著名的心理学家有一个公式： “我+我们=完整的我” 绝对的我是不存在的，只有融入我们的“我”
进一步加深理解
• 你能在沟通过程模型中找出可能存在的沟通障碍 吗？
曲突徙薪
• 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直 的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲 ，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有 作任何表示。
• 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢 他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走， 烟囱改曲的人。
第九章项目沟通与冲突管理
第九章 项目沟通与冲突管理 第一节 项目冲突管理
２.冲突管理手段 （１）回避或撤出 （２）竞争或逼迫 （３）合作 （４）妥协 （５）仲裁 三、项目冲突 1.冲突源 人力资源：用人问题，有限人才得争夺 成本费用 技术冲突
第九章 项目沟通与冲突管理 第一节 项目冲突管理
程序上：对信息管理和获得上
第九章 项目沟通与冲突管理 第一节 项目冲突管理
（2）冲突管理的目的是希望权力和资源能够按照各自得利益重新配置， 以有利于各方位前提。 （3）冲突的发生和发展是一个过程，冲突管理时必须针对冲突每一个 阶段都认真思考介入的时机、方式，这样才能在冲突中处于主动地位 （4）冲突管理不只是管理已显现和暴发的冲突，另一个重要作用时要 识别出隐性冲突。这样才能在冲突没有造成大的损害前，采取措施， 降低损害。 在解决冲突的时候要明确哪个是冲突最直接和最真实的原因，还 要了解冲突发生的历史背景。冲突分析的一个关键点是要让冲突中的 群体和个人自己来确定他们心目中的冲突原因是什么，以及冲突后面 的历史渊源。
第九章 项目沟通与冲突管理 第二节 项目沟通管理
U：使用者——实施项目，并影响推荐者。 G：监督者——指导决定者和秘书／个人助理的专家，而秘书／个 人助理可以决定者／推荐者的接近程度。 S：利益相关人一一能完全不参与项目（如法律上、道德上及伦理 上的第三已小项目上，推荐者和使用者可以是同一人。 ●沟通的关键 P：计划——该告知什么，询问什么 O：列出你的观点——阐明目标并寻求支持的反馈 U：使用开放性的问题——5W1H（who、what、where、when、why、 how）。 R：思考——用封闭的问题来进行确认（你有两个耳朵、一张嘴， 所以也应按照这个比例来使用它们）。 S：总结——统一行动方案。
人际沟通概论 第九章 人际沟通中的冲突管理
第一节 人际冲突概述 二、人际冲突的类型及成因
（二）人际冲突的成因
1．价值观、态度和认知能力的差异 2．个性和习惯差异 3．资源的竞争 经济利益、时间分配、职业发展机会、获得荣誉机会 4．目标不一致 5．嫉妒、误解或意见分歧 6．缺乏沟通 7．归因错误
第一节 人际冲突概述
三、人际冲突的作用与利用
第一节 人际冲突概述 四、人际冲突管理及其意义
（一）人际冲突管理 包括四方面的内容： 1．把冲突看成一种正常的不可避免的人际现象； 2．明确冲突的发生原因、过程及可能出现的结果； 3．及时预见冲突，准备好冲突出现时可使用的策略； 4．训练自己在冲突出现时不作出过激的反应。
第一节 人际冲突概述 四、人际冲突管理及其意义
去一切 * 失去创造 张，丧失尊严 都 未 得 到 期看耗
* 与他人疏 性 的 解 决 * 失去权力 满 足 ， 冲 费时间
弊远
方案
* 难以对局势做 突 还 有 可 * 失去
* 使其他人 * 不了解他 出应有的贡献 能会发生 部分自
端 不愿意和你 人的需 缺乏对环 认 为 你 没 为 他 感 觉 到 自
（二）人际冲突管理的意义
1．正确认识冲突有利于冲突的解决 2．明确冲突发生的原因、过程和结果，有利于预防冲突 3．准备好解决冲突的方案，是处理好冲突的有效保障 4．通过训练，人们可以具备冷静应对冲突的能力
第二节 人际冲突的预防
一、嫉妒的预防和化解
（一）消除自己的嫉妒之心
1． 心胸宽广 * 心底无私，不计较一时一事的利益得失。 * 克服一分虚荣心，就能减少一分嫉妒 2．自我宣泄 * 找知心朋友或亲友倾诉 * 躲开让自己嫉妒的环境，参加放松身心的文体活动
已
重 要 的 相处
第九章+冲突
韦慧民
案例引入：
马陆今年35岁，在一家保险公司工作。由于工作 出色，不久前，被公司任命为索赔部经理。这是 一个受到高度重视的部门。 上任后，马陆了解到在自己谋求这个部门经理职 位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事 （吴强和苏敏）也曾申请这个职位。 马陆上任后第一个月的部门业绩很不错，即使是 吴强和苏敏也表现得很合作。 于是马陆信心百倍地决定推行计算机系统以推动 部门快速发展。
主要内容
1 2 3 4 冲突的基本含义 冲突的分类 组织内的冲突及其原因 冲突的解决策略
1 冲突的基本含义
冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目 标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取 得成功的行为以及情绪上的敌意。
冲突是否都是有害的？
传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它 常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突 是有害的，是应该避免的。 现代观点认为，对于所有团体和组织来说，冲突都是 伴随组织产生、自然发生的现象。由于冲突无法避免， 人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，并 认为冲突不可能被彻底消除，有时它还会对团体的工 作绩效有益。 “当两个人意见总是一致时，其中的一个必定是多余 的！”
例：市场部与生产部的冲突
市场部
产品线的引退 我们的顾客需要多样 化 新产品是我们的生命 血液
我们需要更快响应， 我们的引入时间太长 为什么我们的存货总 会缺货
产生部
产品线太宽，我们所得 到的只是短期的、不经 济的操作 不必要的设计变革是一 种浪费
我们对顾客的承诺要现 实，不能见风使舵 我们支付不起大量的库 存成本
双赢
合作
双方均部 分满足
坚持己见
折衷
避免问题扩 大 长远考虑 或屈服
第九章 群体的冲突《管理心理学》
三、冲突的过程 1、知觉冲突：对冲突的感知即社会单元中的某一方面感 觉到需求、动机和价值观等与对方存在差异或在目标上 与另一方不可调和。知觉冲突是冲突产生的前提条件。
2、冲突行为：当某一方基于对冲突的感知而采取某种行 动去阻止另一方（或几方）达到目标、改变对方的意志 或损害对方的利益时，即进入冲突行为阶段。 3、冲突的处理 管理心理学家提出处理冲突的几种方法： 、协商谈判法 、仲裁调解法 、权力、权威法 、吸收合并
工人的维权抗争定义为以理维权，就是以道理来维护权 利，为什么这么区分呢？在公认的维权中有三种类型的工人， 一种工人就是传统意义的工人，另外一种工人就是下岗失业的 工人，第三种就是完全雇佣的工人，这三种工人的情况各不相 同，对工人维权的情况作了这么一个分析，在统计的200起案 件当中为了国有企业改制的有75起，占了37.5%，拖欠工资的 是47起，占了23.5%，社会保障方面的占了10.5%，工人问题当 中也包括税收问题，也有关于劳动时间的，有12起，也有贪污 腐败的，殴打工人的也有4起，这个主要是日本的韩国的老板 打工人，然后工人起来罢工、占领工厂。把这200起案件作了 简单的归纳，发现其方式多样，上访、静坐、罢工、游行示威、 堵塞交通、占领工厂等等，而且在堵塞交通中间，从中发现这 么一个特点，工人堵塞交通可以到省道或者国道，但是农民很 少。
冲突的形式主要有两种，在工人和农民的维权抗争中，劳资冲 突和农地冲突可能是最主要的方面。要特别注意一个群体，退 伍军人，实际上退伍军人的问题可能是一个很大的问题。中国 社会将来如果有一种力量能够成为社会运动的非常大的力量的 话，这种力量很有可能。他们在去年七、八月份的时候开了一 次全国大会，作了一个报告，写得特别特别好，这说明他们对 社会的判断能力不是一般的社会底层的人能有的，他们开展诉 苦运动，什么叫诉苦运动呢？找我们的老战友，找我们的老部 队，回到我们的战友中去，他们说我们都是战友，你看看我们 现在过得是什么日子。 底层的退伍军人组成了一个非常有意思的部队，叫做广州 军区反腐部队衡阳独立师，号称有几万人，这个是怎么来的 呢？，一家一户全部填表，最后变成所有人都可以参加，衡阳 最大的官是一个姓陈的踩三轮车的人，他做什么事情呢？他专 门去跟踪县委书记，你们到什么地方吃饭我都记下来，当然他 们现在也没有做什么特别坏的事，还没有和政府对抗，他们现 在有宣言、纲领，什么都有。
第九章 文化产业项目过程冲突与沟通
（二）分类 • 组织沟通和人际沟通 • 正式沟通和非正式沟通 • 上行沟通、下行沟通和平行沟通 • 单向沟通和双向沟通 • 书面沟通和口头沟通 • 语言沟通和非语言沟通
(四)沟通管理的方法 • 组建一个好的项目组 • 建立完善的项目沟通管理体系 • 正确处理项目各接口的协调关系 • 选好项目经理 • 重视沟通效率，节约沟通成本
一、文化产业项目沟通管理的主要内容 • （一）概念 • 文化产业项目沟通管理，是指对文化产业 项目过程中各种不同方式和不同内容的沟 通活动的管理，即为了确保项目信息合理 收集、传输，以及最终处理所实施的一系 列管理过程。其目标是要保证项目的有关 信息能够适时并以合理的方式产生、收集、 处理、贮存和交流。
3、组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目 成功的组织保证。 4、及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人 事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源 调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同 变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法 律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条 款上来。
• 通过以上的文化产业项目经理的职责和具备的职 能可以看出，对项目经理的要求十分高，由此也 可以看出项目经理的重要性。 • 项目沟通管理是为了确保项目信息能够适时并以 合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。项 目经理需要控制整个项目流程，所以，项目沟通 管理的重要性也体现在项目经理身上。 • 提高项目沟通效率。
第九章 文化产业项目过程冲突与沟通
施瑜
谢文雅
黄娟娟
关键点
文化产业项目风险与危机管理 文化产业风险与危机的应对和控制
文化产业项目进度冲突管理
冲突成因及行政组织冲突的化解(第九章重点辅导)
冲突成因及行政组织冲突的化解（第九章重点辅导）湖南电大经管部丰云一、冲突及其成因分析（一）冲突的定义冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
这一定义有三个特点：1、冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；2、冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的，如果目标和利益完全一致，则不可能发生冲突；3、冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突（二）冲突根源分析比斯诺在1988年出版的《论冲突管理》一书中，把冲突根源归为五类：1、生物社会型根源；2、个性和交往型根源。
这主要包括：心理失调；人际技巧缺乏或不足；人们之间的相互激励、竞争、交往方式的差异；彼此关系中的不公平现象；3、结构型根源。
权力、地位和等级的不平等是许多冲突形式的根本动力；4、文化和观念形态型根源政治信仰、社会信念、宗教信仰和文化观念的不同往往会导致激烈的冲突；5、复合型根源各种冲突根源复合性地发挥作用（三）引起冲突的主要因素1、个体之间冲突引起个体之间冲突的因素有：人们的知觉方式、性格、气质、行为趋势都是十分个性化的。
2、个体与群体冲突引起个体与群体冲突的因素主要表现在三个方面：第一，组织期望过高。
过分强调整体利益，强调组织目标的实现，要求成员完全放弃个人目标；第二，个人过于自信甚至自负，自我设计超前，对组织目标不屑一顾；第三，组织和组织成员的期望都高，但在方式、方法上存在较大差距，也会造成冲突。
3、群体冲突引起群体冲突的因素主要有：第一，观念冲突。
每一个团体的工作都有其特定的业务性质、内容及其相应的专业思想、领域、语言、工具和方法。
在国家行政组织里，还包括各个机关的特殊的政策观念和政策规范。
在处理相关问题时，各个部分都习惯于从自身所熟悉的观念出发考虑问题，并在协作的过程中坚持己见，互不相让，从而发生冲突。
第二，目标因素。
不同的价值观和不同的追求，是导致冲突最内在的原因。
行政组织中的冲突管理
第九章行政组织中的冲突管理一、冲突的性质1、什么是冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
这一定义包含三个要点：（1）冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；（2）冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的；（3）冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突。
冲突一般表现为对抗和目标受挫，这两种情况会同时发生。
冲突属于高对抗性行为。
2、冲突的特性（1）客观性。
（2）主观性。
（3）程度性。
二、冲突的功能1、冲突的积极功能积极冲突对组织成员心理的影响是，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强；对人际关系的影响是，“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力；对组织成员工作动机的影响是，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力；对工作协调的影响是，使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展；对组织效率的影响是，反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密；对组织生存发展的影响在于，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。
2、冲突的消极功能对组织成员的心理影响是，带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦；对人际关系的影响是，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；对工作动机的影响是，使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机；对工作协调的影响是，导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；对组织效率的影响是，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；对组织生存发展的影响是，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。
第九章 沟通与冲突
案例
一次绝妙的推销
2、信息的传递方式
口头与书面 直接与间接 正式与非正式 媒体 非语言沟通 沟通方式的选择
2.1 口头与书面
口头
速度：200字/分钟 时间：费时 方式：强制 方向：双向 其他：灵活，不精确， 多维，感情色彩
书面
速度：写：30字/钟； 读：500字/分钟 时间：写费时，读快 方式：非强制性 方式：单向 其他：固定，精确，单 维，系统
主要内容
沟通及其重要性 沟通过程 组织沟通 有效沟通 冲突及冲突管理
一、沟通及其重要性
沟通（communication）：是为了一个特定的目标， 凭借一定的符号载体（语言和非语言），把信息、 思想和感情在个人或群体间传递，并获取理解的过 程
意义的传递 意义的理解
沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传递出去， 更指信息所包含的意义被正确地接收和理解 良好的沟通有时被理解为意见一致，但意见一致与 理解正确并不是一回事
于是年轻人…………
世界银行 副行长
洛克菲勒的 女婿
我说我 能做到 嘛！！
是 知 已 知 彼 ！
这 是 成 功 的 沟 通 ！
问题
不会沟通（如口头沟通或书面沟通） 不知道什么该说，什么不该说 信息失真（被骗） 不愿意倾听，或偏听偏信 单方向沟通 讲话不分场合 不良沟通产生很多冲突
沟通的重要性
人生中大量的时间(70%)在沟通 管理的基本要求 能力的一个重要表示方式 失败的重要原因 加强或破坏人际关系 影响群体和组织的效率
有关沟通的名言
“管理第一是沟通,第二是沟通,第三还是沟 通” ——松下幸之助 “沟通：成功人生的通行证，即或是上帝，也 有求于关系的时候。” “一个生活在社会之外的人，同人不发生联系 的人，不是动物就是神。” ——亚里士多德 “a manager’s number one problem can be summed up in one word: communication.” — —Thorton
第九章行政组织中的冲突管理
第九章行政组织中的冲突管理一、冲突的性质1、什么是冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
这一定义包含三个要点：（1）冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；（2）冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的；（3）冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突。
冲突一般表现为对抗和目标受挫，这两种情况会同时发生。
冲突属于高对抗性行为。
2、冲突的特性（1）客观性。
（2）主观性。
（3）程度性。
二、冲突的功能1、冲突的积极功能积极冲突对组织成员心理的影响是，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强；对人际关系的影响是，“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力；对组织成员工作动机的影响是，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力；对工作协调的影响是，使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展；对组织效率的影响是，反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密；对组织生存发展的影响在于，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。
2、冲突的消极功能对组织成员的心理影响是，带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦；对人际关系的影响是，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；对工作动机的影响是，使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机；对工作协调的影响是，导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；对组织效率的影响是，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；对组织生存发展的影响是，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。
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第一节
冲突观
二.冲突的特性
1、客观性 2、二重性
建设性冲突 破坏性冲突
3、冲突的程度性
冲突对于组织的利与弊
消极影响
对成员的心理影响 对人际关系的影响 对工作动机的影响 对工作协调的影响 对组织效率的影响 紧张,增加敌意 排斥,攻击 , 消极,破坏团结 互不配合 转移工作注意力,降低决策和工作 效率 达到一定程度可使组织在内乱中 解体
积极影响
坚强者看到自声弱点,发奋图强 团体间冲突可使组织内成员一致 对外,增强凝聚力 激起竞争 发现对方的存在价值和需要 反映认识的不正确,不完善,力求 决策的周密 调节利益冲突,使各方面满足,使 组织取得新的发展
对组织生存发展的影响
冲突水平与组织绩效
高 组 织 绩 效
1 低失调
2 适度
3 高失调
竞争
1、创造胜败局势 2、运用对抗 3、运用权力大到某人的目的 4、迫其认输
五种策略的表现
迁就
1、退让 2、屈服和顺从
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
4、冲突的影响
（2）对外影响 1、群体的敌对意识 2、知觉上的片面性 3、交往与沟通会减少 4、只听取偏向于自己的言论
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
5、比斯诺（H.BISNO)的观点
(1) 生物社会型根源 (2) 个性和交往型根源 (3) 结构型根源 (4) 文化和观点形态型根源 (5) 复合型根源
1.纵向冲突 2.横向冲突 3.直线/职能冲突
（5）角色冲突 （6）组织间冲突
冲突的类型
杜布林又把冲突分成有益的和有害的,实质的和个人的
有益 实 质 个 人
类型3 类型 (有益 实质 有益—实质 有益 实质) 类型1 类型 (有益 个人 有益—个人 有益 个人)
有害
类型2 类型 (有害 实质 有害—实质 有害 实质) 类型4 类型 (有害 个人 有害—个人 有害 个人)
输入 （冲突的根源） 干涉变量 （处理冲突的手段限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
恰当的
有益的
不恰当的
有害的
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
3、冲突的结果
（1）有益德结果
①一致意见，重新形成团结气氛 ②产生新的领导 ③不合适的目标可能被修改 ④订立必要的制度，提高管理水平 ⑤增加完成任务的干劲 ⑥促进创新 ⑦促进意见交流 ⑧满足固有的“挑衅性”
冲突分析
环境 技术 客观因素 目的 和或 手段 主观因素 分歧 冲突
四、冲突的因素分析模式
规模 非正常
官僚主义 以权谋私 ………… 信息“基因”
正常 认识“基 因” 价值观“基因” （情理之中） 本位“基因”
第三节、冲突的处理
一、原则
1、西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适 度水平。 2、中国观点：传统儒家提倡贵和、持中。
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
1、系统的分析模式（杜布林） 2、冲突的根源 1、人的个性 2、有限资源的争夺 3、价值观和利益的冲突 4、角色冲突（不同部门有不同需求） 5、追逐权力 6、职责规定不清楚 7、组织变动 8、组织风气不正 此外还与人的互依性、目标差异、知觉差异有关
冲突的系统分析模式
第九章
冲突
—组 织 行 为 学—
引例
光谱联合公司
在组织生活中存在各种不同层次的工作交往,人际的,群际 的乃至跨组织的.他们之间存在着相互依赖关系,这种关系 即可能导致合作,也可能导致意见分歧,争论,对抗,使彼此的 关系出现紧张.组织行为学将后者称为冲突.
第一节
冲突观
一、 冲突的概念
1. 冲突是特殊的关系行为。 2. 冲突的行为主体可以是个体、群体或组织。 3. 冲突是分歧的表面化,即分歧外化行为。
合 作 （各有所得） 各有所得）
得
五种策略的表现
回避
1、忽略冲突并希望冲突消失 2、将问题列入不考虑对象，或者经其束之 高阁 3、要求放慢节奏以抑制冲突 4、采取保密手段以避免正面冲突 5、求助于正式规则，将其作为采用某种冲 突解决方法的理由
五种策略的表现
妥协
1、谈判 2、期盼成交或达成协议 3、寻求满意的或可能接受的解决方法
第三节、冲突的处理
二、模式
1、托马斯二维模式
（1）竞争 1 （2）回避 （3）迁就 （4）妥协 （5）合作
2、布莱克与莫顿模式
托马斯二维模式图
坚持己见
竞争 妥协 回避
不合作态度
合作
试图使自己的关 心点得到满足
不坚持己见
迁就
合作态度
试图使他人的关心点得到满足
托马斯模式的改进图
得 竞 争 （彼失己得） 彼失己得） 己 方 回 避 （各无所得 ） 失 彼 方 竞 争 （彼失己得） 彼失己得） 迁 就 （彼得己失） 彼得己失）
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
3、冲突的结果
（2）有害的结果
①产生情绪压力 ②造成组织资源的错误分配 ③做出不正确的决定 ④曲解了组织目标
第二节
冲突分析
二、冲突的系统分析
4、冲突的影响
（1）对内影响
1、冲淡分歧，增加凝聚力 2、内部更加有责任心 3、领导作风会趋向独裁 4、群体的组织和结构更加严密 5、群体要求成员忠诚
第二节
冲突分析
三、冲突的过程分析
行为科学家庞地（L.R.PONDY)把冲突全 过程分为五个阶段.
冲突过程
阶段Ⅰ 潜伏期 前提条件 •沟通 •结构 •个人因素 阶段Ⅱ 认知期 认识到 的冲突 感受到 的冲突 阶段Ⅲ 行为意向
处理冲突 的意图
阶段Ⅳ 行为
阶段Ⅴ 结果 提高组 织绩效 降低组 织绩效
•竞争 •合作 •妥协 •迁就 •回避
低
冲突水平
高
冲突水平与组织绩效
情景 冲突水平 冲突类型 组织特征 冷漠.迟钝.对 变化反应慢缺 乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新 分裂 混乱无序 不合作 组织绩效 低
1
低
功能失调
2
适度
功能正常
高
3
高
功能失调
低
第二节
冲突分析
一、冲突的类型：
（1）个体与个体冲突 （2）个体与群体冲突 （3）群体间冲突 （4）组织内冲突.可分三类：
公开冲突 一方行为 对方行为
冲突行为处理意向图
肯 定 的 竞争 回避 妥 协 迁 就
自 我 肯 定 程 度
合 作
不 肯 定 的
不合作 相互合作程度
合作的
冲突强度的连续体
高冲突 摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体语言 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或环境
低冲突
轻度的意见分歧或误解
第二节