目标与绩效管理华润
华润公司管理制度

华润公司管理制度第一章总则第一条根据公司章程规定,为规范华润公司的管理行为,提高公司运作效率,保护公司利益,制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于华润公司全体员工,任何员工都应当遵守本管理制度的规定。
第三条公司管理制度应当以公司章程为依据,遵循公司发展战略,突出公司管理理念,明确公司管理目标。
第四条公司管理制度包括人事管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等内容。
第五条公司管理制度应当健全、完善、灵活,能够适应外部环境变化和公司发展需要。
第二章人事管理第六条公司人事管理应当遵循公平、公正、公开的原则,重视人才培养,关爱员工福利。
第七条公司人事管理分为招聘、考核、培训、奖惩等环节,必须按程序执行。
第八条公司招聘应当遵循择优用人原则,面向社会招聘,严禁以任何形式发生招权等现象。
第九条公司考核应当定期进行,考核内容包括绩效评价、专业技能、职业素养等方面。
第十条公司培训应当加强员工专业技能和职业素养的提升,提供必要的培训机会。
第十一条公司奖惩应当公正、公平、透明,奖励先进,惩戒不端。
第十二条公司应建立完善的绩效考核机制,激励员工为公司发展做出贡献。
第三章财务管理第十三条公司财务管理应当遵守国家财务法律法规,提高财务管理效率,确保资金安全。
第十四条公司财务管理包括预算编制、费用管理、资金运作等环节。
第十五条公司预算编制应当满足公司发展需求,科学合理,明确项目预算。
第十六条公司费用管理应当严格控制,避免浪费,提高效益。
第十七条公司资金运作应当合法合规,加强风险管理,确保资金流动性。
第十八条公司应当建立健全的财务审计机制,确保财务数据真实可靠。
第四章生产管理第十九条公司生产管理应当以质量为中心,提高生产效率,确保产品质量。
第二十条公司生产管理包括生产计划、生产调度、产品检测等环节。
第二十一条公司生产计划应当合理、科学,根据市场需求确定生产计划。
第二十二条公司生产调度应当协调各部门工作,提高生产效率。
第二十三条公司产品检测应当符合国家标准,确保产品质量。
华润三九生产企业绩效考核指标

华润三九生产企业绩效考核指标华润三九是一家在医药制造领域具有很高知名度的企业,其生产企业的绩效考核指标一直备受人们关注。
绩效考核对于企业的经营管理至关重要,它不仅可以促进企业的经营目标实现,还可以推动企业员工的积极性和创造性。
在本文中,我们将从多个维度对华润三九生产企业绩效考核指标进行全面评估,同时分享对这一主题的个人观点和理解。
一、销售业绩华润三九生产企业的销售业绩是企业绩效考核的重要指标之一。
通过销售业绩的评估,可以直观地了解企业的市场占有率、产品竞争力等情况。
销售业绩的考核应该以销售额、市场份额、销售增长率等指标为依据,通过比较不同时间段的销售数据来评估企业在市场上的表现。
还可以结合市场调研数据、客户反馈等信息进行综合评价。
二、生产效率除了销售业绩外,华润三九生产企业的绩效考核指标还包括生产效率。
生产效率是指在一定时间内,企业所生产的产品数量与质量的关系。
生产效率的指标包括生产周期、不良品率、设备利用率等,通过对这些指标的考核可以评估企业的生产能力和技术水平。
提高生产效率不仅可以降低生产成本,还可以提升企业的市场竞争力。
三、质量管理在生产企业的绩效考核中,质量管理是一个非常重要的方面。
质量管理的指标包括产品合格率、客户投诉率、产品改进率等,通过对这些指标的考核可以评估企业的产品质量和质量管理水平。
优异的产品质量不仅可以提升企业的品牌形象,还可以增加客户满意度,从而促进产品销售和市场份额的增长。
四、研发创新华润三九生产企业绩效考核指标还应包括研发创新。
研发创新是企业发展的动力,对企业绩效具有重要影响。
研发创新的指标包括新产品开发数量、研发投入占比、专利申请数量等,通过对这些指标的考核可以评估企业的创新能力和技术实力。
加强研发创新可以提升企业的产品竞争力,推动企业持续发展。
华润三九生产企业的绩效考核指标应综合考虑销售业绩、生产效率、质量管理和研发创新等多个方面。
通过全面评估各项指标,可以更全面地了解企业的运营情况,及时调整经营战略,提升企业整体竞争力。
华润集团-6S管理体系

从预算管理到战略管理
6S管理体系
华润励致洋行家私(珠海)有限公司 管理报告(2004年7月)
一、公司简评 1、销售收入分析 2、费用分析 3、应收帐款分析
重庆分行
4、库存分析
二、市场分析 (由总经理汇报)
三、主要业绩明细
备注:所有分析须细化到每个明细科目。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上,全面推行预算管理,将 经营目标落实到每个利润中心,并层层分解,最终落实 到每个责任人每个月的经营上,这样不仅使管理者对自 身业务有较长远和透彻的认识,还能从背离预算的程度 上去发现问题,并及时加以解决。预算的方法由下而上, 由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是,预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要,如果没有预算,集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标,也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私(珠海)有限公司 业务状况报告(2004年7月)
重庆分行 2004-8-9
本月 本年累计 本月实际 本月预算 变化(%)上月实际 去年同月 变化(%) 本年累计实际 本年累计预算 变化(%) 去年累计实际 变化(%) 净销售收入 销售成本 明细科目 小计 毛利 毛利率 销售费用 明细科目 管理费用 明细科目 合计 其他经营收入/支出 经营利润 非经营性收入/支出 财务费用 利息收入 集团净利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
华润超市绩效管理规定

目录第一部分:绩效管理规定(一)目的(二)绩效评估原则(三)适用范围、评估类型及时间(四)绩效管理规定(五)附则第二部分:绩效管理流程绩效管理流程图第三部分:附件1、绩效评估表(1)职能部室人员绩效评估表(2)配送中心人员绩效评估表(3)门店人员绩效评估表2、转正评估表3、项目评估表4、门店员工绩效工资比例第一部分:绩效管理规定(一)目的1、全面了解、评估员工工作绩效,促进管理规范化、提高对人的管理水平;2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通;3、作为培养员工的有效工具,帮助员工的改进和发展,发现优秀人才,提高公司工作效率;4、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效;5、发掘员工潜力,帮助员工成功与发展。
(二)绩效评估原则1、客观公正:各考核执行人员对所属员工之工作评价,应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况,不可只凭主观感觉或印象等方式来考核,以免造成不公平现象。
2、公平:对所有员工的评估总体保持平衡,既讨论员工优点,也对缺点提出期望。
3、双向沟通:向员工表达其工作对公司的影响,对其工作表现的评价,同时鼓励员工表达自己的想法。
4、认真负责:评估关系到员工的发展,能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
5、尊重差异:评估有可能双方意见不一,允许相互表达,关注未来,主要对下一阶段的工作目标达成共识。
6、尊重及保密:尊重员工的隐私权,只限本人和上级主管知道评估内容。
(三)适用范围、评估类型及时间1、适用范围:绩效评估范围为华北区全体正式员工;2、年/半年/季/月度绩效评估:1) 年度评估职能部室、配送中心人员:针对员工去年全年的业绩进行评估,结果作为职务、岗位、薪酬调整依据,适用于公司所有正式员工,每年1次,于1月份进行;2) 半年度评估门店组长级(含)以上管理人员:针对员工上半年的业绩进行评估,结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据,适用于综、标超门店组长级(含)以上管理人员,每年2次,1月、7月进行;3) 季度评估综超门店员工:针对员工上季度的业绩进行评估,结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据,适用于综超门店所有正式员工(包括防损员),每季度1次,于1月、4月、7月、10月进行;4) 月度评估标超门店员工:针对员工上月的业绩进行评估,结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据,适用于标超门店所有正式员工(含防损员),每月1次。
华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标

华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标商业地产的考核不同于住宅地产,需要按照商业地产的运作规律来设置。
下面结合万达、华润、保利等标杆房企的成熟做法,聚焦商业地产招商、营运、推广三大核心职能的绩效考核指标设置,与诸位探讨。
01保利:招商考核(时间、成本、质量)招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标,重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。
以保利为例,其商业招商相关考核指标如下图所示:-1- 招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种:一种是直接考核重点的几个事项节点。
例如保利考核主力店/非主力店签约时间,万达等多数房企均考核招商签约率等,这种方式简单有效,较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。
常用计算公式如下:招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%(通常根据面积计算)商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%(通常根据数量计算)另一种考核方式类似于计划考核,将一二级节点打包,例如华润考核关键节点计划的完成率。
其中,华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时,区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为:主力店招商完成100%,非主力店招商完成50%。
常用计算公式如下:关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100% -2- 招商费用控制对于招商而言,费用是仅次于时间的第二大关键约束条件,这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。
常用计算公式如下:招商费用控制=实际发生/费用预算×100%租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100% -3- 品牌落位质量该项考核指标被很多商业地产企业忽视。
而从标杆企业的经验来看,多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标,以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。
例如,万达广场要求在餐饮招商时,必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。
华润超市员工绩效管理的激励机制存在的问题及建议

选题的意义:力(F)=期望值(E) +效价(V),即人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对于行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计,作为激励力一个重要因素的效价说明在设计激励方案时需要充分考虑激励的标的对被激励对象的价值。
此外在制定具体激励方案时需要考虑目标的适度,太高的目标值将使员工望而生畏,激励方案毫无意义,太低的目标值又会让员工感觉到缺乏挑战,没有任何成就感而言,激励方案也可能演变成一种集体福利。
David.Buchanan and Andrezj.Huczynski(2006)在部分研究中也指出⑷:根据哈佛大学的威廉.詹姆士教授的调查结果发现,一般部门的工作人员仅能发挥百分之二十左右的能力,如果他们收到充分的激励,他们的工作能力就能发挥出百分之八十左右,美国学者T. MA mabile(2003)也提出了知识管理激励的内在激励原则,并倡导自我激励,因情况而异的奖励对那些渴望的行为具有“积极正强化作用”,内在动机和外在动机最基本的差别就是,内在动机是指由于内在的兴趣或者喜爱而去做事情,外在动机是因为能造成可分离的结果而去做事情[5]0耶鲁大学的Adefu(2000)教师针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足,把马斯洛的需求层次改为ERG!论,他认为有三种核心的需要:生存、相互关系和成长⑹°Adefu 继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念,但却做了两点重要的修正:一是将马斯洛的满足则上行的运动规律,补充以一条新的挫折下行机制,即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时,下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰,同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。
这些早期和近期的激励理论提出了一些激励方法,并在实践中得到了一定程度的应用。
随着统计学发展和管理实践的丰富,具有相当确凿支持性材料的当代激励理论不断产生,例如有Adefu 的ERG1论、麦克莱兰德的需要理论、认识理论、期望理论。
华润集团全面预算管理案例研究

华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈,全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。
华润集团作为中国领先的大型多元化企业,其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。
本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究,旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验,以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。
本文首先介绍了华润集团的基本情况,包括其发展历程、业务布局和组织架构等,为后续分析提供背景信息。
接着,文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践,包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。
同时,文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战,并分析了其应对策略和实施效果。
二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向:华润集团首先明确其长期和短期的战略目标,包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。
全面预算管理体系以这些战略目标为导向,确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。
组织架构搭建:华润集团建立了完善的预算管理组织架构,包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。
预算管理委员会负责审批预算方案,预算管理部门负责预算的编制、监控和分析,预算执行单位则负责预算的具体执行。
预算编制流程:华润集团采用滚动预算编制方法,每年对预算进行滚动调整,以适应市场变化和集团战略发展的需要。
预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节,确保预算的准确性和可操作性。
预算监控与分析:华润集团建立了预算监控机制,通过定期收集和分析预算执行数据,及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。
同时,集团还通过预算分析,评估各业务单元和职能部门的绩效,为管理层提供决策支持。
预算考核与激励:华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系,通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。
02组报告书华润万家绩效考核

中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目:华润万家绩效考核组长姓名:组员姓名:学科部:工商管理专业:工商管理指导教师:陈红2013-2014 年度第二学期目录1 华润万家背景分析 (1)1.1 华润万家企业简介 (1)1.2 企业文化 (1)2 华润万家战略目标与人力资源管理目标 (2)3 华润万家绩效管理设计原则、目的及思路 (3)3.1 设计原则 (3)3.2 设计目的 (3)3.3 设计思路 (4)3.4 华润万家组织结构 (4)4 绩效管理的流程(时序性) (6)5 华润万家(广州店)绩效考核指标体系设计 (6)5.1 门店总经理绩效考核指标体系 (6)5.2 休闲食品区经理绩效考核 (9)5.3 华润万家门店普通销售员 (10)6 总结 (11)1 华润万家背景分析1.1 华润万家企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团,同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌,其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“以大卖场为主力业态,依托根据地驱动多业态、全渠道扩张;通过均好运营及高效增长,成为行业领导者”的发展战略,以持续改善大众生活品质为己任,引领时尚、健康的生活方式。
多种业态优势互补,以客户需求为导向,为消费者提供高品质的商品与服务。
截止目前,华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区,100多个重点城市。
2013年全国自营门店实现销售924亿元,自营门店总数达到3835家,员工人数超过20万人。
华润万家努力成为优秀的企业公民,长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业,努力成为友善、亲和的社区一员,建立共赢的战略合作伙伴关系,坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
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HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词: •管理不能违反原则!
自己的目标
关键词: •管理不能违反人性!
公司的目标 团队的目标
各级管理者工作侧重
企业高层: A、发展规划;B、结果检验; 企业中层: A、目标计划;B、团队建设; 企业基层: A、计划实现;B、信息反馈。 关键词: 正本清源、克服管理错位!
现代企业管理的重心
教导(领导)——学习、人力资源; 团队(理解)——均衡、共同的愿景; 创新(经验)——应变、危机管理; 绩效(公平)——测评、考核; 能力(资格)——甲A、甲B。 表现形式:360度全方位。
以往管理者工作侧重
1、部门建设; 2、平衡协调; 3、充当“法官”; 4、规章制度。
目标与绩效管理
(华润超市专题培训课程)
企业导入HR系统 的难点和问题
几个关于HR系统的问题
为什么: 中国很多企业导入《人力资源管理系统》往往是“成效
甚微”? 为什么: 中国很多企业导入《绩效考核系统》往往也总是“事与
愿违”?
管理系统的意识基础
规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识? 危 机意识?
目标绩效管理的效益
哈佛商业研究杂志“研究表明,凡采用目标绩效管理的公司,比起没有 采取目标绩效管理的公司,具有较高的盈利,更好的资金流动,更强的 股票绩效和市值。
绩效管理成功的要素
合作各方应明白为什么会成为合作伙伴; 告诉员工绩效管理的益处以获取支持; 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来; 评价只是绩效管理系统的一个环节; 管理绩效必须将所有环节结合起来使用。
管理变革的认同错位
决策层感受到市场的变化; 决策层感受到竞争的压力; 决策层感受到生存的危机; 决策层感受到变革的必须。 问题: 企业中、基层是否有相同的感受? 关键词: 层次不同、角度不同、感受也不同!
企业不同层级的关注点
企业高层: 品牌信誉、市场份额、持续发展; 企业中层: 完成任务、地位认同、待遇增加; 企业基层: 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词: 市场只对企业高层的关注点有反应!
绩效评估与绩效管理
不能将绩效评估等同于绩效管理; 绩效评估只是绩效管理的一部分; 只做评估而忽略其他环节—失败! 关键词: 绩效评估不等于绩效管理!
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程; 该过程由员工和主管达成协议来保证完成; 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定:
1、期望员工完成的实质性的工作职责; 2、员工的工作对公司实现目标的影响; 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义; 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效; 5、以什么标准来衡量工作绩效; 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
“目标”与“任务”
什么是“目标”? 什么是“任务”? 什么是“计划”? 问题: 您的公司是目标型还是任务型企业? 关键词: 必须区分目标与任务!
管理的“五星标准”
一星级:企业领导在,员工就会好好干; 二星级:领导不在场,员工也会好好干; 三星级:领导定计划,员工按照计划干; 四星级:领导定目标,员工制定计划干; 五星级:领导定方向,员工形成团队干!
•高层的决心:80%;
•中层的决心:20%;
•全员的行动:80%;
•领导的行动:20%;
•企业的作用:80%;
•顾问的作用:20%; 关键词:
•企业的利益:80%; 设置正确的期望值!
•个人的利益:20%。
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一、目标绩效管理概述
以往企业管理的重心
领导——服从命令; 理解——坚决执行; 经验——模仿照搬; 公平——绝对平均; 资格——论资排辈。 表现形式:自上而下。
HR系统的作用力
构筑共同的愿境——企业的引导力; 健全管理的体系——企业的推动力; 创造纳新的环境——企业的吸引力; 建立吐故的机制——企业的优化力; 形成学习型团队——企业的源动力 。 关键词: 渗透企业目标、建立管理回路; 倡导团队学习、构筑共同愿境!
HR系统与“回路管理”
道家的理论: 有阴就有阳; 有黑就有白; 有上就有下; 有来就有往。 关键词: 管理不能违反自然规律!
HR系统与企业实战(案例)
集团
研发
人力资源 财务
战略定位
品控
销售
生产 市场
咨询顾问公司能力判断
具业务专业的能力(权重20%); 有项目推动的能力(权重30%); 与企业沟通的能力(权重50%); 常见的误区: 重专业、轻推动、欠沟通——失败!
HR系统导入成功要素
•观念的改变:80%;
•行为的改变:20%;
现代管理者工作侧重
1、设定目标; 2、绩效考核; 3、指挥教导; 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥; 立场坚定、爱憎分明; 吃苦在前、享受在后; 三大纪律、八项注意; 鞠躬尽瘁、死而后已!
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力; 推动“项目”的能力; 有效“授权”的能力; 360度“沟通”的能力; 解决“问题”的能力。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用的工具; 一月或一年一次的填表工作。 关键词: 绩效管理是团队间持续沟通的过程!
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去; 白天的时间总是不够; 员工太胆小,以致该决策时不决策; 员工不明白为什么要做这些工作; 员工对谁该做什么和谁该负责有异议; 员工给经理提供的重要信息太少; 问题发现太晚以致无法阻止它扩大; 员工工作质量低下; 员工们重复犯相同的错误。
员Байду номын сангаас最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好; 不知道他们有什么样的权力; 工作完成很好时没有得到认可; 没有机会学习新技能; 发现上司对自己不满但不知怎么办; 自己不能做任何简单的决策; 管得过细,喘不过气; 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中(过细管理); 帮助员工掌控合理自我决策,节省你的时间; 减少员工之间因职责不明而产生的误解; 减少出现当你需要信息时没有信息的局面; 帮助员工找到错误和低效率原因(重复错误)。