宁高宁—为国有企业放牛 PPT课件
《放牛歌》课件精品文档
《放牛歌》课件精品文档一、教学内容本节课我们将学习《放牛歌》。
该歌曲选自音乐教材第四章《民族音乐欣赏》第三节《田野牧歌》，详细内容涉及对歌曲的旋律、节奏、歌词及其中所蕴含的民俗文化背景的解读。
二、教学目标1. 让学生掌握《放牛歌》的旋律和节奏，能准确地演唱歌曲。
2. 通过对《放牛歌》歌词的解读，使学生了解和感受我国农耕文化的特色。
3. 培养学生的音乐审美能力，激发他们对民族音乐的热情。
三、教学难点与重点教学难点：歌曲中的节奏变化和旋律的掌握。
教学重点：歌词的文化内涵解读以及歌曲的演唱技巧。
四、教具与学具准备教具：钢琴、多媒体设备、黑板。
学具：音乐教材、笔记本、笔。
五、教学过程1. 导入：通过播放一段牛羊在田野间悠闲吃草的视频，引出本节课的主题——《放牛歌》。
2. 新课内容展示：讲解《放牛歌》的来源、歌词含义、旋律特点等。
3. 例题讲解：以歌曲中的某一段为例，详细讲解节奏、旋律等要点。
4. 随堂练习：分组让学生进行旋律和节奏的练习，教师进行指导。
5. 学生演唱：邀请部分学生进行歌曲演唱，其他学生进行评价。
六、板书设计1. 《放牛歌》2. 歌曲背景、歌词含义、旋律特点等要点。
3. 歌曲节奏和旋律的示例。
七、作业设计1. 作业题目：熟练演唱《放牛歌》，并用自己的话概括歌曲的民俗文化背景。
2. 答案：歌曲《放牛歌》描绘了我国农村放牛的场景，歌词中包含了丰富的农耕文化元素，如牛羊、田野、牧童等。
八、课后反思及拓展延伸1. 邀请学生分享自己了解的其他民族音乐，进行课堂展示。
2. 组织学生参加民族音乐主题活动，提高他们对民族音乐的兴趣。
3. 引导学生关注我国的非物质文化遗产，增强民族自豪感。
重点和难点解析1. 教学难点：歌曲中的节奏变化和旋律的掌握。
2. 教学重点：歌词的文化内涵解读以及歌曲的演唱技巧。
3. 教学过程：例题讲解、随堂练习、学生演唱等环节的细节处理。
4. 作业设计：作业题目的深度和答案的概括性。
战略是一种思维方式
宁高宁：战略是一种思维方式宁高宁，1987年加入华润(集团)有限公司，1990年任华润创业有限公司董事兼董事总经理。
从1999年开始，他担任华润创业有限公司董事会主席、华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，统领香港华润集团。
2004年，宁高宁空降中粮，任集团董事长，直至现在。
他连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。
宁高宁是美国匹兹堡大学的工商管理硕士，管理科班出生，但从他在华润和中粮的表现，都能看到这个留过洋接受过西方管理理论洗礼的职业经理人，在中国本土企业里亦是如此纵横驰骋、游刃有余。
宁高宁既善于资本运作，又强调内部管理;既关注战略动态发展，又强调企业执行力。
这使得业务多元化和专业化、快速扩张和稳健管理在同一集团内实现了辩证地统一。
这一切都是因为他洞察了管理的本质，一方面建立了比较完善的西方式企业制度，但同时又非常强调把人与制度、组织紧密地结合起来。
就像他建立起针对现实问题的培训制度，不仅是为了培训员工，更重要的是唤起了管理层和员工对企业的思考和认同。
员工、制度和企业在宁高宁这里实现了更高程度的统一。
战略是一种思维方式"战略"在前几年成为相当时髦的词汇，频繁出现在企业各种资料上。
但有统计说企业制定的战略有70%没有被真正执行过。
其中有的战略被装订成文本束之高阁，有的半路遇阻夭折，最惨的一种是战略被制定后，内外环境发生巨变，而企业却死守不放，使自己陷入困境。
宁高宁说，"我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。
"他说，"战略在根本上应该是一种思维方式"，是团队在商业过程中的思维方式。
"战略过程是开启团队思考的过程。
"战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，"更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。
"只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
宁高宁：放牛也疯狂
宁高宁：放牛也疯狂作者：高冬成来源：《财经界·管理学家》2008年第11期宁高宁并非一举成功，而是从商业机构的底层慢慢地浮出水面。
而且不管是在华润还是在中粮，它们都是国企的代表。
宁高宁戏称，自己就是国有企业的放牛娃，要放好牛，“牛不是我的，我不能将牛杀了。
”很多事情看似矛盾，实则如出一辙。
2004年的某档财经节目，宁高宁一听到吴晓波抛过来的“新国企”概念，大为光火，直言“不要一提到国企就觉得肯定有问题，好像国企不是搞垄断就是搞腐败”，他说他自己已经厌倦了国企身份的讨论，“这话题已经谈了二十年了，今天再谈也解决不了问题，纯粹就是浪费时间。
”换了时间，换了地点，也就“换了人间”，宁高宁面对媒体甚至亮出他自己的新国企概念。
“新国企是什么？就是将不好的做好，没有的做出来，而且新国企可以和外资合作，和外资竞争，也可以和民营企业竞争，也可以并购民营企业，也可以并购外企。
”想想也是，从香港“华润”到北京皇城根的“中粮”，身为国企掌门人的他，一系列大刀阔斧的改革，似乎已经让人难以用传统的国企负责人的角度来审视他。
他用二十几年的国企掌门人经历告诉人们，国企并非不好，以及好的国企究竟是怎么样的。
以中粮为例，中粮早些年是中国粮食进出口贸易在香港的唯一窗口。
可是现在，中粮已经成为一家以粮食食品贸易加工和品牌消费品为主体的国际化企业，成为中国粮油食品行业真正最强大的公司，并且相关多元化，旗下有“福临门”、“长城干红”“金帝巧克力”等多种品牌，就连北京时尚青年聚集地的西单大悦城都出自中粮系。
所以，在宁高宁看来，就算在非政策性垄断资源上，国企也并不比民企缺乏活力，而且可以走得更远。
“我们要用市场的准则来判断一个企业，而不是将国有企业当别一种企业看待”。
宁高宁对国企抱有很强烈的感情。
1986年，他从美国匹兹堡大学MBA学成归来，即将人生最美好之青春年华献给了华润（该公司成立于1948年，取“中华”之“华”以及“毛润之”之“润”，是中国进出口贸易在港澳以及东南亚的总代理），在此度过了18年的岁月，从华润集团的基层员工最后直至华润集团副董事长兼总经理。
放牛歌课件完整版
放牛歌课件完整版一、教学内容本节课的教学内容选自人教版小学语文三年级下册第26课《放牛歌》。
课文描绘了抗日战争时期，一群小放牛儿在田野里唱歌、玩耍的场景。
通过课文学习，让学生感受战争的残酷，了解抗日战争时期我国儿童的悲惨生活，培养学生的爱国情怀。
二、教学目标1. 认识生字词，能正确读写“牛、歌”等词语。
2. 正确、流利、有感情地朗读课文，体会战争的残酷和儿童的坚强。
3. 理解课文内容，了解抗日战争时期我国儿童的悲惨生活。
三、教学难点与重点重点：生字词的认读和理解，课文的朗读和情感把握。
难点：理解战争的残酷和儿童的坚强，体会课文所表达的爱国情怀。
四、教具与学具准备教具：课件、黑板、粉笔学具：课文、练习本、文具五、教学过程1. 情景引入：播放抗日战争时期的歌曲，引导学生感受战争的氛围。
2. 生字词学习：学生自读课文，勾画出生字词，教师讲解生字词。
3. 课文朗读：学生分组朗读课文，注意语气、情感的把握。
4. 内容理解：学生讲述课文内容，教师引导学生体会战争的残酷和儿童的坚强。
5. 实践环节：学生分角色扮演小放牛儿，表演课文场景。
6. 随堂练习：抄写生字词，朗读课文。
7. 作业布置：课后抄写课文，家长签字。
六、板书设计板书课题：放牛歌板书内容：抗日战争儿童悲惨七、作业设计1. 抄写课文。
2. 家长签字。
八、课后反思及拓展延伸课后反思：本节课学生对抗日战争时期我国儿童的悲惨生活有了更深入的了解，情感朗读方面还需加强。
拓展延伸：引导学生观看抗日战争题材的电影、纪录片，进一步了解战争，培养爱国情怀。
重点和难点解析一、教学内容本节课的教学内容选自人教版小学语文三年级下册第26课《放牛歌》。
课文描绘了抗日战争时期，一群小放牛儿在田野里唱歌、玩耍的场景。
通过课文学习，让学生感受战争的残酷，了解抗日战争时期我国儿童的悲惨生活，培养学生的爱国情怀。
二、教学目标1. 认识生字词，能正确读写“牛、歌”等词语。
2. 正确、流利、有感情地朗读课文，体会战争的残酷和儿童的坚强。
宁高宁：做好“国企放牛娃”
宁高宁：做好“国企放牛娃”作者：王环环来源：《记者观察》2021年第04期在中国商界，宁高宁是个举足轻重的存在。
他身上有着“中国摩根”的标签，是迄今为止唯一一位担任过四家世界500强企业重要角色的人，并获得了美国《财富》杂志颁发的终生成就奖。
从华润到中粮再到中化与中国化工，宁高宁称自己为“国企放牛娃”，也一直致力于探索国企改革的办法和路径。
“如果一定要找一个词来描述企业家，就是‘开拓者’吧。
”在宁高宁看来，“开拓”代表了创新、组织资源、提升效率、推动社会进步。
作为一个企业家，宁高宁的身上似乎并没有发生过什么乘风破浪、绝地逆袭的励志故事，他领导下的企业都具备强大的实力，但越是强大，越是难以管理。
这样的企业，特别考验领导在平日里细微之处的每一分坚持，只有毫不松懈，才能做到稳中求胜。
“陰差阳错”的求学路1958年11月，宁高宁出生在山东的小城滨州，父母亲是本地医院的医生。
在滨州，宁高宁完成了从小学到高中的教育。
1975年，刚刚高中毕业的宁高宁来到原滨州市辖区内的博兴县插队当了知青。
次年年底，经过严峻的挑选，宁高宁成为江苏某炮兵连的一名新兵。
1978年，恢复高考的第二年，部队里通知可以报考大学了，喜爱念书的宁高宁毫不犹豫地报了名。
那时的宁高宁很想成为作家，于是就报了山东大学中文系。
考试结果出来后，分数还比较高，宁高宁就在犹疑要不要换学校。
等他决心就读山东大学中文系时，被告知中文系人数已经满了。
无奈之下，他的档案被调到了经济系。
之后，宁高宁竟慢慢喜爱上了经济学，还感触到很大的成长空间，于是就决定留在经济系，直到大学毕业。
正是这段“阴差阳错”的经历改变了宁高宁之后的事业方向和人生轨迹。
1983年，宁高宁从山东大学毕业，获得经济学学士学位。
或许是那个“想到更远的地方去看看”的声音仍在心头盘绕，毕业那年，当听说有出国留学机会的时候，宁高宁果断报了名。
在通过全国研究生考试公派选拔后，宁高宁乘坐飞往美国的班机，飞越太平洋，来到了美国，正式成为匹兹堡大学招收的中国内地留学生，攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。
“放牛娃”宁高宁
他努力使他领导的企业充满活力，而不再是僵化呆板、按部就班的官僚组织。
2009年12月31曰晚，北京农展馆，宁高宁与柳传志同台获得了cctv“十年商业领袖”的荣誉。
两年多前，2007年7月的一天，宁高宁和柳传志也曾同台，针对“国企身份”的话题展开了一场微妙的讨论。
柳几番向宁“交流”和“请教”，还戏言说“可能得罪了宁总了”。
柳的观点主要有两点：一是国企的体制确实很麻烦，往往阻碍了企业的发展；二是国企的领导人不容易，常常不是根据企业需要，而是根据领导的需要，频繁换岗。
如此一来，常常是今天定了战略，明天就走了，最后耽误的是企业的大事。
对柳的话，宁高宁莫衷一是，几乎不语。
其实，宁一向认为在公开场合讨论国企问题简直是“浪费时间”，认为这样的问题“只适合在月球上谈”。
这是他这样的企业家角色普遍存在的矛盾性：一方面连自己也不清楚还能有多长的任期，另一方面叉必须当好“放牛娃”，不仅要替国家把资产看好，而且还要增值。
有着海归背景和信托责任感的宁，一门心思地投入到了“放牛娃”的事业中去。
这个“放牛娃”既喜欢舞文叉喜欢弄墨。
1979年考大学时想当作家，第一志愿报的是中文系。
在山东大学当教授的舅舅知道后，跟他说靠写字不一定能吃上饭，于是转学经济学。
凭着所学专业和后来的美国留学海归背景，进了香港华润集团，踏进了商界。
从当年的籍籍无名到后来的青云直上，爱读书码汉字的嗜好却始终没丢掉，二十多年来共写了四十多万字的经济管理随笔。
他自言特别喜欢冯友兰的《中国哲学史》，他也试图以一种特别的管理方式和人文思想，来激活已经在皇城根下安营扎寨五十多年的超大型国企――中粮集团。
2004年底，他“空降”到中粮，迄今为止已经整整5年。
刚到中粮的时候，从气候、谈话方式、用词到工作节奏等方方面面，宁高宁感觉不是很习惯。
之前他在华润工作，而华润的总部在香港。
他与中粮之间的相互影响和改变是潜移默化的过程。
与私人企业不同，这个国有企业的员工，并不是为了宁高宁个人打工。
宁高宁讲话
宁高宁讲话篇一：宁高宁智语宁高宁智语假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。
国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。
为了走向世界而走向世界，往往是不对的，往往会带来很多的毛病和问题。
我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。
毅力、意志、坚强是考验比赛选手和创业者的一个试金石。
资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东价值，用不用得好是我们自己的问题。
现在收购内地资产的成本很低，低的让国际投资者都不敢相信。
股东们非常看好内地企业被低估的价值，希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。
企业的真正生命力一定是:宁高宁讲话)点就出问题，只要人民币汇率一动荡，大家预期改变就可能出问题，你对外资的态度有任何改变可能就会出问题。
原来外资并不是那么友好的，并不是他爱我们就来了。
你突然发现，原来情况一变，竞争一变，外资也好，出口也好，对外经济联系马上会发生变化，尤其是信息加剧了变化。
如果今天“一带一路”、“走出去”、大市场发展，最终对企业来讲要讲自己的效益、竞争力、管理能力，在大环境不能改变，不能预测的情况下，我们只能做好自己企业内部的管理。
中粮在大的国家政策、世界市场、消费市场环境下，不断跌跌撞撞地找一条路子出来，相信是很难的。
今天讲“走出去”，我自己觉得中国这个国家目前应该不是特别大的资本输出的国家，有投资应该投在国内。
现在“走出去”世界没有一个国家要求企业全往外投资，今天中国因为资源的问题，因为我们自身觉得中华民族要往外增长，所以往外跑，实际上不容易。
特别是过去十年以来，买卖资源的，无论是石油还是矿山，今天都存在很大的压力，需求压力大、成本压力大，整个经营都一般。
中粮前一两年开始也是“走出去”，也是希望建立全球的粮食供应网络和通路。
实际上没多少钱，一百多亿美元就可以做一个投资，但是很复杂，外面有一两万人，有几十个国家，他要管人、管事、管运营，不是一个仓库，一个矿山买完往回拉就可以，这里遇到非常多的问题。
中国摩根宁高宁
中国摩根宁高宁作者：来源：《商场现代化》2012年第34期作为香港四大红筹股之首，华润在香港的名气可谓家喻户晓，但在2001年以前的内地，华润的名字却鲜有人知。
“放牛娃”：最长寿的红筹老总然而，也就仅2001年一年的时间，“华润”这个名字却频频出现在内地啤酒、地产、纺织、制药等各个行业，并且这些行业因华润的入主而掀起了滔天巨浪，行业的格局随着华润的入主而改变，它的每一动作都让对手心惊胆寒。
于是，华润大踏步地冲进了公众的视线。
而此时，在华润的背后，另一个名字也开始不断地被人提起，他就是华润集团总经理——宁高宁。
很多人说香港是个大染缸，不少国企老总南下来港，结局都不太好。
然而，当过兵，留过洋，33岁时宁高宁却成了华润上市旗舰华润创业的总经理。
41岁时，他已经坐到了董事会主席的位置，就此，华润总资产开始从2000年的500亿港元发展到2003年年底的807亿港元！挟资本，令诸侯，直辖200高管，大转变、软着陆，重造华润，宁高宁带领华润从一家只做外贸的公司走向实业发展，并成长为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。
特别是2001年以来，他驾驶华润“战车”在内地展开的一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，并以其老练娴熟的资本运作手腕而被业界称为中国“摩根”。
此中，他没做过啤酒，却用短短9年的时间（从1993年收购沈阳“雪花”啤酒到2002年收购武汉“东西湖”啤酒），凭借资本优势，率领华润不但在这一领域中站稳脚跟，并赶超“燕京”、“青岛”，雄踞国内啤酒行业龙头位置。
此中，华润置业在香港颇有声望，但在内地却建树不多，但宁高宁通过收购“深万科”和“北京华远”而使其一跃成为中国内地地产界之执牛耳者。
2001年在中国地产界，华润无论是销售额还是利润都位列全国第一。
此中，在分销领域，依托华润原有的超市、百货、中艺CRV等，通过收购原万科旗下的“万佳”百货、在竞争日益激烈的国内零售业与外资零售巨头全面对搏，仅2002年宁高宁就让华润实现销售额90亿元，在全国位居前列。
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DELL 公司
供应商
CPU: Intel 硬盘：maxtor 主板：Selection
制造合 作伙伴
物流供 应链
6
高明的管理者
充分利用外部资源 高明的管理者 有效整合内外资源
实现企业整体目标7目录 Nhomakorabea1
案例背景
2
高明的管理者
3
产业整合规则
4
数字分歧
5
企业文化
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产业整合规则
行业层面
微观层面
主体：企业 类型：横向整合
技术整合、产品整合、品牌整合、营销渠道整合、文化整合、人 内容 才整合、环境整合、供应关系整合
产业整合意义
第一，降低企业成本费用。有些集团公司的采购、销售等环节由各子公司分头管理， 使得企业议价能力大打折扣，不能实现规模经济采购，在市场定价方面话语权较低； 因各子公司经营年限、人才结构不同，使它们的技术效率也不尽相同，有的先进， 有的落后，不能有效提升企业整体技术效率；另外，人员、机构重复设置，也造成 了管理费用、销售费用的浪费。而实施产业整合，可以有效地解决这些难题。 第二，实现资源共享。企业进行产业整合后，可以共享资金、信息、人才、技术等 资源。随着企业的快速发展，需要大量的资金、技术、人才。实施整合后，资金和 信息可以共享；精简管理机构，可以充实扩展管理、技术力量，既解决了企业发展 的人才困境，又降低了管理费用，还能够实现技术共享，提高企业技术创新能力， 一举数得。 第三，实现规模经济。企业在进行横向产业整合时，通过与同类企业的联合重组， 不仅可以快速扩大企业规模，实现规模经济提高市场占有率，而且能够充分利用企 业现有的人才和资本，提升企业综合实力和竞争地位。 第四，实现产业间的协同性。集团企业下的每一个子公司都是一个利润中心，各公 司管理上相对独立，目的都是追求利润最大化，然而，这种各自为政的管理策略使 整个集团公司在协同和整体匹配上效果较差，不能有效地实现资源共享，且存在重 复建设等问题。实施产业整合后，尤其是产权结构整合后，可使得各产业之间按照 集团公司规划进行匹配与协同，避免出现不同项目水平低、重复建设的现象，提高 企业整体竞争力。
纵向整合 混合整合
主体：产业协会 政府部门 行业中若干企业
宏观层面
主体：国家
对象：第一、二、三产业
·
9
产业整合规则
波特的五力模型
企业
行业内 现有的 竞争力量
10
产业整合理论
• 宏观层面的产业整合，是指为推动产业的有序和有力发展，并有效调整产业结 构，产业主管部门对若干产业的管理体制进行调整和合理化改进，以实现资源重新配 置的一种现象或过程。它包括对不同产业的不同主管部门进行利益调整甚至是合并重 组，对产业统计口径的调整，对政府的产业政策进行评估和调整等。 • 中观层面的产业整合，既不是基于企业，也不是基于国家产业政策，而是基于 产业层面的讨论。当微观上的产业整合力量越来越大，而且整合方向逐步趋同，这样 势必会形成两个产业的整合现象。当宏观管理政策发生与微观企业整合相同方向的调 整，那么中观上的产业整合也必将发生。整合的主体可能是产业协会，也可能是对产 业施加重大影响的政府部门，还有可能是两个产业中其主导作用的若干个强势企业。 • 微观层面的产业整合，是企业基于价值链的竞争要求，通过收购、兼并、合并 、合资、战略联盟等方式，实现企业价值链的资源和要素的重新配置和组合，从而形 成以大企业和企业集团为核心的优势主导产业和相应产业结构的过程。微观层面的产 业整合包括横向整合、纵向整合和混合整合。横向整合是指产业链条中某一环节上多 个企业的合并重组；纵向整合是指处在产业链中，上下游环节的企业合并与重组，包 括前纵向整合和后纵向整合。本文所分析的正是微观层面的产业纵向整合，为此借助 Michael E. Porter的“五力竞争模式”来更好地认识它。
— 为国有企业放牛案例分析
小组成员：陈崇萍 董梦媛 贺永芳 蒯人杰 李清霞
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目录
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案例背景
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高明的管理者
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产业整合规则
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数字分歧
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企业文化
2
案例背景
宁高宁
家庭背景 学工现历作任背经职景历务
国企放牛娃？ 职业经理人？
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案例背景
企业 文化
企业使命和价值观达成共识对企 业效率和效能的影响？
数字 分岐
能否完全消除？
产业整 合规则
➢ 是不是增长性行业； ➢ 是不是熟悉的行业； ➢ 是不是做好准备来迎接国际资本的竞争和冲击。
高明的 管理者
他是不拥有或者只拥有部分资源来达到整体目标
4
目录
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案例背景
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高明的管理者
3
产业整合规则
4
数字分歧
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企业文化
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高明的管理者
DELL的直销模式
客户通过互联网 查询信息，并提 出要求确定订单
美的集团围绕着白色家电不断进行业务拓展与整合，从最初的
美的的产业 电风扇到后来的空调、冰箱、洗衣机等领域，目前已在多个细分产 整合规则 业均处于领先地位，堪称家电行业的“全能王”。
以上三个案例中所坚持的产业整合规则不尽相同，但它们都成功。
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企业文化与数字信息
在企业中，企业文化和数字信息都是非常重要的，一个是精神层次的 核心，一个是物质层次的基础。而作为基础的数字信息在企业的管理中 起着非常重要的作用，从基本的文档操作、到各项经营数据的获得、整 理以及信息的汇总，直到提供给决策层进行数据分析和决策或是市场部 进行数据挖掘，发现潜在市场等都离不开信息、数字及其组成的信息系 统。但是对于企业中信息系统的理解因人而异，主要体现在有时是两种 不同的数字，有时是对一组数字的不同解释，有时是数字不同的表达形 式，有时大家质疑数字来源的可靠性。于是产生关于数字理解的分歧， 而这种分歧对企业的发展是不利的。
产业整合相关信息
拥有规模实力、实现战略竞争目标、增强市场控制能力、扩大市 动力 场份额，蓄积研究开发实力和产业发展后劲、发挥网络外部性等
收购、兼并、合并、合资、战略联盟、产权投资方式、创造式整 模式 合模式、掠夺式整合模式
类型 产业内整合、产业间整合、跨国整合、跨地域整合、国际性整合 路径 前向整合、后向整合、吸收型整合、扩展型整合
概念界定
比较 比较
宁高宁的 产业整合
规则
宁高宁在华润期间，将华润集团的产业整合 工作做得有声有色。
马化腾的产 业整合规则
产源各即网增业储具时络值腾通媒业整备特讯信体务合以色公软、、并及。司件无电非文于。线子都化1它互商9绝背9的联务8对景业网以年的等务增及11范值广，的月围业告每差成不务业立个异断，务，企，地互等是业使向 动 领中的其外 娱 域国发所扩 乐 。最展适张 业早， 务历应的不 、程的互断 互联、规进 联网资则入 网