市场营销和财务管理矛盾分析
供应链财务冲突分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着全球化的深入发展，供应链管理已成为企业竞争的关键因素。
供应链的复杂性日益增加，企业间的财务关系也日益紧密。
然而，在供应链中，财务冲突时常发生，影响了供应链的稳定性和效率。
本报告旨在分析供应链财务冲突的成因、类型、影响及应对策略。
二、供应链财务冲突的成因1. 利益分配不均：供应链中各参与方（供应商、制造商、分销商、零售商等）的利益诉求不同，导致在利益分配上产生矛盾。
2. 信息不对称：供应链上下游企业间信息不对称，导致决策失误、资源配置不合理，进而引发财务冲突。
3. 合同条款不明确：合同条款不明确或存在漏洞，导致双方对合同执行产生争议，引发财务冲突。
4. 信用风险：供应链中部分企业信用风险较高，可能导致资金链断裂，引发财务冲突。
5. 政策法规变动：政策法规的变动可能对供应链企业产生重大影响，导致财务冲突。
三、供应链财务冲突的类型1. 价格争议：供应链中各参与方对产品或服务的定价存在分歧，导致财务冲突。
2. 付款纠纷：供应商、制造商、分销商、零售商等在付款环节存在争议，如付款期限、付款方式等。
3. 成本分担：供应链中各参与方对成本分担比例存在争议，导致财务冲突。
4. 资金占用：供应链中部分企业占用资金，导致其他企业资金紧张，引发财务冲突。
5. 税收争议：供应链企业间在税收政策、税收申报等方面存在争议，引发财务冲突。
四、供应链财务冲突的影响1. 降低供应链效率：财务冲突导致供应链各方合作不畅，降低供应链整体效率。
2. 增加企业成本：财务冲突可能导致企业产生额外成本，如诉讼费用、调解费用等。
3. 损害企业形象：财务冲突可能损害企业声誉，影响企业品牌形象。
4. 影响企业融资：财务冲突可能导致企业融资困难，影响企业生产经营。
五、供应链财务冲突的应对策略1. 加强沟通与合作：供应链各方应加强沟通，建立良好的合作关系，共同应对财务冲突。
2. 明确合同条款：在合同签订过程中，应明确各方责任、权利和义务，避免合同漏洞。
课题研究论文：企业财务管理中存在的问题及解决措施
102807 企业研究论文企业财务管理中存在的问题及解决措施因为我国一直在向市场经济转型，并且取得了很好的成绩，经济进步迅速。
而在企业方面，只有在财务管理上进行改革，企业才会更进一步，更能推动我国经济，让我国经济进入一个新的阶段。
因为现在市场经济的不断完善还有国家相应的各种执行政策的机关的相结合，降低了各种风险并有效的提高了资金的利用率，但是这里还有进步的地方，本文主要探讨这些。
一、企业财务管理的概述现在大部分的企业都不重视企业的财务管理，所以导致了财务管理方面存在很多的问题，例如企业投资的不科学性、对资金没有什么有效的管理、没有有效的管理的方式等等。
对企业最重要的管理就是企业的资金管理，如果资金管理不当，很可能导致企业的周转困难，资金短缺，对企业产生严重的影响。
所以企业必须以新的态度对待财务管理，只有这样企业才会得到更好的发展。
财务管理有制度、有数据，所做的决策等都能做到有据可依，从而是企业的各个部门相互了解相互监督，各个部门才能更好的相互合作，可以对企业最优利。
使企业更好的利用资金，更好的提高利益，更好的预防风险。
二、企业财务管理的问题（一）企业财务管理意识不足，管理水平有待提高大部分企业并没有意识到财务管理的重要，所以很多企业的财务管理的水平并不高，没有现代的财务管理理念，还在沿用很落后的管理技术，没有跟着时代的步伐，只重视企业的盈利，而忽视了企业与社会相互影响，导致企业经常资金的使用效率不高等。
只有适应了社会的企业，才会有更好的发展。
（二）对资金没有什么有效的投资，盲目企业的领导者，大部分都不重视企业的资金等内部管理，更多的是只会营销等。
所以导致了企业常常会有没有遵守经济规律和决定草率的行为。
例如现在很多企业将注意力放在了多元化经营上，它可以分散风险还有扩大企业规模，但是盲目的多元化的经营，而忽略了企业扩张与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面的矛盾，忽略了跨地区、跨行业乃至跨国的多元化经营是需要条件的，且多元化经营也不一定能满足人们分散风险的初衷，反而可能导致财务分散、风险增大。
实施业财融合,助推制造企业财务管理转型升级
实施业财融合，助推制造企业财务管理转型升级新形势背景下及新冠肺炎疫情的持续变化，使得制造业行业间各企业的经营竞争更加激烈。
而且我国国内制造业企业整体情况和国外相比，依旧存在着诸多不足，比如制度体系不完善、研发资金投入力度小、技术水平有限、生产线自动化水平低、盈利少等，这些不足都会影响制造业企业的长久发展和可持续发展。
各行业企业要想在如此的背景下赢得竞争优势，必然要从内部财务角度着手，最大化地推行财务转型，控制其运营成本。
而且制造业企业融合业财融合模式推行财务管理转型也是基于价值管理驱动的有效路径，是为了更好地顺应智能化时代发展方向。
一、业财融合下制造业企业财务管理问题分析（一）新产业投融资战略决策忽略财务1.战略筹划、产业投资环节企业业务工作人员更多地会关心新产品的开发进度、进入市场后营销情况，不断地为新产品注入投资资源，而忽略了与之伴随的新产品风险，也忽略了与财务人员间的深入沟通。
如图1中所示D企业五个项目前三年实际营收和立项时目标偏差汇总，据调研这五个项目预期收入值依次为25、79、1.6、16、2.6（单位：万元）；利润值依次为1、8、0.2、0.1、0.1（单位：万元），最终得到这五个项目总的收入偏差为92%，利润偏差为121%，由此可见实际营收和利润值与预期设置目标间的差异较大，也表明企业存在着很大的项目投资风险。
图1 项目实际完成，目标和立项目标间的偏差2.财务规划滚动环节从理论角度讲企业内部财务战略规划制定后，后续随着业务活动的开展、财务工作的落实要在合理范围内进行适当调整改进。
但实际上企业内部财务和业务间的融合力度不足，并没有形成长期的有效的滚动调整机制，所以财务工作根本无法充分发挥其预见作用。
制造业企业内部出现上述一系列问题的原因可能是：投资新项目随意性大，立项报告编制不严谨，新项目审核批准流程较随意；财务审核工具不先进，只能用于简单表面数据分析，不能进行深层次的微观分析；财务管理所选方式落后；财务人员缺乏战略远见，严管局限于眼前利益，忽略了企业长期性战略目标的实现[1]。
国有企业财务管理转型升级存在的问题分析及对策
国有企业财务管理转型升级存在的问题分析及对策中国经济经过几十年的疾驰发展虽然取得了巨大成就，但其结构长期不合理的矛盾也日益突出，想要实现“两个一百年”的奋斗目标就必须完成经济转型、产业结构升级；而国有企业作为国民经济支柱同样也面临许多发展困境，为应对错综复杂的经营形势只有不断探究自身转型升级之路，才得以谋求可持续发展；在这样的大背景下，财务管理作为企业经营管理的重要支撑力量，也迫切需要转型。
一、国有企业财务管理转型的重要意义（一）财务管理转型是国有企业战略转型的有效支撑国有企业想要尽快破解产业发展困境，加快转型升级步伐，需要各部门各体系结合公司总体战略的定位，加强与公司总体规划的衔接与协同，充分发挥好一盘棋的体系合力。
财务工作作为企业经济运行的枢纽中心，贯穿在企业经济业务的整个过程，是企业总体工作至关重要的组成部分，对公司整体经济运行发挥着重要的调节和指导作用。
加速财务管理的转型升级，势必成为助推国有企业战略转型升级、二次创业战略落地的有效支撑。
（二）财务管理变革创新助力经营业务高质量发展企业的价值源于业务，而财务是企业重要的支撑部门，所以现代财务管理理念越来越讲求“业财融合”，要求财务转型，财务人员走向业务发展的前端，同业务人员一同研究和探索业务流程，更多地嵌入到企业其他相关领域、层次和环节当中，利用好管理会计的工具方法，不断优化业财融合模式，以满足对企业发展的全方位要求。
做好业财融合，有助于全面了解企业组织业务运营的情况，并且在对业务活动实施全面监控过程中及时发现运营遇到的问题和瓶颈，做好有效的资源配置，从而提升财务管理水平，实现组织目标最大化，助力企业经营高质量发展。
（三）财务管理转型升级确保企业安全发展良好的财务管理内部控制体系可保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计信息质量真实、合法和完整。
财务部门是企业风险防控的重要防线，对风险的理解和识别，财务人员具有得天独厚的优势，他们出于职业本能往往对风险更加敏感，更能透过业务表象看到其经济本质，特别是业财融合后财务管理转型到业务前端，能深入企业具体业务流程，参与企业重大项目决策，将风险管控从事后管控向业务过程延伸，从而更及时更清晰地发现问题，提早进行风险预警，做好事前规划，帮助企业制定出更有针对性、更加切合实际的风险防范措施，充分发挥财务管理职能，完善风险控制机制，强化风险源头控制，加强业务监督检查，从而较全面地提高国有企业的风险防范能力，降低企业经营风险，维护企业经济效益，确保安全发展，为企业长远发展营造环境、提供有利条件，提高财务管理实效性。
财务部门如何减少与业务部门的冲突
公司内部的冲突是一种较为常见的低效率模式，在如何处理公司部门内部冲突上，有很多专家做过研究，也有很多企业进行过有利的尝试，然而效果却一般，公司产生冲突的原因有很多种。
主要的来源有三种：沟通差异、结构差异与个人价值观差异。
上述三种来源在冲突的过程当中几乎是如影随形的，三者中是你中有我，我中有你的关系。
通常而言，公司里会有这么几个死对头：行政等支持部门与其他业务部门的冲突；产品部门与技术部门的冲突；财务部门与MTK市场部门的冲突。
我们以财务部门与市场部门的冲突为例做个简单的分析，相信很多财务的同学深有感触，这两个部门之间最主要的问题就是差旅报销费用的校对问题。
这种问题出现的主要原因在于两个部门的利益诉求并不一致，财务部门追求低成本与业务部门追求高收益两者在执行过程当中不能够很好的统一在一起。
今天就以财务人员和业务部门的冲突为具体对象，以财务人员为视角，简单的分析下如何解决财务部门与业务部门的冲突。
我们将采用四种方法，分别是加强自身沟通能力、自身业务处理能力、公司业务理解能力以及融入到其他部门当中这四方面做具体的分析。
(1)加强自身沟通能力建设而这里的沟通又强调三方面，分别是交流能力、倾听能力与换位思考能力交流能力：锻炼好自己的沟通能力，树立以人为本的理念：应该在通知员工不予报销费用的同时告知不予报销的原因、正确的报销流程及需要提交的材料，而不是就是一个否字；要认清财务管理人员与公司的其他员工都是一个有机整体，不可割裂开来，财务管理人员是一个决策层，也是一个支持层，要通过对员工费用的正确管理更好的支持到企业的内部运作和成长。
倾听能力：财务人员尤其需要注意的是，要认真听取业务部门相关人员对现有财务制度的意见和建议，对他们反馈的问题要做科学的记录并认真反思，在沟通过程中要注意倾听。
比如会有很多业务人员认为公司的财务报销制度不合理，预算上限设置得太低了，根本不够花，这时候我们需要做科学合理的调查，不断的调整现行的财务制度。
国有企业改革过程中的矛盾与对策分析
国有企业改革过程中的矛盾与对策分析国有企业改革是一个复杂而艰巨的过程，既涉及到经济问题，也牵涉到政治和社会问题。
在这个复杂的过程中，不可避免地会产生各种矛盾，为了解决这些矛盾并促进国有企业改革的顺利进行，必须采取一系列的对策。
一、产权问题在国有企业改革中，产权问题是最为核心的问题之一。
在改革初期，由于国有企业处于垄断地位，产权的划分和流转无法顺利进行，这导致国有企业的经营状况进一步恶化，也给产权流转带来了更大的风险。
因此，解决产权问题是国有企业改革的重中之重。
对策：1.明确产权的归属和流转方式。
建立健全的企业法人治理结构，明确国有企业的产权归属，强化股东权益保护，为产权流转提供保障。
2.简化流程，降低交易成本。
国有企业改革中的产权流转需要经过多个环节，流程比较复杂，成本比较高。
应当简化流程，降低交易成本，吸引更多的投资者。
二、职工问题国有企业在改革过程中，职工问题是一个引人注目的话题。
国有企业大规模裁员、人事体制改革等问题必然会引起职工的关注和反对，如何妥善处理职工的利益问题，是国有企业改革中的难点。
对策：1.建立健全的福利保障制度。
应当建立健全的职工保障制度，包括社会保险、住房公积金、福利等方面的保障，提高职工的福利待遇，提高职工对改革的支持度。
2.推进人事体制改革。
国有企业的人事体制已经严重落后，需要进行改革，适应市场经济的需要，提高企业的竞争力。
应当加强人力资源管理，完善招聘、选拔、考核、晋升、评价和薪酬管理等方面的制度。
三、竞争问题国有企业改革的核心目的是提高企业的竞争力，使之更好地适应市场经济的需要。
然而，在改革过程中，国有企业需要面对来自外部的激烈竞争，以及内部经营机制的调整和优化问题。
对策：1.加强企业内部管理。
应当推行现代企业制度，在企业内部加强管理和调控的力度，提高企业的效率和竞争力。
2.优化产业结构。
通过市场手段来优化企业的产业结构，适应市场经济的需求，推进国有企业的战略转型。
财务管理工作中存在的问题及建议
财务管理工作中存在的问题及建议在企业管理中，财务管理是至关重要的一环。
它涉及资金的筹集、利用和管理，影响着企业的经营活动和发展方向。
然而，在实际的财务管理工作中，往往会出现一些问题，如何解决这些问题成为了每个财务从业者和企业管理者面临的重要课题。
在本文中，我将从深度和广度的角度探讨财务管理工作中存在的问题，并提出一些建议，以期为读者带来有价值的启示和思考。
1. 问题深度分析1.1 资金管理不规范在许多企业中，资金管理的规范程度不高，资金的使用和分配存在较大的随意性。
部分资金可能长期被闲置，而另一部分则在短期内频繁流动，导致企业的资金利用效率较低，投资收益率无法最大化。
1.2 财务数据不准确一些企业的财务管理存在数据不准确的问题，这会严重影响企业的决策制定和经营战略的执行。
财务数据不准确可能来源于会计核算的漏洞、内部控制体系的不健全或人为因素的干扰，需要引起足够的重视。
1.3 风险管理不到位财务管理工作中，风险管理是至关重要的一环。
不少企业由于对风险管理的重视程度不够，导致在市场波动和外部环境变化下失衡现象加剧，无法及时有效地应对风险。
2. 问题广度分析2.1 公司治理结构问题在一些企业中，公司治理结构不够完善，董事会和管理层在财务决策和资金运作中存在较大的矛盾和摩擦，导致财务管理工作的顺利进行受到了阻碍。
2.2 缺乏财务风险预警机制在市场经济的环境下，金融环境日益复杂多变，企业很容易受到各种风险的影响。
然而很多企业还没有建立健全的财务风险预警机制，一旦出现风险，往往会导致企业损失惨重。
2.3 缺乏长期资金规划在现实中，一些企业重视眼前的资金使用和流动，而忽视了长期资金规划的重要性。
这就导致了企业长期发展的资金缺口，难以为企业的发展提供有力的支持。
3. 建议3.1 加强内部控制在财务管理中，加强内部控制是重中之重。
企业应建立健全的内部控制体系，完善财务管理流程，规范资金使用和分配，以确保财务数据的准确性和真实性。
市场营销和财务管理矛盾分析
市场营销和财务管理矛盾分析市场营销和财务管理是企业管理中两个不可分割的部分，它们在实践中确实存在一定的矛盾。
市场营销注重企业在市场中的竞争力和销售能力，而财务管理则更注重企业的盈利和财务稳定。
以下将从不同角度分析市场营销和财务管理的矛盾。
首先，市场营销和财务管理在目标设定上存在矛盾。
市场营销的目标是扩大市场份额、提高销售量和市场占有率，而财务管理的目标则是降低成本、提高利润率和投资回报率。
举个例子，为了实现市场竞争力，市场营销可能采取价格优惠的手段，但这会导致企业的利润率下降，与财务管理的目标相冲突。
其次，市场营销和财务管理在决策层面上存在矛盾。
市场营销需要及时地做出市场调研，并迅速提供新产品、服务和营销策略等，以满足市场需求。
然而，这些决策可能需要大量的投入和支出，对于企业的财务状况来说是一个挑战。
财务管理则更注重对资金的合理利用和风险控制，可能会对市场营销决策提出质疑，限制市场营销的行动。
再次，市场营销和财务管理在资源分配上存在矛盾。
市场营销需要大量的资金投入，比如市场调研费用、广告宣传等，而财务管理需要合理掌控企业的资金流动和资金利用效率。
因此，在资源有限的情况下，市场营销和财务管理之间会产生竞争。
有时候，企业可能会面临是在市场推广方面花费更多的资金，还是在财务管理方面进行更多的投资的选择问题。
然而，虽然市场营销和财务管理之间存在矛盾，但二者的关系也是互相依存的。
市场营销是为了实现企业的销售和利润目标，而财务管理为市场营销提供资金支持和风险控制保障。
只有两者充分协调和平衡，企业才能够取得长期的持续发展。
为了解决市场营销和财务管理之间的矛盾，企业可以采取以下手段。
首先，建立有效的沟通机制，加强市场营销部门和财务部门之间的沟通和合作，确保双方了解彼此的目标和需求。
其次，制定全面的绩效评估体系，衡量市场营销和财务管理的绩效，并对两者进行适当的权衡和协调。
最后，推动创新和技术升级，提高市场营销和财务管理的效率和互动性。
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市场营销和财务管理矛盾分析
1.1市场营销和财务管理的差异
企业生产经营活动的复杂性,决定了企业管理必须包括多方面的内容。
财务管理主要是价值管理,其关注的焦点必然是资金及资金使用效率。
这种职能决定了财务管理是原则性和规范性最强的企业行为,但有时会因为过于保守而失去市场机会。
而市场营销是一种从市场需要出发,把企业的生产经营活动看成是不断满足顾客需要的过程,努力发现顾客的需要并通过各种方式满足。
这就要求营销管理形式灵活多样,以保持敏锐的市场意识和先进的营销手段,但这种作风有时会增大企业的风险。
两者存在的差异可归纳为以下几个方面:
①在预算管理方面。
财务上要求达成固定的预算费用,按既定计划进行支出,而营销方面则要求预算具有灵活性,根据实际需要开支.
②在销售环节上。
财务部门对定价着眼于成本补偿,倾向于单一的交易条件,以便于结算;营销方面则在定价和交易条件上着眼于促销和开拓市场,交易条件多变,适应不同情况需要。
③在信用管理方面。
财务部门追求低风险,收款程序严格,要求了解和掌握用户的商业信誉,对已经发生信用问题的客户应及时进行清缴,而营销方面则要求风险适当为宜,收款程序灵活,对客户作最低限度的信用限制即可。
④在存货管理方面。
为防止由于缺货及交货不及时对公司信誉和形象的不良影响,不能及时满足市场和用户的需求,营销部门往往主张
较高的库存水平,而财务部门则考虑库存成本及存货跌价损失问题,要求存货保持较低水平。
⑤在开拓市场方面。
财务部门要求稳定,营销部门则认为财务部门控制资金过紧,拒绝把资金投入到对市场的开发中,把所有的营销经费都当作一种浪费,而不是当作一种投资,财务人员过分保守,不敢冒风险,给企业造成很多的机会损失;财务则人员抱怨广告费用、佣金支出过多,影响公司收益水平,营销人员则嫌太少。
⑥在财务核算方面。
会计人员往往抱怨营销部门不能及时报送营业报告,不喜欢营销人员与客户做成的特殊交易,因为这些少见的业务需要特殊的甚至较为繁琐的会计手续;营销人员则认为会计政策规定太多太死板,不能及时满足客户和市场需要。
1.2 产生差异的具体原因分析
产生上述矛盾的原因是多方面的但最主要的是以下几个方面的原因:
①各自的目标不一致,缺乏战略导向。
②部门化倾向严重,缺乏有效沟通。
③考核政策不科学。
通过对财务和市场的现状、存在问题及存在矛盾的分析,我们基本认清了当前财务管理模式的利弊,根据这些分析我们应建立起一套基于市场的财务管理模式。