沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析
实训一供应链管理案例集讨论
一、案例分析
案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供
应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在
流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进
行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什
么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先
以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采
用连续补充库存方式（ContinuouReplenihmentProgram简称为CRP）。由
于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart
的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，
省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说
明它的作用。答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货
补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以
实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的
供应链管理
案例二
戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材
料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分
销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来
满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成
过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产
成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔
公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过
6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件
供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两
个生产工厂提供部件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流
管理，位于佛罗里达州迈阿密的RyderIntegratedLogitic公司承担了这
项物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存
直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanban的信息管理系统进行补货，为戴
尔公司生产工厂管理运作库存，使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺
季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从而
为DELL公司带来了巨大的增值。问题：
1、供应链上存在有推动流程和拉动流程，请问这两种流程分别由什
么条件启动的？DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时
存在则两种流程的边界在哪里？
答：推动流程是由生产出来的产品量推动销售，拉动流程是通过客户
的需求来运作的，DELL公司同时存在这两个流程对供应商则为推动，对
客户则为拉动，边界在供给上。
2、Ryder公司为DELL公司提供了什么库存管理模式？这种管理模式
的基本思想是什么？实施过程中应坚持什么原则？
答：联合式的订单库存管理模式。
2、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？
答：供应商通过DELL的订单和库存情况来给其进行及时的补货，基
本思想是及时性，快速反应时间和效率得到了提高，信息化沟通畅通，双
方达到了双赢，降低了库存量提高库存周转率。
案例三：IBM的供应链管理
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体
现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他
电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔
的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产
品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。
计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快
过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商
正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。
通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲
区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有
生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全
面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排
生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；
网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。
1、什么是供应链管理，如何理解其基本含义？
答：供应链包括从产品设计到原材料采购、市场营销、生产制造、
订单处理、后勤保障、客户服务直至结算支付在内的所有相关活动构
成的产品生产与营销体系，它涵盖了影响产品上市周期、价格、质量的各
种因素，涉及信息交换与产品配送等环节的所有人员与事件。
2、IBM公司在经营过程主要面临着哪些问题？IBM公司是如何解决的？
答：面临的问题：IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制
造的产
品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。
通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲
区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有
生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全
面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排
生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；
网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害 了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析 一、沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性 1 沃尔玛在成立之初提出“天天低价”的口号有助于打开市场，在零售行业，天天低价，永远低价无疑是一家企业的最好名片，也在于此沃尔玛迅速超过这自己的对手成为行业老大。而且这一主题一直延续至今，从美国本土一直到其他所有有沃尔玛超市的国家和地区。再没有比这样的主题更吸引人的广告了。经过调查55%的家庭都认为沃尔玛的价格都比其他竞争者更低或更优。这样的广告效应为沃尔玛的快速发展提供了足够的消费者基础。 2 沃尔玛提出“天天低价”的口号无疑是给管理层自己提出了很高的要求，既要盈利又要保证对外宣传的天天低价，没有好的流程管理是不行的。沃尔玛的管理者们必须对自己高标准、严要求。由此我们看到材料中的长篇大论均在描述沃尔玛如何来节约成本，降低开支以满足让利于消费者。沃尔玛集中式管理，从营业场所的建造，内部的装修，产品的物流分销，零售端的销售都采用总部集中管理，用最先进的科学技术，从最开始的电脑联网到直接的卫星联系。保证了沃尔玛在每一个环节都是最快效率，都是最少的成本。它拥有别的连锁超市所无法企及的分销速度与内部科学的管理流程。来自于“天天低价”这个金字招牌的内在压力是无穷大的。 3 沃尔玛注重维护自身与供货商之间的关系。希望与供货商建立起长期合作关系，不断的推动供货商改变生产模式以达到沃尔玛对成本的极致要求，以求获得供货商的最低进价。而不是一味的以大买家
的姿态压低进价，这样商品的质量是得不到保证的。这样在“天天低价”战略的带动下，沃尔玛身边多了很多与沃尔玛共成长的大型企业，以这样双赢的模式为沃尔玛的进货渠道带来保障。 二、竞争战略的风险 1 沃尔玛集中式的管理体制使员工只能按照已经制定好的流程来做一颗“螺丝钉”，做好本职工作就可以了。员工中创造的热情会逐渐消失。或者一些有想法的员工在得不到实现时会选择离开。大家一味的去关注低价战略，难免会忽视其他的问题。这样一个世界排名第一的企业没有大量的后备人才是很可怕的。 2 本土化战略制定的不够，在其他国家和地区开办超市还是一味打出“天天低价”牌，沃尔玛是否真的能做到，这是一个问题。在中国，百货零售行业是个有很多竞争对手的行业。大家都会以低价的面貌出现。低价牌已经是一手打滥的牌。而且中国的购物习惯决定了很多商品中国人是不会专门跑到超市去买的，中国人喜欢新鲜的菜肴，比如每天买菜，买肉都在更为便宜适应的菜市场，这于美国人的消费习惯也是不同的。沃尔玛没有办法做到每天都是新鲜的蔬菜和肉类。而且中国沃尔玛多以本地采购为主，物流，仓储也要遵循中国的运营模式，这方面也难降成本，高科技例如卫星的联接是否能适用于中国也未可知。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经 第一部分案例背景介绍 一、沃尔玛的崛起 1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。 二、沃尔玛海外扩张受阻 沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。 第二部分案例分析 一、沃尔玛的成功经验 沃尔玛是全球公认的零售业巨头，在全球范围内享有赫赫战绩。沃尔玛在发展过程中所采取的跨国战略作为成功的重要模式，也因此成为各国同行业者关注的焦点。该部分通过对沃尔玛在竞争战略﹑定价战略﹑企业定位﹑市场进入与开发战略和组织战略等各个方面所采用的跨国战略进行介绍和分析，为竞争日趋激烈化环境中的中国零售企业“走出国门”提
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析 实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供 应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在 流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进 行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什 么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先 以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采 用连续补充库存方式（ContinuouReplenihmentProgram简称为CRP）。由 于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart 的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说， 省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说 明它的作用。答：采用快速响应法（QR）。 作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货 补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以 实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的 供应链管理
沃尔玛 swot案例 分析
沃尔玛 swot案例分析 SWOT分析法案例分析 1.下面是SWOT分析法的案例简述: : 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析: 案例1 优势,沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。 劣势,虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会,采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁,所有竞争对手的赶超目标。 Strengths. -Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store. Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA). technology to support its international logistics system. For example, it Weaknesses.
Opportunities.can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal- focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart‟s business and it invests time and money in training people, and -Mart is the World‟s largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due -Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide. retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region. re currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India. -Mart opportunities to exploit
沃尔玛的案例
沃尔玛的案例 【篇一：沃尔玛的案例】 沃尔玛发展史以以1 950年1 962年1 974年1 979年山姆沃尔顿开设了第一家特价商店 wal mart 为名开办第一家沃尔玛平价商店总销售额首次突破1 0 亿美元沃尔玛公司在纽约上市股票美国著名财美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为开设了第开设了第一家综合性百货商店沃尔顿荣沃尔顿荣获总统自由勋章成立了第成立了第一家沃尔玛平价购物广场1 985年1 987年1 988年1 992年全美首富海外营业海外营业额占总营业额的2 7.6 ％成立国际成立国际业务部，专门负责境外事务员工总数达员工总数达到1 1 4万人，成为全球最大的私有雇主1 993年1 994年1 997年1 999年年销售额首次突破千亿美元对日本零售对日本零售企业西友百货公司实施1 0 亿美元援在北京召开沃在北京召开沃尔玛全球可持续发展高峰会议,探讨节能减排、减少包深圳配送中深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区2005年2006年2008年助计划装的新措施坪山镇沃尔玛在人力资源管理方面的政策1沃尔玛致力于招聘诚实聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。专业的2保障食品安全和消费者的身体健康，员工的健康是根本。3用专业的心，做专业的事。沃尔玛物流与供应链管理?? 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送名的公司之，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的it企业只剩下三家，那一定是微软、 intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。 这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上it企业。 不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用??沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分所以沃尔玛在设置新卖场时是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛供应链案例分析
沃尔玛供应链案例分析 一、案例内容 沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。 在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。90％多的商品采用集中配送方式。而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析 沃尔玛是全球最大的零售商之一，以其卓越的运营模式和成功的商业策略而闻名。本文将对沃尔玛的成功案例进行详细分析，探讨其成功的原因和经验教训。一、沃尔玛的背景介绍 沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿创立。最初，沃尔玛只是一家小型的五 金店，但在几十年的发展中，它逐渐成长为全球最大的零售商之一。截至2021年，沃尔玛在全球拥有超过11,000家门店，遍布28个国家。 二、沃尔玛的成功因素 1. 低价策略：沃尔玛以“每天低价”作为其核心竞争力。通过与供应商的紧密合 作和规模经济效应，沃尔玛能够以较低的价格向消费者提供产品。低价策略吸引了大量的消费者，使其能够实现规模化销售，并在市场上取得竞争优势。 2. 供应链管理：沃尔玛以高效的供应链管理而闻名。它与供应商建立了紧密的 合作关系，通过共享信息和数据，实现了供应链的高度整合和协同。这使得沃尔玛能够更好地控制库存、降低成本，并及时满足消费者的需求。 3. 店铺布局和设计：沃尔玛的店铺布局和设计非常注重消费者的体验。它采用 了简洁、明亮的设计风格，使消费者能够轻松找到所需的商品。此外，沃尔玛还注重商品陈列和促销活动的合理安排，以提高销售额和顾客满意度。 4. 技术创新：沃尔玛积极采用新技术来改进其业务运营。例如，它引入了自动 化设备和物流系统，提高了仓储和配送效率。此外，沃尔玛还开发了移动应用程序和在线购物平台，以满足消费者日益增长的电子商务需求。 5. 品牌建设：沃尔玛注重品牌形象的建设和传播。它通过广告、促销活动和赞 助等方式，提高了品牌的知名度和认可度。沃尔玛还积极参与社会责任活动，提升其形象和声誉。
沃尔玛市场竞争案例分析
沃尔玛竞争案例分析报告 报告单位市场营销 1162 报告人员谭 xxx 完成时间 2022 年 12 月 18 日
一、竞争环境 (4) 二、天天低价的战略主题 (4) 三、广告 (5) 四、分销 (5) 五、最新技术的使用 (6) 六、建造政策 (7) 七、与供应商的关系 (8)
沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的协作范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商业环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远! ”沃尔玛还向它的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”从而它使其自身树立了低价的形象。沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品，用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备，家庭时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品(主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料、家庭日用物品、小吃类零星食品、以及听装食品)。到 1994 年，沃尔玛商店的规模从 40000 平方英尺到 180000 平方英尺不等，平均的规模为84000 平方英尺。各个商店的结构是大体一致的，商店里的光线璀璨，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并且乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意。在 1993 年，沃尔玛宣布了更换 100 个它的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯通于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给各个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本率先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式传递给了商店的顾客。
沃尔玛进军中国市场国际化市场案例分析
沃尔玛进军中国市场国际化市场案例分析 在沃尔玛进军中国市场的国际化市场案例分析中，沃尔玛作为全球 最大的综合性零售企业之一，将中国作为重要的市场进行进军，不断 适应和调整策略，取得了一定的成功。 一、背景介绍 沃尔玛是美国一家跨国零售巨头，成立于1962年，总部位于阿肯 色州。沃尔玛以低价格策略和巨大的销售规模著称，是全球最大的公 司之一。2002年，沃尔玛进军中国市场，成为中国最大的外资零售商 之一。 二、市场选址策略 沃尔玛在进军中国市场时，采取了精准的市场选址策略。首先，沃 尔玛选择了中国一线城市和重要的二线城市作为切入点，充分利用这 些城市的消费能力和流量。其次，沃尔玛注重与当地政府的合作，通 过建立良好的合作关系，获得更多的资源和支持。此外，沃尔玛还充 分考虑了物流网络的完善程度和市场竞争情况，以确保其在中国市场 的竞争优势。 三、供应链管理 沃尔玛在进军中国市场后，注重建立高效的供应链管理系统。首先，沃尔玛积极与中国的供应商建立长期合作关系，通过与供应商的合作，降低采购成本和价格，同时提高产品的质量和可靠性。其次，沃尔玛 采用了先进的信息技术，通过物流管理系统和电子数据交换等手段，
实现了供应链的高效运作和快速响应能力。最后，沃尔玛注重对供应 链的持续优化和改进，通过定期评估和数据分析，找出潜在问题并及 时解决，提高供应链的效率和灵活性。 四、市场适应和调整 在中国市场，沃尔玛面临着与本土竞争对手的激烈竞争和消费者习 惯的差异。为了适应市场需求，沃尔玛采取了一系列策略。首先，沃 尔玛根据中国消费者的需求，调整了产品结构和品牌组合，推出适合 中国市场的商品。其次，沃尔玛注重文化融合，在产品展示和宣传方 面注重中国文化元素的体现，赢得了中国消费者的好感和认可。此外，沃尔玛还积极参与社会公益活动，提高其在中国社会的声誉和形象。 五、成功因素 沃尔玛进军中国市场并取得一定的成功，主要得益于以下几个因素。首先，沃尔玛在中国市场拥有丰富的零售经验和优势的供应链管理能力。其次，沃尔玛积极借鉴和学习本地竞争对手的成功经验，并及时 调整和优化自身的策略。最后，沃尔玛注重与政府和社会的合作，树 立了良好的企业形象，获得了更多的支持和资源。 六、挑战和展望 虽然沃尔玛在中国市场取得了一定的成功，但也面临着一些挑战。 首先，中国零售市场的竞争激烈，沃尔玛需要不断提高自身的竞争力。其次，消费者需求的多样化和个性化给沃尔玛带来了市场定位和产品 选择的压力。此外，沃尔玛还需要面对中国法规和政策的调整和挑战，
沃尔玛物流与供应链管理案例分析
沃尔玛物流与供应链管理案例分析 沃尔玛物流与供应链管理案例分析 沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。下面是店铺为大家分享沃尔玛物流与供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
沃尔玛案例分析报告
沃尔玛案例分析报告
案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 [1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企
业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那
风险管理沃尔玛案例分析
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上,它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织. 现在，它的时机已渐成熟,这只猛虎发起了进攻.留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛. 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销"策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条,毛利为40美元。如果售价降到10美元,每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销"呢？ 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25％。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析: 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势.也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用,使其单位成本较低,从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部,大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅.在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化,选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本.沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析 超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。 沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元. 沃尔玛在国内发力自有品牌后,不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。 a加紧布局 对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地,蚕食其他品牌的零售份额. 零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。 自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。 沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”,主要覆盖食品和非食品;“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。 目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点. “自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的
产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制,在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说. “低价、品质有保障是其鲜明的特点。"张慧玉表示，商超发力自有品牌,是确保核心竞争力的有效手段. 发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20%～30％。 一业内人士透露,没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。 美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40%、英国32％、法国24%、加拿大23%。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。 b零供博弈 为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。 在一些超市可以看到，在所属品类中,自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。 “商超往往会把自有品牌放在醒目位置,并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说. 不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司沃尔玛案例分析LT
目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (4) 第三章沃尔玛收购失败 (6) 3.1进军德国 (6) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (8) 参考文献 (10)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)
管理信息系统----沃尔玛案例分析
管理信息系统-—-—沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问,是什么让沃尔玛如此成功? 一。沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头,有着它自己独特的优势: 1。经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1。顾客永远是对；2。顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则,“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8，000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门,专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络. 4。成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。 5。与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良,符合中国政府及地方政府的各项标准和要求;商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后,沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线.沃尔玛在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算，而且批量大、周转快，加上采购额巨大，所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品. 其劣势为: 1。沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有16.3％来自国外零售店。来自国外的利润为14.6亿美元，占总销售利润的14。2%。 2。海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展,对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4。中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段,只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用.
市场需求沃尔玛的大数据分析案例
市场需求沃尔玛的大数据分析案例市场需求：沃尔玛的大数据分析案例 随着时代的变迁和科技的发展，大数据分析在商业领域扮演着越来越重要的角色。作为全球最大的零售商之一，沃尔玛成功地利用大数据分析来满足市场需求。本文将以沃尔玛为例，探讨其如何凭借大数据分析来满足市场需求，并提供具体案例分析。 一、背景介绍 沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州，是全球最大的零售企业之一。沃尔玛以低价和高品质的商品闻名于世，其连锁店遍布世界各地。然而，仅靠低价和高品质已不再足以满足不断变化和增长的市场需求。在如今竞争激烈且多元化的市场环境下，沃尔玛意识到大数据分析的重要性，并将其纳入日常经营的决策过程中。 二、大数据分析在满足市场需求中的作用 大数据分析是指通过对大量数据进行收集、处理和分析，来揭示潜在的市场趋势、消费者偏好和需求等信息。对于沃尔玛这样覆盖广泛且拥有众多顾客的零售企业来说，大数据分析无疑是一把利器，可以帮助他们更好地理解市场需求并作出相应的决策。 1. 消费者行为分析 通过大数据分析，沃尔玛可以跟踪消费者的购买行为并提取有价值的信息。他们可以分析消费者购买的产品种类、品牌偏好、购买频率
等等，从而了解消费者的需求倾向和购物习惯。例如，他们可以通过 分析购物篮数据得出某种商品的组合销售趋势，再根据这些趋势进行 调整和促销，以满足顾客的需求。 2. 库存管理优化 大数据分析还可以帮助沃尔玛优化库存管理，确保能够及时满足市 场需求。通过对历史销售数据、季节性需求和促销活动等因素的分析，沃尔玛可以预测商品需求并及时调整库存水平。这样可以避免因过量 或过少的库存而导致的资源浪费或销售缺货情况的发生，从而提高满 足市场需求的能力。 三、沃尔玛大数据分析案例分析 以下是一个关于沃尔玛如何利用大数据分析来满足市场需求的案例 分析。 案例：优化产品定位 沃尔玛在某地区开办了一家新的超市，不确定该地区的消费者喜好 和购买习惯。为了更好地满足市场需求，他们决定运用大数据分析来 了解消费者行为。 首先，沃尔玛收集了该超市的销售数据，包括产品类别、品牌、价 格等。然后，他们使用数据挖掘和机器学习算法对这些数据进行分析，以揭示消费者的购买偏好。 通过分析，沃尔玛发现该地区的消费者对有机食品有着明显的需求。为了更好地满足这一需求，他们决定增加有机食品的品种和供应量。
管理信息系统实施案例分析之沃尔玛成功经验分析.
管理信息系统实施案例分析之沃尔玛成功经验分析一．关于沃尔玛的优劣势分析 1.沃尔玛的优势 1）管理高度规范化，经营理念科学化 沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作,绝不会随意行事.沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理. 2）信息技术高度发达 沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名,中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。 3）营运促销具有特色 沃尔玛的卖场布置非常活性化,在商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销,而是非常讲究技巧,这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色。 4）培训体系健全化 5）物流体系强大（主要指国外） 6）美国品牌商品价格优势明显 这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。 7）品牌优势显著 沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说,许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。 2。沃尔玛的劣势 •企业内部危机来自一线员工与精英人物的造反.沃尔玛历史上也经历过 快速成长的危机。那是20世纪60、70年代.沃尔玛接连陷入诉讼，多是一些工人不满相关待遇所致。近200万名女员工组成的“集体”正在以“性别歧视”为由起诉这家全球雇员规模最大、同时受诋毁最多的公司。
沃尔玛公司管理系统案例分析报告
对于沃尔玛公司的国际管理研究 ——目录 一、沃尔玛公司简介 (1) 二、沃尔玛国际战略概述 (1) 三、沃尔玛组织架构 (3) 四、沃尔玛的人力资源 (5) 五、沃尔玛的营销 (6) 六、沃尔玛的运营 (7) 七、沃尔玛公司的研发 (10) 一、沃尔玛公司简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年 在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹。 二、沃尔玛国际战略概述 （一）竞争战略——成本领先战略 沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争
战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本, 沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约成本, 适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业成本, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理；此外则是减少在商品销售成本, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。 （二）定价战略——低价战略 沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一”。“每日低价(Everyday Low Price)"。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。 （三）企业定位——从标准化到本土化战略，多种战略并存 和在美国本土的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期, 沃尔玛实施标准化战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。因此, 近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略, 比如在中国, 考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等本土化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下, 在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。 自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止在全球14个国家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。 （四）企业组织——集权战略 沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利