2019年沃尔玛案例分析.doc

就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。

同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：

天罗地网

用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。如

今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。此为天罗。

所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。这一速度大大的低于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。

天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。

霸权主义

沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，为此，沃尔玛在与供应商的谈判当中不遗余力的压低价格，从而被业界称为粗暴的谈判者。沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减

少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间低成本。难怪许多供应商对它又爱又恨。

除此而外，严格的供应商选择和管理也体现了沃尔玛的霸权主义。在这一点上沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。这其中包括了不能够使用童工，不能够违反当地劳工法等等。非法的生产者即使条件再好也不会在沃尔玛的考虑范围之内。

可见，沃尔马通过这种基于渠道力量的霸权主义实现了一种对供应商的无边界管理。虽然有很多人批评沃尔玛的这种做法过于绝对，但是这种管理恰恰体现了供应链管理的真谛。

产销联盟

供应链的诞生，最初是为了解决生产企业的原料和库存问题。一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位。但是沃尔玛的供应链管理创造性的建立了零售商主导的供应链模式。在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量的角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。沃尔玛供应链中的产销联盟就是这种斗争的结果。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为“宝洁—沃尔玛模式”。沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于NB（National Brand）公司的强烈抵制。他们因为有巨大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。同时，在于宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性的应用了ECR （efficient customer respond）和QR（quick respond）模式。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔马通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。

成功要素

沃尔玛的供应链管理成功有着深刻的原因。

管理支持

沃尔玛的管理模式与供应链管理有着天然的适应性。沃尔玛在建立的当初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系也经历了长时间痛苦的磨合。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬得令人生畏的形象出现。早在80 年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%—6%，大约正好相当于销售代理的佣金数。如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。有一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界组织展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。直到最近，各种新的节约成本技术出现，使得供应商能通过其他途径压低成本，这种反对的声音才逐渐消弱。

在接触客户方面，沃尔玛也本着节约的态度，尽量减少管理层级的设置。尽管现在的沃尔玛已经拥有了4500多家店铺，而其管理层级也不过只有六层。一般由执行副总裁统

一领导区域总裁，每个区域总裁领导大概3-4个地区经理，每到12家商店归属于一个地区经理领导。而商店经理一般会有2名助手，通过他们在将各个商品部门划分为食品和非食品部门进行管理。所以，虽然沃尔玛的分支机构庞大，但是它的组织结构相对扁平化，为管理的信息化提供了很好的基础。同时保证了决策的快速和准确。

此外，在经营品种的选择上，沃尔玛的创始人山姆很早就发现了店里的商品符合2/8原则，即80%的利润是20%商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简，这也为今后供应链管理的建立打下了良好的基础。在与供货商的订货会上，面对提出了全部100种产品的供应商，我尔玛的做法是，给出你最好的10种产品的介绍给我就可以了。他们只需要最好的十种产品。这种做法成功保证了商品的质量和销售情况。

奢侈的投资

虽然沃尔玛人一直把技术当作一种必要的工具，但是他们在技术投资上的超前性和大手笔着实令人叹为观止。这也很好地说明了“工欲善其事，必先利其器”的道理。

沃尔玛的管理者一向以锱铢必较的节俭精神闻名与世，但是在信息化建设的投资中，他们却是一掷千金。早在沃尔