著名战略管理专家李江涛教授：战略管理助企业走向成功
李江涛教授：做战略型领导者才是最重要的
李江涛教授：做战略型领导者才是最重要的智利当代著名诗人聂鲁达写过一首诗《伐木者，醒来吧》，题目听来好像是环保内容，其实诗歌内容是歌颂林肯的，他把林肯看成是蓊郁的给人民带来绿荫的大树，希望人民醒来，保护好像林肯这样的领导者。
我们那些还深陷红海中苦苦挣扎的企业家，何时才能明白战略的重要性呢？分众传媒的江南春，人们都认为他是个成功者，可是，几年前，他接受一家媒体的采访时就曾说过：“我做了10年的广告代理公司，到现在为止认定是一个错误。
”尽管人们称赞他的企业已处于巅峰状态，他觉得企业刚刚起步，离目标还很远，每一阶段想要什么，要达到什么，要用很强的执行力完成每一个阶段所要完成的工作。
江南春完成了从经营型向战略型的转变。
他不仅在寻找新的商业模式，颠覆现有规则，突破同质化漩涡，而且，要带领企业沿着战略方向一步步地走。
因为他明白，战略决定成败，战略比经营更重要。
时至今日，那些还深陷红海中，微利营销，为利润，为赚钱忙得焦头烂额的企业家，是否醒悟到赚不到钱不是你能力不行，而是影响企业发展的环境变了，也许你的行业面临淘汰，也许你的企业面临升级，制订适合新环境发展的战略才是最重要的。
因为，有些时候外因就代表着机会和机遇。
机会、机遇对于人生的成长、企业的发展来说是无比重要的。
有些时候，就是机会造就人。
就像我们这一代人和上一代相比更富裕一些，并不是因为我们这一代人比上一代人能力强多少，而是我们比上一代人机会多一些，可以参加高考，遇上改革开放了等等，恰恰是这些国家给我们提供的机遇，改变了一代人甚至几代人的命运。
企业发展也是同样，目前影响企业发展最主要的原因是有没有赚钱的机会。
机会都跑到哪里去了？就在不远处，就在瞬间，机会女神还和你擦肩而过。
为什么会和她失之交臂，因为我们不具备捕捉机会的眼光。
这一点，你是否意识到？如果说佛教的晨钟暮鼓敲醒了许多名利客，企业家更多的需要自省，扪心自问，自己是否具有战略眼光，看到了企业未来面临的危机和发展趋势。
著名管理专家李江涛：战略管理是保证企业持续发展的基础
战略管理是保证企业持续发展的基础战略方向是企业制定战略方案和战略管理决策的指导方向，是产品和市场的综合选择。
正确选择和确定战略方向是保障企业持续发展和基业常青的基础。
战略管理是有关企业发展方向的管理，它特别关注企业的总体发展方向，如企业寻求的新的经营领域是什么，在该领域期望取得怎样的差别优势，必须采取哪些战略推进步骤等等，以强化企业在市场上的竞争能力，提高获利能力和经济效益，从而形成企业自身所特有的竞争优势。
1870年，洛克菲勒与人合办埃克森•美孚石油公司。
至1880年，它几乎垄断整个石油业，形成了美国第一个大托拉斯。
随着石油帝国的不断发展，洛克菲勒发现，过于庞大的规模相对削弱了企业对风险的控制能力。
有一天，洛克菲勒在一本公开发行的刊物上发现一篇文章，里面写道：“小商人时代结束，大企业时代来临。
”这与他的垄断思想不谋而合，于是他以高达500美元的月薪聘请该文章的作者多德做自己的法律顾问。
为报知遇之恩，多德受聘后千方百计地为洛克菲勒的公司寻找法律上的漏洞。
后来多德提出了“托拉斯”的概念，为洛克菲勒石油公司的发展提供了新的战略方向。
什么是“托拉斯”?就是生产同类产品的多家企业，不再各自为政，而是以高度联合的形式组成一个综合性的企业集团。
这种形式比起最初的“卡特尔”更能掌握市场，垄断性要强得多。
托拉斯其实就是我们现在所说的“连锁”。
洛克菲勒的厉害之处在于他善于用人，且能够敏锐地把握住别人给他创造的机会。
洛克菲勒运用多德的托拉斯理论，在1882年1月20日召开标准石油公司的股东大会，组成9人的“受托委员会”，掌管所有标准石油公司的股票和附属公司的股票。
洛克菲勒被选为美国委员会的委员长。
随后，受托委员会发行了70万张信托证书，仅洛克菲勒等4人就拥有46万多张，占总数的三分之二。
所以洛克菲勒不仅在产业上成功，他在组织设计上也取得了成功。
就这样，洛克菲勒如愿以偿地创建了一个史无前例的联合事业——托拉斯。
在这个托拉斯结构下，洛克菲勒合并了40多家厂商，垄断了全美国80%的炼油工业和90%的油管生意。
管理专家李江涛教授：企业战略真正落地的三个原则
企业战略真正落地的三个原则
如今企业战略依旧是企业应当关注的重点问题。
时下，更多企业关注企业战略管理，开始做自己的发展战略管理。
而有的公司却无法真正落地实施。
一是计划不如变化快，真的按战略管理规划去做可能会带来风险。
二是新战略管理往往与老板的成功经验不完全一致，原有路径的依赖又令人感到不执行战略管理日子也还可以。
三是缺乏把战略管理变成运营方案的能力，打破原有的经营格局也会遇到来自各方的阻力。
为了使企业战略管理能有效实施，要特别注意把握以下三件事。
第一，必须正确理解战略管理到底是什么。
立心国际管理研究院专家认为任何战略管理都不是伟大的预言。
它只不过是从后向前看提出的一种路径假设。
制定企业战略管理的目的是为了聚焦，决定应该做什么，不应该做什么。
因此，认为战略管理万能，不顾环境、资源条件的变化，刻板地推进战略管理是错误的，同时，认为战略管理无用，该怎么干还怎么干，把战略管理当花瓶摆在那儿也是错误的。
第二，必须建立战略管理的评估调整机制。
未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。
因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。
一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。
第三，必须全力推进战略的执行。
实践是检验真理的唯一标准，不去做就等于没有战略管理，也无法判断既定的战略管理是否正确。
战略管理执行应包括对新战略管理的不断学习、沟通和研讨，包括落实组织、人员的保障和具体运营活动的配合支撑。
李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性
李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性策略——计策、谋略。
《孙子兵法》有云：上兵伐谋。
战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。
战略与战术的区别是：战略针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。
高手下棋能够看到五步之外。
策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。
高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。
企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有策略性。
所谓有策略，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。
《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。
”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。
“预”的过程就是制订目标，设定策略的过程；设定策略不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。
人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定策略。
策略紧跟愿景和目标而先于行动。
《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了策略的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。
在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。
计算周密，胜利条件多的，可能胜敌；计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定策略。
策略的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
”策略的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。
管理专家李江涛教授解析企业战略管理的高效实施对策
企业战略管理的高效实施对策企业在实施战略管理的过程中，需要着重如下几方面工作的实施：对团队的战略管理，无可置疑，人是让组织运作有效的动力源，问题是如何做到人和组织的有效匹配。
企业战略，于战略而言，企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
组织战略管理，一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
企业在其发展过程中，要着重的实施自身的战略管理工作，保障企业自身的战略能够在经济市场中顺利的实施。
企业对战略管理的高效实施对策有：一、对团队的战略管理无可置疑，人是让组织运作有效的动力源，问题是如何做到人和组织的有效匹配。
对于战略管理团队而言，结构很重要，因此需要注意以下三点的合理配比：一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。
一个想要成功的企业必须关注团队及团队结构的建设，很多企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。
二、企业战略对于企业战略而言，首先要搞清楚的是企业在未来是干什么的，基于这样的选择去明确做什么不做什么，在这个过程中，不做什么要不做什么难很多，因此，战略是一种选择又是一种智慧的放弃。
只有通过放弃才能不断接近经营的本质，那就是专注，唯有专注才有突破。
商战中，我一直认为企业生的路千万条，死的路只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。
对于战略而言，企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
三、组织战略管理对于战略成功而言，组织的结构很重要，首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式，当然，最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。
一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
四、战略管理控制企业掌握战略管理学中“组织、计划、战略管理、控制”这四个关键词属于基本功夫，对于战略管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。
组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。
著名战略管理专家李江涛教授：战略性领导力成功的三大因素
著名战略管理专家李江涛教授：战略性领导力成功的三大因素所谓战略性领导力，其实非常简单：确定投资方向，发展战略竞争优势，选择适当的领导者，然后放手让领导者选择适当的管理团队，优秀的管理自然水到渠成。
遗憾的是，许多公司没有把领导者与管理团队及公司战略挂钩。
这三者必须相辅相成，否则公司必将走向失败。
战略性领导力三大因素。
企业必须了解影响战略性领导力成功的三大因素：根据相应产品周期阶段配置领导人才。
所有成功的公司旗下均拥有系列产品及业务，有些正在发展过程中，有些已经成熟，有些则正走向衰落。
处于不同产品周期阶段的业务所需要的领导类型大相径庭。
每个阶段都要求领导者具备特定的思维方式和技能，应对该阶段特有的变化和风险。
不同的战略性的差异化优势需要不同的领导和执行团队。
所有成功的业务部门或产品都有显著、持续的竞争优势或差异化优势。
有些是市场营销能力上的差异化，有些则体现为其特有的革新能力及创造新产品或服务的能力，而有些则体现为一本万利的能力。
领导者和管理团队必须与公司的战略性优势相得益彰。
正如公司战略必须转变，领导者也同样需要改变。
关键在于时机—没有什么是永恒不变的。
一种战略可能在十年内是成功的，一位领导者可能多年保持常胜不败的记录，但这并不能保证该战略或者该领导者在未来能继续保持不败。
如果你接受公司可以有多种业务或产品这一事实，那么显然，公司也需要各类领导人才。
你是否看到过一家成功的增长型公司却找了一个保守的“事必躬亲的管理者”？你是否看到过喜欢冒险的领导者在试图管理保守的、渐进型公司时，屡遭挫折的情形？这些情况确有发生，而且后果惨不忍睹。
由于错误的领导，致使事业失败，公司的业务部门和产品线全面溃败。
以下步骤可以指导公司如何根据公司的战略要求配置领导人才。
第一步，领导力与公司发展阶段挂钩。
与人一样，业务和产品线的发展也要经过四个基本阶段。
第一阶段是出生和幼年阶段，第二阶段是青少年期，第三阶段是成熟期，最后阶段是老龄和死亡阶段。
管理专家李江涛教授谈企业战略管理 决定经营成败的关键
李江涛教授谈企业战略管理决定经营成败的关键在我国，每年有数以万计的企业倒闭。
有研究表明，尽管企业倒闭的原因很多，但基本症结却是缺乏战略管理，或根本就没有开展战略管理。
由于战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上举步维艰。
根据中国企业常见的战略管理问题，大致可将中国企业的战略管理分为以下几种类型。
第一种：缺乏长远性，短期行为严重。
有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。
这些都是非常不可取的。
改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。
而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。
走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。
这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。
现实的情况可能是，当你返回原点的时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。
一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。
局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。
很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。
所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。
当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。
否则将会严重制约企业的发展壮大。
第二种：缺乏客观性，往往以经验代替战略。
有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。
李江涛教授：战略思维帮企业打通内部的“高速公路”(二)
战略思维帮企业打通内部的“高速公路”（二）中国的老板有一个明显的特征就是善变。
老板变得快，制度变得多，企业内部不稳定，管理体系不牢固，员工不知所措。
这跟中国文化起源于水是有一定关系的。
水无形，放在杯子里是杯子的样子，放在碗里是碗的样子，放在瓶子里是瓶子的样子。
因此中国人最大的特点就是没有定性。
说到没有定性，有人会问：老板没有定性到底是好是坏?其实，没有定性，运用得好是灵活，运用不好就是善变。
不过有一点大家要记住，企业小的时候老板没定性绝对是个好事，因为这个阶段老板没定性，他就会去不断尝试，这便于企业抓住机会。
企业大了，有一定规模了，老板如果还没定性，有了制度朝令夕改，绝对就是坏事。
我打个比方，企业小的时候走的是羊肠小道，企业大了走的是高速公路。
走羊肠小道，你想停下来就停下来，而走高速公路你要想休息必须找服务区，而且你的速度不能快也不能慢，必须保持在一定的范围之内。
也就是说，走羊肠小道你可以灵活掌握规则，但是走高速路你必须遵守既定的行车规则，不能随意变化。
大家一定要理解企业从走羊肠小道到走高速公路的过程中发生了什么变化。
可以说，从走羊肠小道到走高速公路，这就是中国企业家的突破。
中国的企业要想有大的发展，企业家必须要修建企业内部的“高速公路”。
企业内部该修的高速公路有哪几条?流程是企业内部的第一条高速公路。
大家都知道，要想上高速公路必须找到入口，要想下高速公路必须找到出口，车辆在高速公路上行进的时候必须要有服务区，要有单行道。
这就给出了构建流程的三个方面。
第一个方面，流程要有接口。
第二个要研究流程的各个环节。
第三，控制好流程。
有了流程，有了流程的入口，管理者要想做好把控工作就要制定相应的规则，把流程每个环节的职责讲清楚。
这样，相关人员只需要找到对接的入口，管理者在入口和出口把好关就可以了。
有人把流程写在纸上，实际上，好的流程是运转出来的，仅仅写在纸上是解决不了任何问题的。
流程上的各个环节，每个环节涉及的每个员工，每个员工肩负的职责、具备的能力，都会影响流程的结果。
战略管理专家李江涛教授：管理咨询加速企业发展
战略管理专家李江涛教授：管理咨询加速企业发展近期，著名管理专家李江涛教授带领立心国际管理研究院咨询团队前往青岛凯能锅炉设备有限公司，对企业进行战略梳理和管理提升，推动企业变革，加速企业发展。
李江涛教授在咨询过程中，采用教练式的咨询，先改变及梳理中高层思维方式，再引导大家看到自身盲点和激发大家潜力，提高内部管理和生产力。
采用典型的事实案例分析，与实际相结合，深层剖析，制定符合企业的方案。
明确了凯能公司的愿景、使命、价值观以及公司总体战略、战略实施规划及内部管理体系。
理清了企业发展思路，对凯能的发展具有重大意义。
李江涛教授强调，好的体系和项目重点在管控和执行的人上，而不是在事上。
据此李教授为凯能公司制定了“六步工作管理方法”：1）调查及分析信息2）目标计划3）资源配置4）流程规划及重点工作（责任人）5）检查、评估及总结6）奖惩。
这些方法引起了企业极大的共鸣。
凯能董事长郭总指出“很多咨询公司在做项目时往往只是将一些模板化的表格填好，最后制定的战略不切实际，根本没办法落地。
然而，我感觉立心国际管理研究院李教授团队做的咨询，不但能够结合公司实际情况给出企业发展方向，也能给出企业具体每个阶段应该采取的措施，这种咨询方式能辅导匹配的人在企业新的变革中更好的实施下去。
”
在咨询的指导和企业的共同努力下，2014年凯能的业绩将取得突破性增长，实现跨越式发展。
战略管理专家李江涛：没有什么是固定不变的,企业必须重视战略管理
美国CNN报道说：“在21世纪，我们将处在一个无固定化职业的社会。
”不管你是老板，还是工薪族，如果你认为你现在的职业或事业是可以终生不变的，那将是非常危险和不现实的想法。
由于信息化时代的到来，社会已经发生了根本的变化。
自2013年以来，全球经济复苏增长基础尚未稳固，中国经济受此影响，出口规模缩小，国内资金外流，引发“钱荒”。
企业产品销售渠道缩小，再加上高科技网络营销的冲击，因而未来经济发展大趋势充满了不确定性。
但从长远来看，中国市场经济的步伐也是不可逆转的，社会也在逐渐改变对企业家的看法。
国有企业面临大浪淘沙的选择，大部分民营企业会应势崛起，最终品牌一定是建立在民营企业基础上的。
所以从这个层面上说，未来的不确定性对企业家有弊也有利。
这个时代的一大典型特征就是不确定性越来越突出，没有什么是固定不变的，企业必须中是战略管理，快速做出反应，才不至于贻误战机。
基于上述变化，我提出一个非常关键的词：企业资源的系统性贬值。
所谓企业资源的系统性贬值，是指伴随着新技术的推广和运用，企业原有的资源相比社会普遍推广运用的资源而言，技术明显落后，价值明显降低，整体上失去先进性，从而致使企业系统性地失去先前的优势。
打个比方，一个上世纪90年代注册成立的企业，引进的是当时最先进的电子设备。
但是，进入21世纪以后，同行业普遍使用的是更先进的移动电子设备或者遥控电子设备。
这个时候，该企业就会面临资源的系统性贬值。
因为随着技术的进步，它已经不再具备先前的技术优势。
不能适时采取新举措去应对市场的变化，必然导致企业内部资源的系统性贬值，贬值带来的问题有可能是企业的瞬间消亡。
其实道理很简单，市场都信息化了，你还不知道采用各种高效率的工具，人家用枪你还用刀，肯定是要被淘汰的。
资源系统性贬值的概念可以解释很多现象。
比如，打完天下以后，敌人被消灭殆尽以后，将领手上的资源就面临功能的系统性贬值。
如果将领没有意识到这个问题，敌人已经被消灭了，你还在皇上面前耀武扬威，皇上心里肯定容不下你。
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著名战略管理专家李江涛教授：战略管理助企业走向成功
企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。
企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。
1、企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。
在企业战略管理的重要意义有哪些中，外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。
2、企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。
通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性；制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。
企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。
通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。
3、实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。
再完美的战略，若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。
在企业战略管理的重要意义有哪些中，一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。
保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。
由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。
战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。
各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力……与企业战略目标一致的企业文化。
成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。
保持（企业文化一战略管理）路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。
4、战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。
在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。
由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。
在企业战略管理的重要意义有哪些中，很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。