中国特许经营发展现状分析

第一讲中国特许经营发展现状分析特许经营的历史回顾1.中国的特许经营特许经营真正进入中国是1990年，其标志就是上海华联超市的出现（当时叫自选商场）。

那时，整个中国对特许经营还不了解，但到目前为止，短短15年内，中国已经全面进入特许经营的领域。

2.世界范围内的特许经营世界范围内的特许经营是从19世纪末的美国开始的，它最先在茶叶市场上开始出现。

当时美国的茶叶大部分从中国进口，因为鉴定茶叶是技术含量较高的工作，因此消费者买茶叶时有很多顾虑。

为了解决这一问题，出现了一个全世界范围内卖茶叶的特许经营体系。

市场营销的基本理论1.产品（Product）目前，中国市场还处于产品导向的时代，大多数企业仍然注重产品，尤其是制造业和服务业。

所以在市场营销理论中，产品还是处于第一位的。

2.价格 ( Price)中国很多行业在营销中最后的招数就是打价格战，比如空调、彩电、食品等等，基本上都是靠打价格战进行营销。

3.促销 (Promotion)中国促销的主要形式是空中战，也就是广告，在广告上投入的资金特别多。

可是现在已经进入后广告时代，广告的作用已经大打折扣了。

4.分销（Place）分销就是通路的建设，这是近年来市场营销中逐渐受到重视的一项工作。

Æ传统的通路模式由于中国幅员辽阔，所以传统的通路往往是一个金字塔式的层级结构，典型的如农资公司，从全国代理商到省级代理商到市级代理商再到县级代理商，最后才到乡、镇、村各个零售商店，通过零售商店到达农民手中。

经过这样的层层加价，零售价格就会比原来高出很多，这样的通路在今天是没有竞争力的。

【案例】我国的农资系统要进口一种农药，首先要从国外购买并运进来。

然后转给总代理-中国农资公司，然后是各省（区）的农资公司，各省（区）农资公司之下是各县、各乡、各村，最后才能到农民那里。

农民买到的农药可能是世界上最好的，但也可能是世界上最贵的。

因为层级很多，而每一个层级都要赚钱。

Æ传统经销商的角色传统经销商的两个基本角色就是分和销，分是指把商品从大分到中，从中分到小；销是指销售，但实际上没有销，真正的销是由零售商店来完成的。

所以传统消费品的通路是由一个点到一条线，而且这条线非常长，甚至可以说是世界上最长的通路。

Æ第三方物流的出现及零售商的崛起随着高速公路的发展，交通运输能力的提高，第三方物流开始出现并不断壮大，使得经销商的功能开始转变，传统经销商、批发商在营销通路上一统天下的局面随之结束，代之以“沃尔玛”、“家乐福”为代表的零售商时代的来临，与之相应的是制造商地位的下降。

【案例】进入家乐福的代价前几年，对于制造商来说，最大的喜讯就是产品已经进入某某超市，特别是家乐福这样的大型超市。

但是天下最倒霉的事情也是进入家乐福，因为代价太高，甚至可能赚不到钱。

产品进入以前，就需要交条码费，一个条码费500元钱，要有100种产品就要交5万元钱。

一家店交5万元钱，十家店就是50万元，之后还有进店费、上架费、仓储费、管理费、促销费、广告费等等，这些都叫做渠道费用。

渠道费用越来越高，零售商越来越大，经销商就越来越小，制造商的控制能力也越来越小。

启示：在这个供大于求的时代，消费者最重要。

所以对于厂商来说，一方面通路的长度要越来越短，通路的宽度要越来越宽；另一方面，谁掌握了消费者谁就掌握了未来，而零售商正是直接面对消费者的一环。

从产业结构看通路建设1.农林与牧业对于这一产业来说，随着顾客规模时代的来临，企业没有顾客规模就没有未来，而顾客正掌握在零售商那里，所以零售商就是通路的领导者。

2.汽车与建筑业对于汽车行业来说，它的掌控权现在都在厂商那里，因为汽车现在是由厂商定价的。

但是，五年以后，随着团购、网售等新型通路的发展，这个掌控权也许就不在厂商那里了。

中国的建筑行业目前的通路也是掌握在厂商那里，即建筑商和开发商那里，消费者处于劣势地位。

3.服装业现在服装的价格基本上由批发商定，批发商买进服装以后可以随意定价，因为这个通路掌握在他们手里。

4.家电业由于大型零售商对消费者的控制逐渐加强，所以家电业的价格开始掌握在零售商手上，通路的领导权也掌握在零售商手中。

5.手机业手机业表面上是由厂商、批发商在定价，但实际上已经快由消费者定价了。

而价格到了消费者来定的时候，厂商、批发商、零售商的主动权就没有了，商品的寿命就更短了，商品的价格变化也就更快，这被称为通路成员力量的转变。

启示：通过对以上几个行业的分析，可以了解到通路成员力量的转换及其对市场的种种影响。

对企业来说，应当首先了解这个行业的通路掌握者是谁。

在供大于求的时代，通路的领导权最终可能掌握在消费者手里，而与消费者直接接触的就是零售商。

因此，企业应当认识到通路建设对于企业的重要意义。

图1-1 不同行业间通路成员的力量转变【图解】粗线框代表通路的领导者。

行业不同，通路的领导者也不同。

企业应该把握这种转换，因为通路的掌控权很重要。

不同的行业有不同的通路掌控者，而通路掌控者决定企业的未来。

所以对于企业来说，应当将目光集中在通路的掌控者上。

【自检1-1】有一个台湾人到天津投资2亿元建一个饮料厂，生产在台湾很畅销的番茄饮料。

他认为既然在台湾销路很好，那么在大陆也一定很畅销。

这个台湾商人的思路是有问题的，请问他的问题出在哪里？见参考答案1-1答案1-1返回他的问题在于他不了解市场最后的控制权是在顾客手里，而不是在厂商那里。

所以要先做市场，不是先做工厂。

没做过市场调研。

没有上市以前，免费请人家喝时，大家都说挺好，但并不代表上市后人们会同样喜欢；消费者如果不喜欢，你的产品就不可能畅销。

第二讲通路的管理（上）通路建设1.通路的选择现在正处于以通路建设为营销战略核心的重要时代，所以通路的选择具有重要的意义。

这里所说的通路的选择是指你要选择谁、选择哪个地方去建设你的通路。

Æ管理的基本职责与通路的选择管理学的基本职责包括目标、组织、领导、激励、控制，所以通路选择好以后，要激励、要控制，控制好以后，通路还会有很多冲突，所以需要修正。

通路的选择就是目标的制定，是通路管理环节中的重要一环，但不是全部。

图2-1 通路战略示意图Æ企业运作模式与通路的选择从商业行为上来看，传统企业与现代化企业的差别在于，传统企业是经过代理商、批发商来进行通路建设的，而现代化企业则直接通过连锁店的形式进行通路建设。

更重要的区别是职能上的区别、服务上的区别、管理上的区别，这才是关键所在。

现代化企业要保证正常运作，关键是要关注顾客规模（消费者）和通路的建设（通路），即让你的产品经过你的通路到达消费者那里。

图2-2 营销通路的发展历程图2-3 通路的选择2.通路成员及其职责通路的成员包括制造商、批发商、零售商等等，通路的各个成员担负的责任是不一样的。

Æ制造商在传统的思维里，认为制造商是管理得最好的，因为它的商业行为囊括了制造、服务、销售、物流，整个过程都是很严谨的。

但是管理再好，卖不出去也没有用。

所以制造商的职能开始转变。

Æ经销商在传统的思维里，认为经销商就是简单的倒买倒卖，也可能是仅凭关系，不需要严谨的管理。

而现在的经销商往往属下还有很多人，包括大量的促销人员和业务人员，这就给经销商提出了提高管理能力的要求，比如对财务、物流、仓储、市场的管理等等。

可见，经销商也不是以前的经销商了。

Æ零售商在传统的思维里，认为零售商很小，只是路边的小摊贩，或者小便利店等等，而现在的零售商可能就是晚上灯光最亮的那家，甚至管理最好的就是零售商，比如沃尔玛、家乐福等。

可以说，零售商的时代已经来临了。

通过以上的分析可以看出，作为企业首先要把握好通路成员的角色及其转换，只有这样才能成功地建设自己的通路。

【表析】从上表可以看出：制造商、经销商、零售商之间职责分明，整个通路才能有效率；此表格根据不同行业的情况也会有所变动。

①行业差异例如汽车行业，销售计划大部分是由厂商制定的，而服装行业的大部分计划都是由经销商制定的。

销售计划的制定权反映了对于市场的实际领导能力。

所以从销售计划到物流管理,再到库存、资金流、促销，一直到终端，都可以看出，谁掌握了通路谁就领导通路。

②时间差异例如三年后，在汽车行业和服装行业中，如果控制权发生了变化，职能也会随之转变，而且转变会非常快速，那时这个表格就要重填。

3.通路效率的评估Æ目标达成率通路成员的职能目标明确了，但是目标是否能够达成还不一定，这就需要对目标达成率进行评估，否则整个通路建设的效率就会大打折扣。

Æ业务员的管理影响目标达成率的主要是业务员的业务行为效率，因为业务员是职能的最终实现者。

业务员管理的基本原则就是要么让他拜访客户数量越多越好，要么让他在客户那里待的时间越长越好。

业务员管理的难度首先在于观念问题，所以改变观念是最重要的。

应当提高业务员对顾客及企业的忠诚度。

图2-4 业务人员销售效率分析雷达图【图解】图2-4描绘了业务人员销售效率的8个指标，并做出了相应的评价。

任何一项指标越靠近同心圆的圆心表明效率越低。

通路冲突1.通路冲突的类型通路冲突是指经销商之间发生的利益竞争。

Æ水平冲突（类型间冲突）水平冲突是指两个企业通路中处于同一地位的成员之间进行的竞争，例如这一品牌制造商与另一品牌制造商，这一品牌经销商与另一品牌经销商，这一品牌零售商与另一品牌零售商之间的冲突。

Æ垂直冲突 (渠道系统内的冲突)垂直冲突是指同一通路中处于不同位置的成员之间进行的竞争，例如制造商与经销商，经销商与零售商之间的冲突。

图2-5 通路冲突的类型图2-6 渠道冲突原因示意图第三讲通路的管理（下）窜货Æ窜货的危害目前中国市场上最大的通路冲突就是窜货，它的危害也最大，是通路冲突中最受关注的问题。

窜货的危害一般有以下几点：①丢掉市场、损失利润；②成员丧失信心；③新产品推出困难；④腐蚀营销队伍；⑤损害市场形象；⑥竞争对手受益。

【案例】旭日升为何失败旭日升曾经是一个很好的企业，从很小做到很大。

这个企业更了不起的是它影响了消费者的消费习惯，它使得中国大陆的消费者开始适应喝冰茶。

但是旭日升在发展中忽略了两件事情：第一，就是从小做到大的过程中，这个市场怎么控制。

比如说有三个经销商，发货价都是100元，规定经销价都是103元，但实际上有一个经销商为了扩充市场，以102元销售商品，这样他的销量就大了，侵占了别人的市场。

这种恶意地把商品销到别人市场、侵占别人市场的行为，被称为窜货。

窜货如不加以控制，最终的结果就是价格窜底。

旭日升在1999年的时候，基本上价格窜底，对企业造成了很大的影响；第二，统一和康师傅这两个非常了解饮料业的强大对手的竞争，使得旭日升更是雪上加霜。

尽管旭日升也了解茶饮料的市场前景，也有战略眼光，而且懂得教育消费者，但教育消费者是需要大投入的，消费者教育成功了，企业却失败了。