HR十大工具之七：平衡计分卡
平衡计分卡概论(PPT 56页)
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
工作职责
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
角度 财务 客户 内部 流程
学习 与成 长
目标
衡量指标
目标值 行动方案
实现业绩最大化
销售额
X/Y/Z 季度销售计划
建立良好的客户关系 客户满意度
X/Y/Z 客户维护计划
老客户的挖掘
2.该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
4.该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？
个人平衡计分卡
2019/12/29
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2005年盖洛普管理通信在美国调查显示
由于经理和员工的投入感缺 乏造成的全年经济损失大约 为3000亿美元；
投入型员工（27%）是指在 工作时富有激情，对公司有 很深的情感。他们促进组织 创新，使组织向前发展；
非投入型员工（59%）实际 上已经“不在其位”。他们 在工作时梦游，只为工作付 出时间—而不是精力和激情；
个人平衡计分卡 ——(Personal Blanced Scorecard)
2019/12/29
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了解本文，您能够：
为企业带来高绩效；为直线经理提供员工管 理有效方法；为员工职业生涯规划提供一种 有效方法并带来其内心的平和；为HR有效 人才管理提供保障，实现人力资本最大效益。
2019/12/29
个人抱负和公共抱负的协调和呼吸静默练习的引入， 可以降低组织内部的压力和疲倦感；
个人平衡计分卡方法可以帮助你选择正确的人来担当 正确的职务。
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个人平衡计分卡模型
财务视角
知识与学习视角
2019/12/29
个人使命 个人愿景 个人核心角色
个人关键成功因素
个人目标
个人绩效测评指标和个人具体目标
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0 投入型员工(45%)
非投入型员工(19%) 故意怠工型员工(8%)
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百分比
16
2005年盖洛普管理通信在美国调查显示： 同意“我工作时经常感到满足”
90
80
70
60
50
40
30
20
HR 平衡计分卡绩效管理指标样本
平衡记分卡绩效管理体系指标样本财务类指标：关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100%项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100%课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%财务部附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100%财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%财务部业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保费)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表理赔率(理赔数量/销售数量)*100%理赔报表产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销售收入)*100%销售月报表全部账户净投资收益率/同期Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的财务部资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确品新（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保。
绩效考核常用方法及案例
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
第六页，共31页。
绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
第十九页，共31页。
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
第十二页，共31页。
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
平衡记分卡(1课时)
是否采取平衡计分卡管理方式的差异比较
战略意义 高层管理者对战略有共 识
管理层之间有较好的互 助与团队合作 开放式的分享与沟通 战略得到有效沟通 员工具备高度的自我监 督能力
摘自《战略核心组织》
平衡绩效衡量的企业 90%
85% 71% 60% 42%
非平衡继续衡量的企业 47%
38% 30% 8% 16%
企业不同发展阶段的财务指标偏向 财务战略 收益与成长 主营业务收入 新品、新服务及新客 户的收益百分比 客户获利能力 非获利客户的百分比 成本控制与生产力提高 收益/员工 单位成本 成本VS竞争者成本 成本降低幅度 销售间接费用 资产利用与投资需求 投资占销售百分比 研发投入占营收百分比 投资回报率 资产利用率 现金流
财务绩效指标（范例）
分类 成长性指标 考核指标 主营业务增长率
总资产增长率 员工人均销售增长率 资产利用状况指标 资金周转率 销售计划完成率 不良资产比率
指标描述/计算公式 本年度业绩额/上年度业绩额
本年度总资产/上年总资产 (本年度销售额/本年度员工数)/(上年度销售额/上年度员工数) 销售收入/资金占用额 累计销售收入/当期销售收入计划 不能回收的资产占可投资资产比重/年初投资委员会确定的基 准
平衡记分卡的不足 1）具体实施需要大量时间，且花费大量的成本 2）某些行业中某些指标缺乏统计上的可靠性 3）对于某些统计指标存在不可避免的争议性 4）具体实施中有时自相矛盾，缺乏明确分界
平衡记分卡的实施流程
1、平衡记分卡实施步骤 2、平衡记分卡实施的关键要素
平衡记分卡实施步骤
将企业愿景和战略 进行转化
回馈与学习
逐层分解企业战略 目标，及时与各部 门、员工进行沟通
平衡计分卡阅读报告
平衡计分卡阅读报告——概念基础报告人：学号：摘要平衡计分卡是描述、沟通和实施战略的管理工具。
平衡计分卡对绩效测量的研究基于价值创造以无形资产为核心的公司。
如果公司要改进其无形资产的管理，他们需要将无形资产的测量整合到管理系统中。
本文的结构为：用平衡计分卡进行绩效评估；战略目标与战略地图；战略管理系统；未来的机会。
目录摘要................................................................................................... I I 1用平衡计分卡进行绩效评 (1)1.1历史根源1950-1980 (1)1.2日本的管理运动：1975-1990 (2)1.3 股东价值和委托代理框架 (2)1.4 不确定性与多周期优化 (2)1.5 利益相关者理论 (3)1.6 整合并总结 (4)2战略目标与战略地图 (4)2.1战略目标 (4)2.2战略地图 (4)3扩展平衡计分卡 (4)4战略管理系统 (5)5未来机会 (6)1用平衡计分卡进行绩效评平衡计分卡四角度观点——财务（促使企业成功的最终成果措施）、顾客、内部流程、学习与成长（这三者是创造股东长期价值的驱动因子）。
图形1 愿景与战略的转换——四角度1.1历史根源1950-1980当然，平衡计分卡最开始并不提倡用非财务测量来激励、测量和评估企业的绩效。
20世纪50年代，美国通用公司提出了一个为改进其分散的经营管理绩效测量的合作项目，这种分割的绩效可由1个财务指标与7个非财务指标测得：财务：（1）盈利能力（通过剩余收益衡量）；顾客：（2）市场份额；内部流程：（3）生产力；（4）生产领导能力；（5）公共责任（法律和道德行为，利益相关者的责任包括股东，供应商，经销商，分销商，和共同体）；学习与成长：（6）个人发展；（7）员工态度；本质：（8）长短期目标间的平衡。
事实上，企业追求短期利益的压力使得他们向长期目标与公共责任妥协。
平衡计分卡BSC因果关系链透视
平衡计分卡BSC因果关系链透视平衡计分卡（The Balance Score Card）是目前全球公认的很有影响力的管理工具。
平衡计分卡将企业及其各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后把目标分解成由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面组成的业绩评价系统。
平衡计分卡的四个组成部分并非相互独立，而是由一条完整的因果关系链贯穿起来，其每项目标和方法不仅是一致的，而且是相辅相成的。
本文通过一个运用平衡计分卡的案例，对案例中的因果关系链进行分析与思考，认为人力资源开发和管理是企业目标实现的原动力，在企业经营中处于至关重要的地位，并对企业目标实现过程中，如何开发与管理人力资源提出建议。
一、路路公司运用平衡计分卡之思路路路公司是从事餐饮业的一家公司，主要经营北方菜系，地处三所大学的交汇点。
公司刚开业时生意红火，月收入高达８万元。
可是不久，经营者和股东发现，生意明显萧条，月收入一路下滑，最低的时候不足5000元。
面对日益严重的经营危机，公司借鉴平衡计分卡的管理思路，设计出以下解决方案：１．管理人员火速召集员工开会，订立财务目标。
公司清晰的财务目标是，月收入尽快恢复至８万元。
为此，月收入要保持６%－８%的增长速度，并争取在下下季度突破１０万元大关。
在保持持续增长的前提下，利用积累来的资产，扩大公司规模并增设连锁店。
用BSC表述这一财务目标如表一。
2. 要达到财务目标首先要发现经营过程中存在的问题。
为什么刚开业时生意兴隆，而现在却门可罗雀？显然，问题的解决首先要从客户这个环节入手。
根据BSC的理念，路路公司首先要明确了解自己的客户，并且要选择合适的衡量方法：市场份额、保持现有客户、争取新客户、客户满意程度等。
通过对客户的观察发现，路路公司的顾客90%来自三大高校的学生。
学生这个群体的特点是，收入低，消费水平处于餐饮业较低层次，但是，受过高等教育的学生仍然需要有着氛围优雅的周边环境。
其次，路路公司为了了解后来客户日趋减少的原因制定了一份调查表来了解顾客的需要和顾客的满意程度。
人力资源计分卡-图文
人力资源计分卡-图文前两期的HR讲坛为您讲述了三代平衡计分卡的发展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。
在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。
唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。
而人力资源计分卡（HRScorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。
本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。
板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡一、理论提出的背景随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利保护和政府监督等都已经被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等原因极大地削弱了。
新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本，它是价值创造的基础。
有研究表明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。
个人平衡计分卡
2005年盖洛普管理通信在美国调查显示： 同意“我的很多满足感来自工作”
45 40
35
30
25 百分比 20
15
10
5
0
投入型员工( 4 5 % )
非投入型员工( 1 9 % )
故意怠工型员工( 8 % )
2019/2/19
16
2005年盖洛普管理通信在美国调查显示： 同意“我工作时经常感到满足”
90 80
70
60
50 百分比 40
30
20
10
0
投入型员工( 8 6 % )
非投入型员工( 4 8 % )
故意怠工型员工( 1 1 % )
2019/2/19
17
2005年盖洛普管理通信在美国调查显示： 同意“过去一个月中有3天或3天以上的时间由于 工作压力而对朋友或家人作出不当的行为”
60
50
40
11
2005年盖洛普管理通信在美国调查显示： 同意“在工作中我经常面临挑战”
70
60
50
40 百分比 30
20
10
0
投入型员工( 6 1 % )
非投入型员工( 4 9 % )
故意怠工型员工( 2 4 % )
2019/2/19
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2005年盖洛普管理通信在美国调查显示： 同意“在工作中我极少或从来不感到挫败”
目录
个人关键成功因素 个人关键成功因素与个人目标、绩效测评指标和具体目标以及个人改进措 施的联系 个人目标 个人绩效测评指标 个人具体目标 个人改进措施 案例：杰克.约翰逊的个人平衡计分卡 杰克.约翰逊的个人关键成功因素 杰克.约翰逊个人关键成功因素之间的关系 杰克.约翰逊的个人平衡记分卡 杰克.约翰逊的个人平衡记分卡—个人目标的因果关系图 确定个人改进措施中的优先事项 实施个人平衡积分卡（计划-实施-改进-挑战循环）
平衡计分卡培训课件
实施流程（三）
阐明远景
阐明远景 与战略目
确定评 价标准
组织评价 团队
处理分析及 分解数据
历史数据 数据综合 的收集 处理
制订措施
按分析的 指标制订
实施及 反馈
各个层面 实施措施
标
沟通与教 育 达成共识
建立评价
标准 评价指标 的确定
预测未来 数据分析
数据 数据分解 专家打分 到企业、 确定各指 标的权重 部门、个 人
学习与成长
收入结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等。
平衡计分卡的四个维度 ——客户
结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程 学习与成长
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要求。 企业应以目标客户和目标市场为方向，企 业应当关注于是否满足核心客户的需求，而 不是企图满足于所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间、质 量、技能、服务、成本。企业必须为这五个 方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 客户指标衡量的主要内容：目标市场占有
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1
2
财务 短期盈利能力
内部 生产率
3
每个员工的盈利能力
市场的周转周期
总生产时间 订单 供应商的拒绝
每个员工的培训时间 道德标准
4
5
6
7
8
通过学习与成长促进员工技能的成功
9
10
11
先岗位分析 在分析组织结构 在开发战略
12
13
14
基于完善的制度基础 战略管理体系 质量管理体系 人力资源管理体系
必须要与公司的文化价值观要一直
ERP系统
平衡积分卡 效益的产生要很长时间
万科
人力资源部：管理层的战略合作伙伴。 公司变动的推动者 。方法论的专家
万科：把平衡积分卡的脚步放缓，逐年推进。从2001年开始推进，02年逐步推进，03年
考核一线公司的高管