如何选择企业管控模式
浅谈企业集团管控模式的选择
浅谈企业集团管控模式的选择作者：孟玲来源：《会计之友》2009年第23期【摘要】本文从分析企业集团的本质出发,剖析企业集团的管理目的,揭示了当前企业集团管理存在的问题,对企业集团管控模式的选择进行了探讨。
【关键词】企业集团; 本质; 管理目的; 问题; 集权; 分权一、企业集团的本质企业集团是以资本为纽带,通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式,形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,具有当代市场经济社会的显著特征。
判断一个企业集团是否具有企业集团的本质特征,主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够“实现资源一体化的整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。
为此,作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行,确立行为规范与准则。
集团成立各子公司的目的,就是通过给各子公司配置资源,让各子公司实现各自的子战略,从而实现集团的总体战略。
如凌云集团为了实现建造中国汽车零部件生产基地这一战略目标,通过在全国主要汽车厂附近设厂生产以达到贴近市场,降低成本之目的,通过各子公司满足相应市场需求从而达到总体战略目标。
(见图1)二、企业集团的管理目的企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理。
什么是企业集团管理?就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作,包括如何确保各子公司实现子战略,在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。
简而言之,企业集团管理应围绕以下目的进行工作:(一)集中资源优势,获得规模效应统一资源整合可以提高集团的整体实力,统一采购可以降低采购成本,统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
(二)优势互补,获得协同效益企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统。
企业集团管控模式研究
结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
我国建筑企业资金管控模式的现状分析及控制选择
权发放到各项 目组 。 这种拨付备用金的管控模式在备用金可用范围内可用根
据项 目的实 际情 况 和进 展 进行 收 支控 制 ， 十分 灵 活 ， 解 决 了 集权 式 资 金 管控
模式的不足 ， 提高了分项 目的运营效率。 然而 ， 由于分权式管控模式不像集权 式管理模式的管理那么集中， 无法从整体上能够游刃有余地调用可用的回收 款项 来 解救 其 他资 金 困难 项 目的 燃 眉之 急 ， 调动 资 金使 用 的 活跃 性 ， 提 高资 金 的周转 率 ， 从 整体 上保 证 资金 出纳 的平 衡状 态 。分 权式 资 金管 控模 式 的缺 陷与不足便是无法具备集权式资金管控模式集中调度资金这一优点。 ２ ３集权 与分 权结 合 的资金 管控 模 式 由２ ． ２ 与２ ． ３ 两节 的分 析 可知 ，集权 式 资金 管控 模 式与 分 权式 资金 管 控模 式 各有 其优 势与 缺 陷 ， 加之 建筑 企业 同 时面 临不稳 定 的 国际 经济 环境 与 多 变 的国 内经济 变化 ， 单一 地采 用其 一模 式很 难应 对 复杂 的 内外 经 济环 境和 行 业 发 展形 势 。 因此 ， 将 集 权 于分权 两 种模 式 相结 合 ， 才 能 更好 地 适应 企业 的发 展， 提高 资金 利用 率 和周转 率 。 由公 司总部 设立 结算 中心 ， 统 一负 责各 项 目和 分公司的资金收支和结算情况， 跟进工程项 目的进展 ， 制定计划， 及时调整资 金 配 置 的不足 。一 方面 ， 结算 中心 能够 管控 各项 目与分 公 司之 间 的资 金支 付
和流 入 活动 ， 另一 方面 ， 结 算 中心 对外 也 能 够进 行 资金 借 贷 和 回收业 务 的 管 控 。将集 权 于分权 两种 模式 相 结合 ， 各 取其 所长 ， 互补 其 所短 ， 这种 资 金管 控 模式 不仅 能够 使建 筑 企业 管理 层提 高企 业总 体资 金 的使 用效 率 ， 而 且 便 于各 项 目和子 公 司灵 活调 整资 金使 用计 划 和配置 情 况 ，降低 了资 金 风 险和成 本 ， 大 大提高 了 资金使 用 效益 和周 转率 。
集团公司管控的几种方式
集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1)操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
企业集团对子企业财务管控模式的选择
种系统环境 。对一个 国家或一 个地
区 的 每 一 个 企 业 集 团 的 影 响 基 本 相
似。
（ ） 控 主 体 的 环 境 。即 集 团 总部 ２管
或母公 司的特点 ． 包括集 团组建方式 、
集 团 总 体 发 展 战 略 、 集 团 总 部 管 理 能 力 、 团 企业文 化 、 团信息 化水 平 、 集 集
和股 权 关 联 度 是 最 为根 本 、最 为 现 实
（） １外部环境 。包括政治 、 济、 经 技 术、 政策 、 法律 、 行业竞 争等外部环境 ， 是宏观层面上 的。外部环境可 以说是
一
资 、绝对控股 的子公 司必然会 采取较 为集权 的控制 ，也有更多 的途 径支持 其控制意 图实现 ；对相对控股 公司和 子企业控制会较 为宽松 ，支持 其控制 意图实现 的途径也受到很多限制 。
、
不 同环 境 子 企 业 与 两 维 关 键
环 境 矩 阵
１ 子 企 业 的 不 同环境 ．
环境 变化特点等 因素。集 团下属 每一 个企 业都具有不 同的个性特点 。因此
这 些 环 境 特 点 直 接 影 响 着 集 团 总 部 对
味着实施战 略控 制 ，要么是追 求财务
收 益 ．无 论 那 种 意 图 ，从 现 实 的 角 度
必然受 到集 团总部 的高度关注 ，资源
向其 倾 斜 ，人 财 物 也 会 受 到 总 部 重 点 控 制 。 反 之 ，对 于 非 战 略 主 业 子 企 业 ，集 团要 么 是 为 了追 逐 短期 的利 益
而设立 ．要 么是 因为历史 的原 因而存
在 ．要 么是 主业 非 核 心 价 值 环 节 的延 伸 ， 由 于它 们 在 集 团 中不 具 备 战 略 地 位 ， 团总 部 对 其 就 会 主 要 关 注 结 果 ． 集 而 较 少 关 注 过 程 。从 未 来 看 ， 团甚 至 集 会 出售 这 些 企 业 。或 者 对 股 权 进 行 减
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业是指国家所有或者参股的企业。
在一些行业中，国有企业是占据主导地位的企业，他们在子公司的管控上的重要性不言而喻。
在国有企业中，子公司的发展和管理是非常关键的一环，因为它直接影响到企业的整体战略和效益。
这里我们将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、集中管控模式集中管控模式是指国有企业直接对子公司进行全面的管理和控制。
这种模式下，子公司的经营活动和决策都直接受到母公司的指导和监督，母公司有权干预子公司的重要决策，以确保企业整体利益的最大化。
集中管控模式有以下优点和缺点。
优点：1.高度集中的管理结构可以使母公司在整个管理过程中起到决策者的角色，统一决策，减少决策过程中的冲突和纠纷。
2.集中管理可以充分利用母公司的资源进行全面、深入的管控。
母公司可以将自身的优势资源进行更好地整合和应用。
3.母公司可以在全国、全球范围内为一些战略性决策提供统一的指导和协调，通过制定企业统一战略，形成强大的整体效应。
1. 子公司的灵活性和创新能力被限制。
如果母公司过于强调集中控制，子公司就会被扼杀创新能力，从而无法以更快的速度适应和应对市场变化。
2. 子公司之间的竞争机制被破坏。
如果母公司太过于强调集中管控，那么就会破坏各子公司之间的竞争机制，导致每个子公司都难以进一步发展壮大。
3. 管理层不透明、权力滥用。
如果集中管控模式不合理的话，母公司就可能出现不透明的管理层、权力滥用和利益占有的情况，从而影响到企业整体的形象和声誉。
二、委托管理模式委托管理模式是指母公司根据企业规模、业务特点和行业特点，将部分业务委托给子公司进行管理和运营。
母公司并不直接干预子公司的经营活动，而是依托一些管理约束条件和监督措施，使得子公司在独立承担风险、管理和运营方面具有较大的自主权。
委托管理模式有以下优点和缺点。
1.通过将部分业务委托给子公司，母公司可以更专注地进行重点管理和战略决策，大力推进企业整体发展。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。
国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。
国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。
一、国有企业对子公司的管控模式的类型国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。
集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。
在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。
这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。
然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。
二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。
在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。
国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。
在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。
而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。
国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。
在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。
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江中集团：从“人文精神”到“商业精神”
【关键词】如何选择企业管控模式 如何选择集团管控模式一一华恒智信咨询 怎
么进行部门管控一一华恒智信咨询 如何选择部门管控模式一一华恒智信咨询 如何选择企业管控模式 华恒智信咨询
怎么选择公司管控模式一一华恒智信咨询
文章描述: 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。但是，在如此速度扩张之 后，企
业内部管理问题逐渐显现出来，组织结构混乱，集团管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效 益的下降，给企业带来损
失。
引言: 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集 团管控模式
的冗杂和管理混乱，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失 这时就需要对企业内部集团管
控模式进行调整和改革。那么企业如何选择企业管控模式，困难有哪些，如 何克服，这些都是企业管理人员十分头疼的问
题。人力资源专家一一华恒智信在集团管控模式方面有着多 年的关注和研究，本文是华恒智信针对如何选择企业管控模式为
您提供的关于集团管控模式改革的成功案 例。
【客户行业】医药企业
【问题类型】组织结构、集团管控
【客户背景及现状问题】
在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”， 是领先于中国OTC行业, 集医药制
造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日 对“创新”、“品牌”和
“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅 猛增长。
然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，
而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量一一这种力量来自于文化驱动下的组织变 革。
“以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了 问题。直接原因
是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升 组织问题，就像软件需要升级了一
样。”
从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问
题。卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有 直接关系。
在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做 病理检查一样困
难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题， 是一个必经阶段，每个企业必须由
此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的 触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。
正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发 展过程中所扮演
的重要角色。而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需 要从外部汲取的养分很多，尚不具
备推动一场组织变革的能力。
直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继 3月初推行“以子公司
运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后， 6月底在集团成立10周年的庆典时
刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近 200名精英团队都参加了大会。
“这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视
上升到了一个新水平。”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了 “体现”管理层对组织建设、企业文化 和人力资源的重
视，意义也已足够。
在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向，只有方向清
晰，目标明确，组织建设和组织提升才有着眼点。会后，对集团 3月主导的集团组织管控模式变革，又做
了更细化、更具体、更深入地推进。随着一些具体措施的逐步推进，企业内越来越形成一种共识：当一个 企业发展到一定阶
段，如果不主动考虑组织问题，就要变得被动。
华恒智信点评：
组织结构是现代企业制度的重要组成部分，是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式， 以求有效、合理
地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织变革作为企业文化的重要内容，对 企业影响至深；企业文化的健康发
展又可以反作用于组织变革。
华恒智信专家指出，本案例中江中集团变革的实质是分授权的变革，即从创业初期“一言堂”式的集 权制向发展时期
民主集中的分权制转变，而在此过程中，很多企业都面临“一放就散，一收就死”的局面。 针对类似江中集团的分授权变
革，华恒智信专家提出一套解决方案：
第一，面对“一放就散，一收就死”的局面，企业的出路在于决策执行分开。就江中集团来说，应对
其医药制造、保健食品和房地产等板块按行业环境变动性进行分类，行业变动性不大的划入例行（规范） 板块，变动性较大
的划入例外板块，分别制定员工的职责和考核标准，而不应一律标准化和规范化管理。
第二，变革中企业发展的本质是管理者和员工在认识上的提高。企业应采取一定的宣传手段达到干部 和员工在认识上
有所提高，以促进变革更快更好的实现。
总的来看，随着业务的不断发展，企业的管理文化需要在初期包容亲切的“人文精神”基础上注入“商
业精神”，管理模式向标准化和规范化转变的思路是正确的，但企业须要区别对待不同板块，面对多变环 境的企业板块就不
宜采取相对死板的标准化模式。
目前，我国众多企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中生存和发展，
必须不断进行变革和创新来适应环境的变化，满足环境对组织提出的要求。任何企业都应把握和顺应组织 结构变革的发展趋
势，作出适合自身实际的选择。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。 然侍卫之臣不 懈
于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德, 恢弘
志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑
赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以 为
宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰 能”，是以众议举宠为督：愚
以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时， 每
与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛 下亲
之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，
三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际， 奉命
于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；
故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶， 兴复
汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。 至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、 允之
任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸
之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受 恩感
激。
今当远离，临表涕零，不知所言。