某项目管理流程及营销管理知识培训PPT课件(34页)
合集下载
某地区项目管理及营销策划管理知识分析报告(PPT 94页)
敬呈：北京润丰地产开发有限公司
润枫领尚项目营销策划报告
北京思源兴业房地产经纪有限公司 2010年5月
报告目录
本体分析 市场分析 客户分析 营销定位 营销策略 思源优势
2
本体分析篇
基本信息 项目现状 交通条件 区域环境 产品分析 本体小结
项目区位
二环路
三四 环环 路路
五 环 路
化工桥
大羊坊桥
亦庄东扩区
供应面积(㎡)
成交面积(㎡)
成交均价(元/㎡)
北京商品市场价升量平，但供不应求的局面继续持续
市场分析篇
政策梳理 整体市场 区域发展 区域市场 市场小结
商品房市场小结
成交价格 持续上涨
供应量
成交量
环比上涨
环比上涨
受市场惯性影响，供不应求局面持续
市场分析篇
政策环境 整体市场 区域发展 区域市场 市场小结
亦庄经济开发区
本项目
本项目位于北京东南朝阳区与通州区交接处，台湖镇的核心位置； 项目地块距五环路行车距离不足4公里，距京津高速行车距离4.2公里左右。
3
本体分析篇
项目四至
基本信息 项目现状 交通条件 区域环境 产品分析 本体小结
35m宽规划绿化带 北环东路
光 机 电 四
西 环 路
号
路
北辰北路
东至：西环路 南至：北辰北路 西至：光机电四号路 北至：北环东路
毛坯
精装 2700-3000
剩余体量 （㎡） 130万 2.6万
29.7万
2.4万
后续产品（㎡） 预计结案时间
86-89㎡两居； 116㎡三居 ——
2013年底 2010年底
160-240 ㎡联排、 洋房年底结案，
润枫领尚项目营销策划报告
北京思源兴业房地产经纪有限公司 2010年5月
报告目录
本体分析 市场分析 客户分析 营销定位 营销策略 思源优势
2
本体分析篇
基本信息 项目现状 交通条件 区域环境 产品分析 本体小结
项目区位
二环路
三四 环环 路路
五 环 路
化工桥
大羊坊桥
亦庄东扩区
供应面积(㎡)
成交面积(㎡)
成交均价(元/㎡)
北京商品市场价升量平，但供不应求的局面继续持续
市场分析篇
政策梳理 整体市场 区域发展 区域市场 市场小结
商品房市场小结
成交价格 持续上涨
供应量
成交量
环比上涨
环比上涨
受市场惯性影响，供不应求局面持续
市场分析篇
政策环境 整体市场 区域发展 区域市场 市场小结
亦庄经济开发区
本项目
本项目位于北京东南朝阳区与通州区交接处，台湖镇的核心位置； 项目地块距五环路行车距离不足4公里，距京津高速行车距离4.2公里左右。
3
本体分析篇
项目四至
基本信息 项目现状 交通条件 区域环境 产品分析 本体小结
35m宽规划绿化带 北环东路
光 机 电 四
西 环 路
号
路
北辰北路
东至：西环路 南至：北辰北路 西至：光机电四号路 北至：北环东路
毛坯
精装 2700-3000
剩余体量 （㎡） 130万 2.6万
29.7万
2.4万
后续产品（㎡） 预计结案时间
86-89㎡两居； 116㎡三居 ——
2013年底 2010年底
160-240 ㎡联排、 洋房年底结案，
某地区项目管理及营销策略管理知识分析报告(PPT 152页)
2000年，海南三亚海景大酒店在京推出客房产权 ，在北京第一个产权式酒店金色假日酒店开 发。杭州千岛湖凤凰实业有限公司开发产权式酒店杭州千岛湖凤凰休闲度假村。
2001年，广州后花园酒店是2001年率先在珠三角推出的产权式酒店 。第一届中国旅游（休闲 ）房地产博览会中，旅游（休闲）房地产作为一个新名词首次被提了出来。 2001年11月20日——海航集团的酒店项目康乐园酒店亮相京城。
合肥市公寓项目发展历程
红字部分为精装修公寓
2007年
2004年之前
2003 国泰都市公寓，3900元/㎡ 2004 苹果公寓，3500元/㎡
2006年
新华·学府星座，4000元以上/㎡ 往上邻居， 4000元以上/㎡ 寰宇上都公寓 公园·2046 大城小室 月半湾都市青年公寓 恒生阳光城领寓……
2005年
卓略地产·行销机构
ZHUO LUE REAL ESTATE MARKETING AGENCIES
国轩汤池项目
营销策略报告
卓略地产·国轩项目组·系列方案列表
项目整体营销策略 项目前期工程及营销组织
项目整合推广策略 项目VI及应用系统 后期阶段性策略与执行
方
案
第 一
项目整体营销策略
部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
分
目录
1 市场研判——我们在哪里？ 2 项目定位策略——我们要去哪？ 3 营销策略（价格、推货、渠道）——我们怎么做？ 4 销售管理策略——我们做什么？
旅游地产 开发模式
产权酒店
投资增值性质为主，已逐渐被禁止
时权酒店
自用和增值投资并重
时值度假型酒店 养老型酒店
纯休闲度假所用 增值型投资为目的
高尔夫、登山、滑雪度假村
2001年，广州后花园酒店是2001年率先在珠三角推出的产权式酒店 。第一届中国旅游（休闲 ）房地产博览会中，旅游（休闲）房地产作为一个新名词首次被提了出来。 2001年11月20日——海航集团的酒店项目康乐园酒店亮相京城。
合肥市公寓项目发展历程
红字部分为精装修公寓
2007年
2004年之前
2003 国泰都市公寓，3900元/㎡ 2004 苹果公寓，3500元/㎡
2006年
新华·学府星座，4000元以上/㎡ 往上邻居， 4000元以上/㎡ 寰宇上都公寓 公园·2046 大城小室 月半湾都市青年公寓 恒生阳光城领寓……
2005年
卓略地产·行销机构
ZHUO LUE REAL ESTATE MARKETING AGENCIES
国轩汤池项目
营销策略报告
卓略地产·国轩项目组·系列方案列表
项目整体营销策略 项目前期工程及营销组织
项目整合推广策略 项目VI及应用系统 后期阶段性策略与执行
方
案
第 一
项目整体营销策略
部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
分
目录
1 市场研判——我们在哪里？ 2 项目定位策略——我们要去哪？ 3 营销策略（价格、推货、渠道）——我们怎么做？ 4 销售管理策略——我们做什么？
旅游地产 开发模式
产权酒店
投资增值性质为主，已逐渐被禁止
时权酒店
自用和增值投资并重
时值度假型酒店 养老型酒店
纯休闲度假所用 增值型投资为目的
高尔夫、登山、滑雪度假村
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
项目管理及管理流程ppt课件
划、组织、指挥、协调、监督、控制和评价等一系列规律 活动的总称。 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需 求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的 活动中去。 项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系 统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效
14 的管理。
项目管理协会认为：项目是为了创造独特的产品 或者服务而进行的一种临时性的工作。
简单说，项目就是在既定约束条件下，实现特定目的 的一次性任务。
7
项目的特性
1、明确的目标 2、独特的性质 3、实施过程的一次性 4、资源和成本的约束 5、项目的不确定性 6、特定的委托人
8
内部产 品开发 过程链
项目组
设计 生产
成果
立项 成果
外部订 单实现 过程链
项目组
设计 实施
综合部
基础
基础设施和能力开发过程(人财物配置) 总院
利润 分院
基础
6
项目
案例: 联想 –项目驱动型公司 一般地把企业或者其他组织机构的活动分为两类:作业
和项目。 作业：连续不断、周而复始的活动。 项目：临时性、一次性的活动。
成立 项目组
成果
编写 报告
提交 报告
报告 评审
修改 汇交
开发
矿业 开发
矿山 设计
可行性 论证
采矿权申请 或成果转让
项目管理的分工
效益 基础
矿业部
总工办\分院(?)
开发 矿权
项目组
立项 设计 实施
成果
吸收资金 效益\利润
基础设施和能力开发过程
4
综合部
总院 原来 的管 理图
战略开发过程 总工办
14 的管理。
项目管理协会认为：项目是为了创造独特的产品 或者服务而进行的一种临时性的工作。
简单说，项目就是在既定约束条件下，实现特定目的 的一次性任务。
7
项目的特性
1、明确的目标 2、独特的性质 3、实施过程的一次性 4、资源和成本的约束 5、项目的不确定性 6、特定的委托人
8
内部产 品开发 过程链
项目组
设计 生产
成果
立项 成果
外部订 单实现 过程链
项目组
设计 实施
综合部
基础
基础设施和能力开发过程(人财物配置) 总院
利润 分院
基础
6
项目
案例: 联想 –项目驱动型公司 一般地把企业或者其他组织机构的活动分为两类:作业
和项目。 作业：连续不断、周而复始的活动。 项目：临时性、一次性的活动。
成立 项目组
成果
编写 报告
提交 报告
报告 评审
修改 汇交
开发
矿业 开发
矿山 设计
可行性 论证
采矿权申请 或成果转让
项目管理的分工
效益 基础
矿业部
总工办\分院(?)
开发 矿权
项目组
立项 设计 实施
成果
吸收资金 效益\利润
基础设施和能力开发过程
4
综合部
总院 原来 的管 理图
战略开发过程 总工办
项目管理培训ppt课件
各控制论点的关注点
投资控制
• 可行性的分析 • 概预算的执行和反馈 • 资金的投入 • 人力的投入 • 设备的投入 • 资金的预测 • 成本的及时反映
质量控制
• 完善的质量控制标准 • 定期收集质量参数 • 质量参数分析 • 标准的质量控制流程
进度控制
• 项目的计划 • 项目定期及时检测实际进程 • 项目计划的及时纠正和调整
• 确定项目计划书范 围（范围说明书、 工作分解图、风险 管理计划、项目进 度表、预算表、质 量保证计划等）
• 按交付物分（设计 • 确定项目活动
• 确定项目进度表中
说明、源程序、支 • 确认项目活动的先 每一项活动的负责
持文档、用户手册、 后顺序（结束后才 人员
培训资料等）
开始、开始后才开
• 按产品结构分（底 始、结束后才结束、
合同控制
• 合同条款的确制定 • 工程范围的确定 • 合同执行情况 • 合同变更
目录
• 什么是项目 • 什么是项目管理 • 项目管理的要素与控制点 • 项目管理的阶段与流程 • 示例－新产品研发
从项目立项开始，项目管理包括5个阶段
对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素， 如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度 控制、质量控制、和合同控制。
组织。 项目管理的体制是一种个人负责制。 项目管理是一种基于团队工作的方法。
国际项目管理 IPMA
目录
• 什么是项目 • 什么是项目管理 • 项目管理的要素与控制点 • 项目管理的阶段与流程 • 示例－新产品研发
问题二
我们认为项目管理管的是什么？
国际项目管理 IPMA
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15% 5% 5%
5% 10%
30% 30%
销售总额指标完成情况 销售利润指标完成情况
管理能力评价 市场状况评价 销售自我评价
渠道建设状况评价 费用执行控制评价
4. 市场人员的管理流
市场队伍的管理流程
市场活动的中心内容是提高公司和产品的市场知名度，扩大公司产品的市场占有率
核心流程
市场 队伍组建
制定 市场计划
市场活动需求
全国市场活动方案
产品事业部
产品技术配合
审批通过 策划/领导
执行 执行 配合执行
市场费用控制
市场部日常费用控制包括差旅费用、行政费用和人员工资等等，通常日常费用不需逐次审批(特殊追加 外)，可按月定时划拨
营销中心
年度市场及 行政费用预算
费用报告
追加费用 申请
人力资源部
人员开支
经营财务部 市场部 市场专员
费用报告
追加费用 申请
人力资源部
人员开支
经营财务部 销售大区总代表
销售经理
日常划拨 安排各项费用
销售费用
费用报告
追加划拨
否 需要
特殊 追加
是 安排各项费用
申请费用追加
销售费用控制(续)
市场活动、培训活动等属于项目型支出，需要向相关部门申请报批才能使用
营销中心
相关职能部门 (市场、渠道、产 品、人力资源等)
销售人员培训基本管理流程
BOE人力资源部 营销中心 市场部 渠道建设部 产品事业部
公司销售 培训计划
销售技 能需求
准备技能培训计划
准备市场培训计划 准备渠道培训计划 准备产品培训计划
平衡培训计划安排训人员 准备培训人员
外聘人员
考核和奖惩
对销售人员的考评主要考察其专业业务能力和综合素质，为执行奖惩提供准确的依据
确定京东方的发 展战略陈述
集团管理模式
集团总部组织 变革方案
品牌与经营本 部组织方案
总部核心管理 流程
行动计划
营销管理体系方案设计 及行动计划:
品牌管理 供应商管理 渠道/客户管理 订单管理 物流管理 资金结算管理
营销/销售队伍管理
信息系统规划 和方案建议
中心总监 行业业务部部长
营销/销售队伍管理
销售目标的制定和完成
市场营销活动 计划和开展
大客户的发展和管理
系统建成项目的销售、 市场和实施工作
2. 营销/销售队伍的管理目
营销/销售队伍管理的目标
营销/销售队伍的核心管理流程的目标是使营销/销售队伍达到公司品牌/通路总部制定的各项任务要求
BOE营销/销售队伍的 核心管理流程
管理部 产品事业部
销售大区 营销中心 人力资源部
销售队伍的组建
组建基层销售队伍的流程
人力资源部
计划
薪酬标准 年度人力 资源计划
销售大区总代表
营销中心
销售人员 额度
申请
选拔
人选确定
通用技能 选拔
录用
提出 招聘需求
提出岗位 专业技能
技能要求
选拔
人员上岗
是 否是
超 标否
批准录用
销售队伍的组建(续)
市场信息报告：参见渠道管理流程
服务热线 电话
媒体
维修站 代理商
销售大区
客户服务部 市场部
产品事业部 渠道管理部
收集市场信息反馈 市场信息分类整理
用户服务评价
市场 需求
竞争对 手情况
价格 行情
行业 动态
对渠道的评价
销售报告(续)
销售预测：参见渠道管理流程
代理商
销售大区
渠道建设与 管理部
代理商销售报 告和预测
人力资源部 经营财务部 营销中心 市场部
营销中心 市场部 产品事业部
人力资源部 市场部 营销中心 产品事业部
营销中心 人力资源部 经营财务部 市场部
市场队伍的组建
组建市场队伍的流程
人力资源部
计划
薪酬标准 年度人力 资源计划
市场部部长
营销中心
市场人员 额度
申请
选拔
人选确定
销售技巧 管理技能 沟通技巧
销售额 利润 渠道发展 市场开拓 管理和团
队
参与部门
销售大区 营销中心 人力资源部
数字视讯 产品中心
销售大区 营销中心
销售大区 营销中心 市场部 人力资源部
销售大区 营销中心 数字视讯产
品中心
销售大区 人力资源部 市场部 渠道建设与
销售大区总代表
下达销售指标 品通总部整体销售目标
产品总体销售任务 各单项产品销售任务
营销中心各产品总任务 大区销售任务 销售经理任务
批准各产品的销售目标
区域渠道发展计划制定
渠道计划：参见渠道管理流程
销售员销售任务
产品特点
区域市场特点
批准确认
销售大区总代表 销售经理
渠道建设方式
需要发展的代理商渠道数量
京东方科技集团有限公司追求卓越管理 京东方组织提升与流程再造项目
营销/销售队伍管理 培训
北京
营销管理体系设计工作目标回顾
京东方组织提升和流程再造项目分五个工作系列进行
1
战略评估
2 组织变革设计
3
4
营销管理体系设计
IT规划
5 实施计划与培训
目标
明确主要产品市 场的发展趋势
评估并明确京东 方的发展战略
•
2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑 即无处 容身。 缺乏热 诚的人 也没有 明确的 目标。 热诚使 想象的 轮子转 动。一 个人缺 乏热诚 就象汽 车没有 汽油。 善于安 排玩乐 和工作 ，两者 保持热 诚，就 是最快 乐的人 。热诚 使平凡 的话题 变得生 动。
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努 力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
区别 不同的部门 存在区别的流程
6. 系统与解决方案中心人员的管理流
系统与解决方案中心人员的管理流程
系统与解决中心作为品通总部里独立的市场销售部门，本身是一个单独的利润核算单位，它的人员管 有着同其它部门的相同点，同时也有自己的特色，主要有：
人员数量的确定不由销售额度确定，而是根据行业和项目确定
市场 费用控制
市场报告
技能培训
考核 和奖惩
涉及内容
人员组成 技能要求 人员招聘
市场计划
办公费用 市场费用 培训费用 员工工资
市场现状 市场走势
分析 市场活动
总结
管理技能 市场工作
技能 产品知识
市场开拓 管理和团队 市场活动
参与部门
营销中心 市场部 人力资源部
营销中心 市场部 产品事业部 经营财务部
参考销售区域 内的项目信息
历史 销售数据
市场部 营运管理部
市场环境
分析汇总形成 大区销售预测
销售 季节性分析
汇总形成全国 销售预测
安排采购/物 流/库存
销售技能培训
销售人员培训需求模型 渠道建设与管理部
客户发展/管理
市场分析
产品知识
时间管理 计划能力
团队合作 沟通技巧
基本商业 礼仪/公司 规章
人力资源部
渠道建设与 管理部
全国渠道建 设总体规划
大区渠道 建设计划
批准确认
营销中心 总监
审批总体渠道方案及 各大区渠道计划
品通总部
批准确认全国渠道 建设总体规划
销售费用控制
大区的日常费用控制包括销售费用、行政费用和人员工资等等，通常日常费用不需逐次审批(特殊追加 外)，可按月定时划拨
营销中心
年度销售及 行政费用预算
市场技能培训
市场人员培训基本管理流程
BOE人力资源部 营销中心 市场部
公司市场 培训计划
准备技能培训计划
市场技 能需求
准备市场培训计划
产品事业部
准备产品培训计划
平衡培训计划安排 组织销售人员 参加培训
准备培训人员 准备培训人员
外聘人员
考核和奖惩
对市场人员的考核和奖惩流程
BOE人力资源部 营销中心 经营财务部 市场部
大区经理的选拔流程
申请
人力资源部
薪酬标准
营销中心 品通总部
提出 招聘需求
内 部否 提 拔是
选拔
录用
人选确定
通用技能 选拔
提出岗位 技能要求
提出人选
专业技能 选拔
人员上岗
批准 录用/提拔
区域销售计划制定
销售计划：参见渠道管理流程
集团公司总部
品通总部 企划部
产品事业部
各产品销售 历史资料
营销中心总监
各大区销售 历史资料
总体IT策略 系统方案建议 实施计划
制订实施计 划
实施培训
整合的行动计 划
提供培训
内容提要
1.营销/销售队伍管理的范围 2.营销/销售队伍管理的目标 3. 销售大区销售人员管理的流程 4. 市场人员的管理流程 5. 大客户销售人员的管理流程 6. 系统与解决方案中心销售人员的管理流程
销售队伍的核心管理流程是围绕销售活动安排的一系列的活动
核心流程
销售 队伍组建
制定 销售计划
销售 费用控制
销售报告
销售 技能培训
考核 和奖惩
涉及内容
人员组成 技能要求 人员招聘
销售计划 渠道计划
办公费用 销售费用 市场费用 培训费用 员工工资
销售额 对手情况 渠道动态 市场状况 销售预测
达到销售额/利润目标