2015经济师中级人力第7-8章--精编讲义--环球网校
2015年经济师考试中级《工商管理》第七章笔记整理.
第七章人力资源规划与薪酬管理本章考情分析本章为考试重点章，历年考试分值在20分左右甚至更多，题型涉及单选题、多选题和案例分析题，案例分析题主要围绕第一节进行出题。
第一节人力资源规划主要内容1.人力资源规划的含义与内容人力资源规划的含义人力资源规划的内容（案例分析）2.人力资源规划的制定程序3.人力资源需求与供给预测人力资源需求预测（案例分析）人力资源供给预测（案例分析）一、人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义（了解）人力资源规划：是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
（二）人力资源规划的内容（掌握）1.按照规划的时间长短，可划分为：短期规划、中期规划、长期规划（1）短期规划——1年或1年内的规划（2）中期规划——1-5年的规划计划类别 目标总体规划 企业绩效，员工数量、结构及素质、员工个人发展等员工招聘计划 招聘数量、类型、层次，优化人员结构等员工使用计划 部门编制、员工结构优化、绩效改善、合理配置、职务轮换幅度等员工培训计划 员工知识技能改善、培训数量及类别、提高绩效、改善工作作风和企业文化等退休解聘计划 降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等（3）长期规划——5年或5年以上的规划2.按照规划的性质，可划分为：总体规划、具体规划（1）总体规划——根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。
（2）具体计划——为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制订工作方案与措施，具体包括：人员补充计划、配备计划、使用计划、培训开发计划、薪酬计划等。
◆企业人力资源规划内容一览表（掌握）计划类别 目标总体规划 企业绩效，员工数量、结构及素质、员工个人发展等员工招聘计划 招聘数量、类型、层次，优化人员结构等员工使用计划 部门编制、员工结构优化、绩效改善、合理配置、职务轮换幅度等员工培训计划 员工知识技能改善、培训数量及类别、提高绩效、改善工作作风和企业文化等退休解聘计划 降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等应用分析【例题】单选题：下列属于员工培训计划的目标是（）：A. 企业绩效B. 部门编制C. 招聘数量D. 员工知识技能改善答案：D解析：A选项，属于总体规划的目标，故错误；B选项，属于员工使用计划的目标，故错误；C选项，属于员工招聘计划的目标，故错误。
2015年中级经济师考试《人力资源管理专业知识与实务》笔记-1
11.会劳动力市场11.1.考点一劳动力市场概论11.1.1.劳动力市场11.1.1.1.基本含义11.1.1.1.1.宏观角度: 是由各种各样的局部性或单一性劳动力市场构成的一个总劳动力市场体系11.1.1.2.微观角度: 是指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳动力使用权转让的合约时所处的市场环境11.1.1.3.基本特征11.1.1.3.1.特殊性11.1.1.3.2.多样性11.1.1.3.3.不确定性11.1.1.3.4.交易对象的难以衡量性11.1.1.3.5.交易的延续性11.1.1.3.6.交易条件的复杂性11.1.1.3.7.劳动力出售者地位的不利性11.1.2.劳动力市场的结构11.1.2.1.全国性市场及地方性市场11.1.2.1.1.全国性劳动力市场是指劳动力供求双方在全国范围内彼此搜寻而形成的劳动力市场；某一类劳动力越稀缺, 需求方对这种劳动力的知识水平和技能要求越高, 则这种劳动力的供给和需求受到地域限制的可能性就越小, 形成全国性劳动力市场的可能性就越大11.1.2.1.2.地区性劳动力市场是指劳动力供求双方仅仅在某一局部地区范围内彼此搜寻而形成的区域性劳动力市场；地区性劳动力市场上的劳动力供给者通常是技能水平不高、市场竞争力不是很强的劳动者11.1.2.2.外部市场及内部市场11.1.2.2.1.外部劳动力市场, 即一般性劳动力市场, 是指处于组织外部、不受单个企业的人力资源管理政策及实践的影响, 由大量的企业和劳动者共同参及的市场11.1.2.2.2.内部劳动力市场11.1.2.2.2.1.是指在大型组织内部存在的, 由一系列规则和程序指导组织内部的雇用关系调整形成的一种有序的管理体系11.1.2.2.2.2.重要特征之一是, 企业通常只从外部雇用填补较低级别岗位的劳动者, 内部的中高层职位, 一般都是通过内部晋升来实现11.1.2.2.2.3.采用内部劳动力市场做法也会存在较高的成本11.1.2.2.2.4.可能会因为竞争不足而导致组织内的激励水平下降, 甚至出现所谓的员工之间的串谋行为11.1.2.2.2.5.内部劳动力市场不能脱离外部劳动力市场而独立存在11.1.2.3.优等市场及次等市场11.1.2.3.1.优等劳动力市场特征: 就业条件较好, 工资福利水平较高, 工作环境良好, 工作保障性较强；对劳动力供给者的要求较高, 只有具备一定的受教育水平、技术熟练程度或者具备某种技能的人才有可能进入11.1.2.3.2.次等劳动力市场特征: 就业不稳定、工资率较低、工作条件较差；工作的社会地位也相对较低11.1.2.3.3.大部分知识技能水平较低、就业机会较差的劳动者很难从次等劳动力市场流入优等劳动力市场；贫穷、歧视以及受教育程度不足导致的技能缺乏等是造成两种劳动力市场之间出现相对隔离的主要原因11.1.3.效率工资11.1.3.1.概念11.1.3.2.是指企业提供的一种高于市场均衡水平的工资；原因是基于一个基本假设, 即高工资往往能够带来高生产率11.1.3.3.理由11.1.3.3.1.高工资能够帮助组织吸引到更为优秀的、生产率更高的员工11.1.3.3.2.高工资有利于降低员工的离职率, 强化他们的实际生产率11.1.3.3.3.高工资往往能够更容易让人产生公平感11.1.3.4.适用企业11.1.3.4.1.从降低员工流动性中所能够获得的收益最大的企业11.1.3.5.很难通过基于产出的工资制度来激励员工, 或者是对员工进行监督的难度很大的企业11.1.3.6.条件劳动者期望及企业保持长期雇佣关系11.1.4.晋升竞赛11.1.4.1.基本特点11.1.4.1.1.更高一级的职位通常是事先设计好的, 而及每个职位对应的则是一个确定的工资率或一个工资浮动区间, 职位级别越高, 对应的工资率也就越高11.1.4.1.2.一位员工之所以被晋升到更高职位上去, 往往仅仅是因为他们比其他人更有优势一些, 至于这种优势是大还是小, 则不会影响到他们被晋升后得到的工资水平高低11.1.4.2.被晋升者将得到更高一级新职位对应的全部报酬即工资水平上涨, 而失败者将不会因为参加竞赛而得到任何报酬即工资上涨11.1.4.3.设计要点11.1.4.3.1.要想让晋升竞赛能够激发候选人的最大努力, 必须使参及晋升竞赛的候选人之间在知识、能力或经验等方面具有较高的可比性, 即没有人能够非常有把握地认为自己能够获得晋升, 也没有人认为自己根本没有获得晋升的希望11.2.要在参及晋升竞赛者当前的职位和拟晋升职位之间创造出一种合理的工资差距, 工资差距太小会削弱竞赛参及者的努力动机；要设计合理的工资差距有两个因素需要考虑, 即晋升的综合价值以及晋升风险11.3.考点二劳动力供给理论11.3.1.劳动力供给总量的的含义11.3.1.1.劳动力供给总量包括数量和质量两个方面11.3.1.2.劳动力供给质量主要是指劳动力队伍的身体健康状况以及受教育和训练的程度, 其中主要表现为劳动者的知识、技能和经验等方面的水平11.3.1.3.劳动力供给数量方面的因素主要取决于人口总量、劳动力参及率以及劳动者的平均周工作时间三个因素11.3.1.4.劳动力参及率是指一个国家或地区当中, 已经有工作的人和正在找工作的人及本国或本地区劳动人口总量之比11.3.1.5.平均周工作时间是指劳动者平均每周在劳动力市场上供给的工作小时总量11.3.2.个人劳动力供给曲线的形状及其经济学含义11.3.3.个人劳动力供给曲线的形状是向后弯曲的, 揭示的是劳动者个人劳动力供给意愿随工资率变动而变动的规律。
中级经济师人力资源第七章总结
中级经济师人力资源第七章总结要说中级经济师这门考试，哎呀，那真的是“听起来很简单，做起来很难”！你看这第七章吧，讲的就是人力资源的那些事儿，乍一看好像没啥技术含量，但实际上呢，理解起来可不那么简单。
这里面的内容，说白了就是“管理人”的艺术，涉及到的知识点又特别多，都是跟咱们工作、生活息息相关的。
大家都知道，咱们做事儿不就图个“事半功倍”吗？这第七章就教你怎么让“人”发挥最大效能，哎，你可别小看这一招儿，它可是干货满满的。
首先讲讲“激励理论”。
激励啊，简单说就是你得懂得怎么调动大家的积极性，不然你让员工天天瞎忙，光干活不出成绩，啥也白搭！激励理论里有个经典的观点叫“马斯洛的需求层次理论”。
哎呀，你说这名字也挺高大上的，不过你要是把它简单理解一下就容易多了。
马斯洛说，人类的需求是分层次的，底层是最基本的生理需求，比如吃饭睡觉，不满足这些人根本没心情去想其他的事儿。
往上一层呢，就是安全需求——你可以想象，一个人要是连工作都不稳定，怎么可能心安理得地干活呢？接着上去，就是归属感的需求、尊重的需求，直到最后的自我实现需求。
你看，人的需求其实是递进的，想要员工尽心尽力地工作，先得给他们一个“活得下去”的基础，然后再通过其他的方式让他们感到有价值，逐步激发出他们的潜力。
说起来简单，可实际操作起来真的是“看似轻松，背后功夫深”。
然后说说“激励的手段”。
听起来大家都知道激励的办法有很多，什么奖金、晋升、培训机会、良好的工作氛围，啥都能拿来激励员工。
可是这不就是“一个人做三百个梦”吗？没那么简单！你得根据每个人的需求层次来量身定做，有的员工可能更看重的是金钱奖励，这个时候你就给他涨工资，给他发奖金，搞点实实在在的东西；有的人可能觉得自己能力还不错，晋升空间有限，那这时你可以给他提供一些提升技能、扩展视野的机会。
说白了，激励就是“因材施教”，不能搞“一刀切”。
每个人都不一样，别拿一个标准去套所有人，得给人量身定制合适的“激励套餐”。
中级经济师环球讲义第七章(人力)
第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。
职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。
2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。
职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。
②职位之间的关系。
③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。
④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。
⑤对任职者的资格要求。
【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。
②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。
③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。
④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。
⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。
⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。
3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。
②针对的是职位而不是人。
③以当前的工作为依据。
④事实而不是判断。
职位分析的准备①明确职位分析的目的。
②选择和培训职位分析人员。
③选择职位分析的方法和工具。
④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。
2015年经济师《中级人力资源》第九-十一章精编讲义
2015年经济师《中级人力资源》第九-十一章精编讲义薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划稳定战略或集中战略薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。
薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大薪酬水平：市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。
收缩战略或精简战略指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低企业不同竞争战略下的薪酬管理创新战略薪酬体系：注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平成本领先战略或成本最低战略追求：效率最大化、成本最小化薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低薪酬结构：奖金所占的比例相对较大客户中心战略强调客户满意度薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，或根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
知识点2：薪酬体系设计的步骤(6步)(1)明确企业基本现状及战略目标(重要前提条件)(2)工作分析及职位评价：工作分析是确定薪酬体系的基础，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
(3)薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
(4)确定薪酬水平(5)薪酬结构设计(6)薪酬预算与控制知识点3：薪酬结构设计的步骤(4步)1. 确定薪酬等级数量及级差(恒定、变动)2. 确定薪酬变动范围与薪酬变动比率薪酬变动范围=最高值-最低值薪酬变动比率=(最高值-最低值)/最低值3. 确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度薪酬区间的渗透度=[实际基本薪酬-区间最低值]/[区间最高值-区间最低值]4. 确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠处于较低位置的相邻薪酬等级之间的交叉重叠度一般都较大。
处于较高位置的相邻薪酬等级之间的交叉重叠度一般都较小。
知识点4：奖金1.个人奖励计划常见形式：计件制、计时制;佣金制(销售职位普遍使用)分类：单纯~;混合~(适合销售难度较大的行业);超额~：适合较为稳定的行业管理奖励计划：对经理进行奖励。
2015年经济师《人力资源管理专业知识与实务(中级)》真题及详解【圣才出品】
2015年经济师《人力资源管理专业知识与实务（中级）》真题及详解一、单项选择题（共60题，每题1分。
每题的备选项中，只有1个最符合题意）1．关于动机的说法，错误的是（）。
A．动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B．努力水平越高，表明个人的动机越强C．动机可以分为内源性动机和外源性动机D．内源性动机强的员工更看重工资和奖金【答案】D【考点】动机【解析】动机分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。
内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
因此，出于内源性动机的员工看重的是工作本身，如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。
而出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。
2．根据ERG理论，实现个人理想属于（）。
A．生存需要B．关系需要C．成长需要D．安全需要【答案】C【考点】ERG理论【解析】ERG理论认为人有三种核心需要：①生存需要，是指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件；②关系需要，是指个体维持重要人际关系的需要；③成长需要，是指个体追求自我发展的内在欲望。
其中，成长需要与马斯洛需要层次理论中部分“尊严需要”和全部“自我实现需要”相对应。
3．有些领导自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，并具有个性化的风格，这种类型的领导属于（）。
A．魅力型领导B．交易型领导C．支持型领导D．成就取向式领导【答案】A【考点】领导理论——魅力型领导【解析】魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。
B项，交易型领导，强调个人在组织中与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效；C项，支持型领导，努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；D项，成就取向式领导，设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
中级经济师人力资源专业教材讲解第八章
第八章薪酬管理【章节框架】1.薪酬管理概述2.股权激励3.特殊群体的薪酬管理4.薪酬成本预算与控制【考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题20126题6分2题4分——20134题4分2题4分4题8分20143题3分1题2分——20154题4分1题2分——20164题4分1题2分——20174题4分1题2分——20184题4分2题4分20194题4分1题2分——第一节薪酬管理概述【本节知识点】1.战略性薪酬管理2.薪酬体系设计的基本步骤3.职位评价流程及方法【知识点】战略性薪酬管理（必考）★★★【说明】1.发展战略或公司战略【例子】依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业2.经营战略或竞争战略【例子】依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业一、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理：成长战略+稳定战略或集中战略+收缩战略或精简战略1.成长战略：（2013.89）关注市场开发、产品开发、创新等内容。
1）类型：内部成长战略和外部成长战略。
2）薪酬管理指导思想：企业与员工共担风险、共享收益。
3）薪酬方案（1）短期来看，基本薪酬低。
（2）长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。
【助记】成长战略——关注开发创新；企业与员工共担风险、共享收益；短期低薪酬、长期奖金制。
【出题角度】——判断【2017/2019】关于企业不同发展战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（）。
A.在采用稳定战略的企业中，基本薪酬和福利在薪酬结构中所占的比例较高B.采用成长战略的企业会在短期内提供相对较高的基本薪酬C.在采用收缩战略的企业中，基本薪酬在薪酬结构中所占的比例较高D.采用稳定战略的企业一般采取低于市场水平的薪酬【答案】A【解析】成长战略的企业薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，选项B错误；收缩战略的企业在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，选项C错误；稳定战略的企业在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，选项D错误。
2015经济师中级经济基础--第一部分 经济学基础(宏观经济师)--精编讲义--环球网校
中级经济基础第3次直播讲义一、教材结构二、2013年考情分析三、知识点讲解考点1：国内生产总值和国民总收入1、含义：国内生产总值（GDP）是按市场价格计算的一个国家（或地区）在一定时期内生产活动的最终成果。
国民总收入（GNI）：就是过去所常用的国民生产总值，是指一个国家（或地区）所有常住单位在一定时期内收入初次分配的最终结果。
2、GDP的形态：国内生产总值有三种形态，即价值形态、收入形态和产品形态。
4、国内生产总值与国民总收入的关系（1）国民总收入=国内生产总值+来自国外的净要素收入。
（2）国民总收入是一个收入概念，而国内生产总值是一个生产概念。
考点2、国内生产总值的计算方法（一）国内生产总值的计算方法有三种：生产法―――通过核算各个产业在一定时期生产的最终产品的市场价值来核算GDP。
支出法―――通过核算整个社会在一定时期内购买最终产品支付总和来核算GDP。
收入法―――核算整个社会在一定时期内获得的收入来求得GDP。
（二）收入法国内生产总值它是从生产过程中创造原始收入的角度计算的国内生产总值。
收入法国内生产总值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余1、劳动者报酬：是指劳动者从事生产劳动应从单位获得的各种形式的报酬，包括工资总额、福利费和其他实物形式的劳动报酬。
2、固定资产折旧：是指一定时期内为弥补固定资产损耗价值按规定比率提取的计入生产成本的折旧费。
3、生产税净额：是一定时期内企业应向政府缴纳的生产税减去生产补贴后的差额。
4、营业盈余：从总产出中扣除中间投入、劳动者报酬、固定资产折旧和生产税净额后的余额，大致相当于营业利润，但要扣除从利润开支的工资和福利费。
如果从政府获得生产补贴，应将补贴计入营业盈余中。
【注】收入法国内生产总值反映一国或一个地区通过生产活动获得的原始收入及其初次分配项目。
劳动者报酬为居民所得；固定资产折旧和营业盈余为企业、单位所得；生产税净额为政府所得。
（三）支出法国内生产总值构成它是从社会最终使用的角度计算的国内生产总值。
中级经济师人力资源专业教材讲解第七章
第七章绩效管理【框架概述】绩效管理概述绩效计划与绩效监控绩效评价与绩效管理工具绩效反馈与结果应用特殊群体的绩效考核【考情分析】年度单选题多选题案例分析题20125题5分1题2分4题8分20134题4分1题2分——20145题5分1题2分——20154题4分2题4分——20165题5分2题4分——20175题5分1题2分——20184题4分1题2分20194题4分1题2分第一节绩效管理的概述【知识点】绩效管理与绩效考核的概念及关系1.绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
2.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。
绩效管理的核心在于沟通3.绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。
4.绩效管理和绩效考核的关系内容绩效管理绩效考核区别（1）它是一个完整的管理过程（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高（1）它是绩效管理中的一个环节（2）侧重于绩效识别、判断和评估联系（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于评价相关的整个绩效管理过程（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展【2017】关于绩效考核和绩效管理的说法，正确的是（）。
A.绩效考核与绩效管理是等价的B.绩效管理是一个完整的管理过程C.绩效管理侧重于绩效的识别、判断和评估D.绩效考核侧重于信息沟通和绩效提高【答案】B【解析】绩效考核与绩效管理不同，A选项错误，C、D两选项说反。
【知识点】绩效管理的作用1.绩效管理在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
2023年经济师中级人力章精编讲义环球网校
对中、长期内处在不一样职务或工作类型旳人员分布状况旳规划
继任规划
企业制定旳用来弥补最重要旳管理决策职位旳计划
职业规划
企业为了不停地增强其组员旳满意感，并使其能与组织旳发展和需要统一起来而制定旳协调有关员工个人旳成长、发展与企业旳需求、发展相结合旳计划。不仅是个人旳事，也是组织所必须关怀旳事。
2.收 集 信 息：其他职能部门经理+人力资源部门+有关专家
3.预测外部HR需求：人力资源部门+有关专家
4.分析企业HR现实状况： 高层+其他职能部门经理+人力资源部门+有关专家
5.制定企业战略HRP：高层+人力资源部门+有关专家
6.制定企业战术HRP：其他职能部门经理+人力资源部门+有关专家
7.实行HRP：高层+其他职能部门经理+人力资源部门
组织各级领导根据自己旳经验和直觉，自下而上确定未来所需人员旳措施。
是一种较粗旳人力需求预测措施，需要最高管理层加以控制。
适合于短期预测，对组织规模较小、构造简朴和发展均衡稳定旳企业比较有用。
2. 德尔菲法
概述
（1）又称专家决策术，源于兰德企业，是专家们对影响组织某一领域发展旳见解到达一致意见旳构造化措施。
人力资源规划又称人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量旳人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中旳互相匹配，以实现包括个人利益在内旳组织目旳旳活动。
知识点2：人力资源规划旳类型
战略性人力资源规划（3年以上）
战术性人力资源规划（3年以内，也称年度人力资源计划）旳详细内容
知识点3：人力资源规划旳程序
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2014经济师1v1教室直播答疑讲义（8月）—中级人力资源管理专业与实务一、内容结构二、2011-2013年考试概况第二部分人力资源管理第七章人员甄选第一节人员甄选概述第二节人员甄选方法第三节人员甄选的信度与效度第八章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效计划与绩效监控第三节绩效考核第四节绩效反馈与结果应用第五节特殊群体的绩效考核人员甄选绩效管理薪酬福利管理培训与开发劳动关系战略性人力资源管理人力资源规划工作分析第4、5、6章第7、8、9章第10、11章人力资源管理第七章人员甄选年份单选题多选题案例题合计（分）2011年3题3分1题2分3题6分7题11分2012年5题5分2题4分4题8分11题17分2013年4题4分——4题4分第八章绩效管理年份单选题多选题案例题合计（分）2011年3题3分1题2分—4题5分2012年6题6分1题2分4题8分11题16分2013年6题6分1题2分—7题8分三、主要知识点介绍第七章人员甄选知识点1：人员甄选概述1.人员甄选的评价标准（1）标准化（2）有效排列：复杂、费用较高的程序放在系统的最后（3）提供明确的决策点（4）充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息（5）突出应聘者背景情况的重要方面2.胜任特征模型胜任特征：在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中的成绩优异者所具备的可客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。
胜任特征结构冰山图（水上2个，水下4个）水上部分：表层特征，易被发现与测量，易改进和发展，培训是最为经济有效的方式①知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用②技能：以动作活动的方式固定下来的经验系统水下部分：深层特征，是决定人们行为及表现的关键因素，将其作为考察重点③社会角色：个人对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识④自我概念：对自己身份的认识或知觉⑤ 人格特质：一个人的身体特征及典型的行为方式⑥ 动机/需要：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力,最具有选拔和测试的经济价值知识点2：人员甄选方法 1. 筛选申请材料 2.专业笔试法—常作为人员初步筛选的工具 3.面试法特点：直观性、全面性、目标性、主观性流程：准备—初始阶段（面试者创造和谐的气氛，使面谈双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑）—深入阶段：主要是围绕考察目的，对应聘者的情况进行实际性探察。
发问与聆听是成功的关键）—结束 种类：三种 个人简历优点 形式灵活，便于求职者充分进行自我表达缺点 （1）缺乏规范性 ，随意性大 （2）有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息 （3）存在自我夸大的倾向申请 表优点 可以克服简历的弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。
主要内容 （1）有关申请人的客观信息 （2）申请人过去的成长与进步情况（3）申请人的工作稳定性和求职动机 （4）可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息论文 形式 优点 缺点 （1）易于编制试题 （2）能测验书面表达能力 （3）易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力。
评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力 测验 形式 优点 缺点（1）一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价； （2）费时少，效率高； （3）应试者的心理压力小、相对来说更容易发挥正常水平；（4）成绩评定较为客观。
不能全面地考查应试者的工作态度，品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。
结构性面试 （遵循固定的程序） 优点:可靠性和准确性较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始形式：行为事件面谈法、情景面试缺点：不够灵活；面试人数较多时，考察内容易被后来应试者所掌握适用应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中半结构性优点：提问方面有一定的灵缺点：不同的面试主考间可靠性不如结构性面面试常见偏差（7个）最初印象倾向：也称第一印象倾向或首因效应负面印象加重倾向：容易根据之前获得的负面信息得到结论缺乏职位的相关知识招聘的急迫程度应聘者顺序：主考官对先进入面试的应聘者比较严格。
对比效应：面试者相对于前一位应聘者的表现来评价目前正在接受面试的申请者非语言行为：应聘者的着装、表情、动作等影响考官的判断4.能力测验人事领域中使用得最早的心理测量方法。
智力测验：是对一般智慧能力的测验。
测量的是记忆、词汇、数字和口头表达等能力职业能力测验：针对职业类型的具体需求而设计特殊能力测验：个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计面试（只准备和记录重要问题）活性试高非结构性面试（漫谈式）探索性的无限制问题没有的特别形式可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问缺点：比较浪费时间；对面试人的技能要求高严格控制面试程序人格测验自陈量表：明尼苏达多重人格测验、16PF、“大五”人格测验。
如：工作中，我愿意（）①和别人合作②不确定③自己单独进行投射法：主要测试的是成就动机等深层次的个体特性；实施难度比较大，一般需要由专业人士对结果进行解释；如：罗夏墨迹测验、主题统觉测验实施心理测验需要注意的问题5.评价中心“在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。
”形式：无领导小组讨论：考察组织能力、专业和技术能力角色扮演：测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动文件筐作业：运用最广泛、被认为是最有效的一种形式管理游戏：由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。
注意问题：标准环境、熟悉工作、严格训练、不熟悉被试知识点3：人员甄选的信度与效度1.信度也叫可靠性或一致性，一个好的测量工具必须稳定可靠，或不产生错误，或产生的是系统误差，每次测试的错误相同。
信度类型（4个）重测信度又称稳定性系数，指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。
复本信度又称等值性系数，指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。
内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性。
这是检测测验本身好坏的主要指标2.效度“即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。
” 效度类型（4个）第八章 绩效管理知识点1：绩效管理概述 1.绩效管理和绩效考核的关系绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。
绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。
2.有效绩效管理的特征 敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工可靠性评分者信度 不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
反映的是评价人员的可靠性内容效度 (1)测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。
(2)采用专家判断方法检验 （3）多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。
效标关联效度也叫协同效度。
指对现有员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验与某项工作密切相关预测效度 可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。
构想效度 能够测量到理论上的构想或特质的程度 绩效管理绩效考核区别（1）它是一个完整的管理过程（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高（1）它是绩效管理中的一个环节（2）侧重于绩效识别、判断和评估 联系（1） 绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推对绩效考核的顺利开展。
准确性 可接受性实用性：成本小于收益 知识点2：战略性绩效管理1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理 成本领先战略下的绩效管理策略 差异化战略下的绩效管理策略2.不同竞争态势战略下的绩效管理策略 防御者战略下的绩效管理策略 探索者战略下的绩效管理策略 绩效计划、监控和反馈面谈 绩效考核绩效考核结果应用强化员工的成本意识引导员工通过对工作的改进节约组织运行的成本①选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法） ②选择客观的财务指标 ③只选择直接上级为评价主体 ④考核周期不宜过短成本的改进和控制绩效计划、监控和反馈面谈 绩效考核绩效考核结果应用 鼓励员工发挥创造性思维①弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动 ②选择以行为为导向的评价方法 ③评价主体多元化 ④考核周期不宜过短员工的开发、培训绩效计划、监控和反馈面谈绩效考核绩效考核结果应用重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法）员工的开发、培训、职业生涯规划绩效计划、监控和反馈面谈绩效考核绩效考核结果应用重点是将组织目标融入员工选择以结果为导向的评价方法，强化员薪酬分配跟随者战略下的绩效管理策略知识点3：绩效计划 概念（1）绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点（2）主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程（3）它要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。
参与者：人力资源部门（主要责任）；各级主管人员；员工。
目标种类：绩效目标、发展目标。
知识点4、绩效监控与辅导 1.绩效监控“在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动；通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。
” 管理者：准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。
2. 绩效辅导“在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。
它贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。
”内容：探讨绩效现状、寻找改进绩效的方法 3.绩效计划的调整 知识点5：绩效考核 绩效考核的方法：系统的绩效考核方法（4个）的个人发展目标工新产品、新市场的开发成功率。
绩效计划、监控和反馈面谈绩效考核 绩效考核结果应用采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进 ①核心是学习 ②选择标杆超越法员工绩效的改进与标杆组织的对比相关内容优点缺点非系统的绩效考核方法（6个）绩效评价中容易出现的问题及对应方法目标管理法：基于组织的战略目标，通常是量化的指标。
能提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展的支持程度高 缺点：设计成本较高，需要耗费大量的人力、物力平衡计分卡法四个角度：财务、客户、内部流程和学习发展。