可口可乐公司案例分析
可口可乐公司的案例分析报告
可口可乐公司的案例分析报告1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
可口可乐品牌成功案例分析
可口可乐品牌成功案例分析可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。
可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。
现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。
二十几年来，可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。
可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？通过在可口可乐（中国）饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校”。
它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。
正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。
因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。
人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。
正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。
在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。
企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。
总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。
下面让我们来具体分析可口可乐（中国）有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。
一、人才本土化战略不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。
可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开始经营实践却还是头一遭。
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例可口可乐是全球最大的饮料厂商，起源于1886年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店。
以下是店铺为大家整理的关于可口可乐营销成功案例分析，欢迎阅读!关于可口可乐营销成功案例分析1：“节点”营销“当我把产品卖给你的时候，我们的关系不是结束了，而是刚刚开始。
”这是互联网时代特别看重的用户理念，即不仅卖产品，而是通过产品这个媒介，和消费者在一定时间、范围内形成持续的互动，进而完成对品牌的传播。
通常来说，手机、电脑、电视等消费电子产品更容易做到这一点，现实中也有不少好的案例。
但对于快速消费品却是个天然难题。
因为快消品产品相对简单、购买决策也简单(几秒钟)，结束也快(用完就可以扔掉)。
在过去，快消品公司多是寄希望于通过高强度的广告投放等方式来增加消费者的频次，强化品牌形象。
简单说，这种联系更多通过时间节点(特殊时刻，比如节日)，空间节点(特定的活动场景)实现，但是在社会化媒体时代，有没有一些新的节点可以挖掘，旧的节点有没有一些翻新的玩法?不妨看看饮料大王可口可乐的一些玩法。
一、内容节点说起可口可乐近年的营销案例，就不能不提去年火了一把的昵称瓶现象，关于这个经典案例的分析已经很多，这里只提一点。
这个案例的传播内容算是可口可乐的原创吗?其实不是，可口可乐所用的那些传播内容，比如“高富帅”，“屌丝”这些词汇，都是网络上早已有之的内容，这些词汇和“不明觉厉”这样的网络缩略语一样，都是当下网络时代的流行标签，也。
可口可乐只是精选了其中具有“人格化”特征的词汇，并且这些词汇符合可口可乐自己的品牌文化，然后把它印刷到可口可乐瓶上。
真正创造这些词汇的，其实就是这个社会上普通的年轻人，他们也许就是可口可乐的消费者，是他们创造了这些词汇表达自己，可口可乐又把这些内容节点“还给了”他们自己。
关键是，看似如此简单的创意，为什么只有可口可乐想到并火了一把?我想《哈佛商业评论》早在2011年的一篇采访解答了这个问题。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
可口可乐案例分析
难掌控（超过保存期限或变质等情形）。
机会（Opportunity）
• 碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国 家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。
• 美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。 • 饮料之品牌形象影响销售状况颇深。 • 一般软性饮料业进入障碍低，然要作到跨国行销则高。
公司的市场调查部门进行了紧急的市场 调查，一月前还有53%的消费者声称喜 欢“新可乐”，可现在一半以上的人说 他们不喜欢“新可乐”，再过一个月， 认可“新可乐”的人只剩下不到30%。
“新可乐”面市后的三个月，其销量仍
不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。 最终可口可乐公司决定恢复传统配方的 生产，其商标定名为可口可乐古典，同 时继续保留和生产“新可乐”其商标为 新可乐。但是可口可乐公司已经在这次 的行动中遭受了巨额的损失。
有的顾客称可口可乐是美国的象征有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品更有忠于传统可口可乐的人们组成了美国老可乐饮者的组织在发动全国抵制新可乐的运动而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐这些老可乐的价格一涨再涨
Coca-Cola 简介
• 可口可乐公司成立于1892年，目前总部设 在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮 料公司，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项。如今，可口可乐公 司已成为世界饮料行业的龙头老大，其产 品畅销全球200多个国家和地区。曾经在美 国的《商业周刊》全球1000家公司排名中， 排名第26位，市值达到1319亿美元。
• 品牌优势及良好之企业形象。 • 产品拥有神秘配方。 • 市占率高且为产业优先进入者，领导者及
防卫者。 • 研发能力及行销能力强。 • 强势广告及通路。
社会责任案例分析
社会责任案例分析导语：在当今社会，越来越多的企业开始意识到其在社会中的责任和作用，积极履行企业社会责任已经成为一个企业成功发展的重要因素。
本文将分析并探讨两个社会责任案例：可口可乐和宝洁公司。
案例一：可口可乐公司背景介绍：可口可乐公司是一家全球领先的非酒精饮料厂商，拥有广泛的产品组合并在全球范围内运营。
可口可乐公司一直致力于贡献于社会，并注重对环境和社区的保护。
可口可乐公司的社会责任：1. 环境保护：可口可乐公司致力于降低其对环境的影响，通过减少废水排放、能耗控制和废物管理等措施，将环境保护融入到其业务运营中。
2. 社区发展：可口可乐公司通过在当地社区开展各种社会活动，支持社区的发展和繁荣，如在偏远地区提供饮水项目，资助贫困儿童接受教育等。
3. 健康生活：可口可乐公司积极倡导健康生活方式，通过赞助和支持体育活动，推广体育运动和适当饮食，帮助人们更好地享受生活。
案例二：宝洁公司背景介绍：宝洁公司是一家全球领先的消费品制造商，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、健康护理等领域。
宝洁公司一直致力于提供高质量的产品，并对环境和社会负起应有的责任。
宝洁公司的社会责任：1. 可持续发展：宝洁公司致力于可持续发展，通过推出更加环保的产品和包装，提供更加资源节约的解决方案，积极减少对环境的影响。
2. 教育支持：宝洁公司通过捐赠和赞助的形式，支持教育事业的发展，为贫困地区的儿童提供教育资源，帮助他们实现自己的梦想。
3. 多元与包容：宝洁公司致力于创造一个多元和包容的工作环境，在招聘、培训和管理方面推动平等和多样性，并确保每个员工都能得到公平的待遇和机会。
结论：可口可乐公司和宝洁公司作为全球知名企业，积极履行社会责任，通过推动环境保护、支持社区和教育事业以及倡导健康生活等多种方式，在社会中扮演了积极的角色。
这些企业的努力不仅实现了商业成功，更对社会的可持续发展做出了贡献。
我们希望更多的企业能够向他们学习，履行社会责任，共同建设一个更美好的未来。
可口可乐重点案例分析
可口可乐重点案例分析可口可乐案例分析2008092068 郭璐怡一、可口可乐公司背景可口可乐公司自1892年在美国成立以来，至今有100多年历史，现已成为了全球最大的饮料公司，拥有全球约48%的市场占有率，在200个国家拥有160种饮料品牌，而且它的产品还在不断推陈出新从而扩大市场利润和市场份额。
在2007年以653亿美元的品牌价值再次荣登《商业周刊》全球品牌榜首位。
这个广为人知的国际化品牌在中国和其他地方的成功营销经验，非常值得我们去分析和参考。
二、可口可乐营销策略成功因素（1）铺天盖地的广告众所周知，可口可乐公司是非常注重在广告方面的投入，它的广告策略在全世界也是首屈一指的。
据资料显示，如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元，在中国每年广告投入更高达几千万元。
可口可乐公司就是懂得巧妙地利用广告视觉去打造品牌，从而吸引更多的消费者，现在中国已约有90%的消费者认识可口可乐。
其实可口可乐经典广告的成功不仅在于它总是在电视节目的黄金时段播出，更是因为它广告策略的本土化从而迎合了消费者心理因素的变化发展。
虽然可口可乐公司最早的广告和它的宣传口号已被广泛接受，广告里已将可口可乐定位为“美国人的饮料”，但后来认识到要开拓海外市场，就必须要在其他国家有更多本土化的广告，还有民族文化的差异也应该被考虑在广告中。
以中国为例，可口可乐的广告本土化也是经历了相当一段历史。
一开始的时候，在中国播出的广告是采用中文解说的、美国亚特兰大总部制作的电视广告版本，很多口号都是根据英文翻译得来的，如“可口可乐添欢笑”就是“SMILE WITH COCACOLA”的中文直译。
从1999年开始，可口可乐的广告策略开始发生了巨大变化，完全以本土人物为主角、本土环境为场景，甚至连传统中国吉祥物也出现在了广告上。
虽然可口可乐的广告主题仍是“年轻、激情、时尚”，但通过最中国化的面孔和活力四射的音乐一下子赢得了更多中国年轻人的心。
可口可乐每年推出的广告都令人耳目一新，令人印象深刻的有贺岁广告和与北京奥运有关的广告。
可口可乐的案例分析
• 3、评估竞争者的优势与劣势 收集信息、分析评价、优胜 基准，通过收集信息，分析竞争对手的 优势与劣势，采取有效的应对措施。 百事可乐不惜重金邀请摇滚乐明星 迈克尔.杰克逊，电影演员比利克利斯特 尔等出面大做电视广告，赢得了广大年 轻消费者，面对这一情况，可口可乐也 采取新产品策略，在原有大量老顾客的 基础上吸引了年轻人。 4、竞争者的反应模式 百事可乐与可口可乐公司，都对对 方的攻击行为做出迅速而激烈的反应， 可口可乐公司对于其他竞争者则比较从 容。
•
消费者的年龄差别意味着购买力的年龄 结构和商品的需求结构。 • ７０年代中后期，它的老对手百事可 乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额 仅比百事可乐多7％；９年后，这个差距更 缩小到3％。 百事可乐的营销策略是：针对 饮料市场的最大消费群体——年轻人，以 “百事新一代”为主题推出一系列青春、时 尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人 的可乐”。
消费者市场与购买行为
• 1、 • 消费者的购买行为及 其影响的主要因素 • 2、 • 消费者的购买决策过 程
一、 营销消费者购买行为及其主影响 的要因素 1、 心理因素——信念和态度 信念是一个人对某些事物的总体 看法，它是人们长期积累的结果。态 度是一个人对事物长期持有的稳定性 认识评价、感受和行为倾向。 美国人认为可口可乐是其传统精 神的象征，在这种信箱和态度的引导 下， 可口可乐在很长时间内统领市场。
• 2、消费者行为模式——经济学的效用 模式 • 经济学认为消费者的购买行为完全 是理性的，在自己的收入预算约束内， 他们遵循“效用最大化”原则。 • 为了赢得更多消费者，可口可乐在 与百事可乐进行激烈交战中，进行了几 次谨慎的价格战。
• 3、消费者购买行为的类型——习惯性购 买行为 • 消费者只是根据习惯去购买自己熟悉 的品牌。 • 可口可乐以其深厚的市场根基和大规 模的广告宣传，拥有了众多FANS，大 部分人习惯购买其产品。
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课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
汽水饮料产品占公司总利润的88%。
可口可乐美国公司是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。
酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。
可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。
1.32公司发展战略1.契约进入模式至2003年，可口可乐公司已经投入12多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了29个装瓶公司，35个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。
可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。
2.本土化发展战略与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。
目前所有中国可口可乐瓶装厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。
同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。
2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。
在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。
例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。
二丶创业机会的识别2.1创业团队的构成董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。
在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，位阶在社长之上。
是股东东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，理论是指公司管理层层所有权力的来源。
权限直接上级：董事会下属岗位：副董事长、总经理岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责2.2团队的激励模式（1）向中间商提供物美价廉、适销对路的产品这是激励中间商的前提条件，也是保证厂商合作顺畅的基础。
中间商是不会为没有销路的产品做销售工作的。
（2）合理分配利润中间商销售产品的根本目的在于获取利润，因此让中间商觉得有利可图是吸引中间商的根本条件。
生产企业在产品定价方面要充分考虑中间商的利润空间，同时也要结合中间商的进货量、信誉、管理、市场开发以及产品形象维护等方面的表现，给予中间商不同的价格折扣，使中国商感到经营该产品可以得到较为理想的利润。
（3）促销支持生产企业承担宣传推广产品的全部或部分费用，不需要中间商承担或只承担部分费用。
另外，生产企业不定期派员协助中间商进行商品陈列、安排产品展览和操作演示、帮助培训推销人员等，都会对中间商起到激励作用，特别是对从业经验欠缺的中间商更显得重要。
（4）适时扶持中间商由于各种原因，中间商在经营过程中难免会出现一些困难，生产企业可以适时进行扶持。
如：允许中间商使用优惠的付款方式，采用资金融通解决中间商暂时的困难；；；为中间商提供信息咨询服务，比如服装企业及时准确地向各地中间商提供中长期的气候预测，可以为中间商在货源配备以及销售手段上起到积极的作用；帮助中间商提高销售服务能力，如为中间商培训技术支持人员，帮助中间商做好销售咨询和售后服务工作等2.3企业文化1、是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。
无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
2、是巧妙、大手笔的营销策略。
有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。
3、品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。
品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。
4、树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。
可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。
”三丶商业模式3.1企业定位在可口可乐处于初级的发展阶段，需要更多的人去品尝到可口可乐，请喝可口可乐成为其活动的主题，它主要是从产品的功能层面去宣传，二三十年代，随着可口可乐产品被更多的人接受和认知，广告语的宣传越发趋于感性，在功能性的诉求基础之上，增添了更多的内容和含义，如欢乐、友谊等等。
如：充满友谊的生活，幸福的象征等，但这个时期仍是一个产品推广阶段，真正品牌地位还未完全建立起来。
二战结束后是美国经济高速发展的时期，也是可口可乐的快速成长期，美国在世界各地推行其民主思想和生活方式的同时，可口可乐和麦当劳等则成为美国文化的重要组成部分。
可口可乐在世界各地建立工厂，参与重大体育赛事，进行多种形式的广告宣传和促销活动，可口可乐在知名度和各地市场的占有率得以巨大提升，品牌价值节节攀升。
这个时期的广告语有：我拥有的可乐世界；可乐加生活等.1978年第一批可口可乐产品进入中国市场，当时的中国处于改革开放的初期，许多中国人还不习惯这种有‘中药味道’的饮料，并且价格偏高，可口可乐把市场的重点放在了几个主要城市，在夯实各项基础工作的同时，带来了全新的营销理念，可口可乐也以‘贵族’的身份受到部分人的青睐。
挡不住的感觉是当时最为流行的广告语，也表达了可口可乐要带给人们的一种精神层面的东西，实际上也代表着人们对西方文化的好奇和向往。
喝可口可乐不仅是喝他的味道，更重要的是一种感觉’这是当时一些忠诚消费者的切身体验。
3.2业务流程第一步，团队的组建流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
第二步，意识的导入把这些数据在流程启动大会上进行展示“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。
”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。
其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。
在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。
其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
3.3盈利模式可口可乐通过传统产品（可乐、浓缩液）和强大的品牌推广（每年20多亿美元的广告投入），锁定庞大的客户群（直接消费者和装瓶商），针对这个客户群不断推出后续产品（不含气饮料）和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。
而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。
可口可乐通过传统产品（可乐、浓缩液）和强大的品牌推广（每年20多亿美元的广告投入），锁定庞大的客户群（直接消费者和装瓶商），针对这个客户群不断推出后续产品（不含气饮料）和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。
而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。
可口可乐通过传统产品（可乐、浓缩液）和强大的品牌推广（每年20多亿美元的广告投入），锁定庞大的客户群（直接消费者和装瓶商），针对这个客户群不断推出后续产品（不含气饮料）和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。
而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。
3.4企业价值可口可乐的价值是它有市场平均值15倍的盈余和12倍的现金流量，以及30％~50％的市场溢价。
巴菲特为可口可乐这样一个只有6.6％净盈余报酬的企业，甘愿付出5倍于账面的价格，原因就在于有可口可乐的经济商誉作保证，所以他非常乐意投资。