格兰仕成本领先战略
格兰仕经营战略分析
格兰仕经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外,从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略，竞争战略和职能战略。
总体战略(又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用,如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。
包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一．公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。
针对不同阶段的, 特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理， 到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断, 创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略, 且多采用的是合资的方式。
另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
，为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期, 格兰仕采用的是抽资转向战略, 面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
成本领先战略在企业中的应用.doc
成本领先战略在企业中的应用成本领先战略在企业中的应用在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。
企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必须采用不同的竞争方法。
帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备新的战略方法和管理理念。
美国第二大共同基金公司VanguardGroup在上世纪九十年代初推行了一种成本领先战略。
他们在公司运作上崇高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。
这种成本领先战略受到了顾客极大的欢迎。
一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的产品，又能提供最低的价格。
”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。
成本领先战略不同于差异化战略许多人将成本领先战略等同于差异化战略。
经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的业内人士并不认同这一观点。
但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。
业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。
所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。
差异化战略要求企业不停地寻求各种各样的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。
成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。
我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。
像海尔推出的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了部分顾客的差异性需求。
成本领先战略案例
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球X 围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
格兰仕微波炉竞争战略及其匹配性
格兰仕微波炉竞争战略及其匹配性3．1公司简介第3章格兰仕微波炉的竞争战略广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”。
到2004年，格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉、光波炉产销量世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。
格兰仕电器畅销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，格兰仕进入家电业。
短短的lO多年间，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。
1993年，格兰仕试产微波炉l万台；1995年，以25．1％的市场占有率登上中国市场第一宝座；1999年，产销突破600万台，并建成1200万台年产规模的微波炉生产基地，格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。
从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，格兰仕电器产销规模迅猛扩张，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，全球市场发展势如破竹。
至2004年，格兰仕微波炉全球年产销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达50％；格兰仕空调全球产销260万台，其中出口200万台，跻身中国出口二强、全球出口五强的行列。
随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象享誉世界。
3．2公司的经营状况格兰仕微波炉的发展速度和经济规模的扩展是跨越式、爆炸性的。
对格兰仕微波炉的经营状况，业内人士存在不同的看法，。
当然也有共同的认识，普遍得到首肯的是格兰仕微波炉的市场占有率，生产规模，企业产值，出口创汇能力等方面的指标，而持保留意见的是格兰仕微波炉的赢利能力，还有人认为格兰仕微波炉亏本运作。
之所以出现分歧，和它这几年实施的战略及其产生的“破坏性”影响有关。
事实上格兰仕一直有利润，即便在竞争“白热化”的2000年，格兰仕的销售利润率仍达到10％左右。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
成本领先战略
指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
如果企业所进行的价值活动的累计成本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。
这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。
如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。
不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。
第一．实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。
因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。
我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。
我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。
这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕。
因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不可靠的。
波特三大竞争战略
集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势，而且充分地 显示了10多年来，该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩，那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候， 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”， 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
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格兰仕成本领先战略
成本领先，指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获
得同行业平均水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设
施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大
限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，
就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽
视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着
当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。成本领先主要是指企业与
竞争对手比较具有的相对优势。如果企业所进行的价值活动的累计成本（总成本）
低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才
能称得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成
的链条就称为成本领先条件下的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，
都离不开下面几点措施。
第一．实现规模经济
第二．做好供应商营销
第三．塑造企业成本文化
第四．生产技术创新
第五．打好“价格战”
格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造
企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。29年来，格兰仕健康、持续、快速
发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于
推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三
大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调
品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130
亿元、出口创汇7亿美元。随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全
球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌
业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作
为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的
企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、
世界名牌进军。
那格兰仕要如何实现其成本领先战略呢？
一 成本优势
1.1劳动力成本优势
低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以
期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对
手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己
变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率
格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业
文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二 价格策略
2.1把降价作为主要竞争手段
只要价格在成本之上，降价就有利于企业。因销量大幅增长，格兰佳获得
了巨额收入。降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国
家尤为显著。格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费
品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是
价格战。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台
阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模
不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞
争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了
新的市场空间。在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经
济，如此循环反复。
2.2总成本领先战略
格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更
多。微波炉：格兰仕的战略意图无疑是用黑金刚降价封杀竞争对手的中档产品，
用光波炉降价封杀竞争对手的高档产品，其根本目的就是牢牢掌握企业的经营安
全和行业“制空权”，不让竞争对手有喘息机会。空调：格兰仕多次用价格战“封
杀”竞争对手，使得一些厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望。
2.3低价格硬质量
格兰仕的质量同样经得起考验。经国家权威质量监督部门多次抽检，格兰仕
次次合格。从格兰仕的机制和发展目标看，格兰仕也不会做出杀鸡取卵之举。通
过降低质量来降低价格能图一时之利，有一天会翻船的，格兰仕是民营企业，获
取利润是它的必然选择。格兰仕把赢利上千万元的羽绒厂、毛纺织厂卖掉来投资
微波，是从长远考虑而非眼前之利。
小结
格兰仕想要做大做强，需要不断总结经验，根据自己的市场条件，以及成产
模式不断的进程战略调整。关键在于技术，在技术支持的基础上加大创新力度，
研究消费群体的心理，适当的进行营销。在发展产品多样化的同时也要保证主营
产品，也就是微波炉的质量。
组员：吴柠檬（1163102014）阮梦丹（1163102019）周 虹（1163102009）
胡茜茜 1163102018