麦肯锡用人五大原则
麦肯锡用人五大原则
在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重员工个人的素质，而不是专业或者其它方面，这些素质包括：
1.思考和解决问题的能力。
这些能力基本上是在工作实践中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。
2.良好的沟通和交往的能力。
只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户，做到游刃有余。
3.具有超前意识的创新精神。
麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。
4.远大的志向和坚韧的毅力。
咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在外出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。
5.严格奉行“不进则退”的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
即使升到董事也并不意味着一劳永逸，董事也会被考核，如果干不好，同样会被请走。
这种激励机制被麦肯锡称为“uporout”。
麦肯锡法则
麦肯锡法则麦肯锡法则(2007-10-25 03:46:12)标签：知识/探索1926年，james o .mckinsey 以自己的名字命名创立麦肯锡咨询公司。
1、不在压力中爆发，就在压力中死亡.——注重压力面试人才筛选法则2、方法比知识更重要——“授人以鱼，不如授人以渔”的人才培训法则3、不愿当将军的士兵不是好士兵——“up or out”人才晋升法则4、热情比能力更重要——注重工作士气的用人法则5、一滴水只有方进大海中才会永不干涸——“团队至上”的团队管理法则6、寻找关键驱动因素——直指问题核心的高效工作法则7、善于寻找自己的师傅——不去重新发明轮子的善用资源法则8、20%的时间获取80%的成效——80/20高效工作法则9、简洁就是高效——每天制定一个图表的计划管理法则10、纵向到底，横向到边——相互独立。
完全穷尽的MECE法则（mutually exclusive.collectively exhaustive 读作me—sce）11、球要一个垒一个垒打——一次解决一件事的简单工作法则12、莫让枝节遮蔽了主干——善于关注大画面的目标管理法则13、细节决定成败——关于外出清单的琐事管理法则14、避其锐气，攻其情归——注重攻心为上的考伦波策略15、倾听大于指导——注重倾听客户的走访法则16、先摘好摘的果子——注重循序渐进的简单先行法则17、撞击思想才能产生创造性风暴——决策为先的头脑风暴法则18、快速有效地表达自己的意图——注重迅速沟通的电梯测验法则19、发挥逻辑分析的强大力量——注重逻辑树分析法的问题思考法则20、以事实来办实事——讲求以事实为基础的管理法则。
麦肯锡_不晋则退_的用人之道_李晓春
□李晓春麦肯锡公司是当今世界规模最大、最成功的全球性管理咨询公司，是全球咨询业效仿的典范。
目前麦肯锡在全球４４个国家有８０多个分公司，共拥有７０００多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有４０多位董事和２５０多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了８００多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销／销售与渠道、组织架构、制造／采购／供应链、技术、产品研发等领域。
自１９２６年成立以来，该公司的使命是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡的主要客户是全球著名的大公司，当今世界５００强企业中８０％都和麦肯锡有过业务合作关系。
作为全球领先的管理咨询公司，其“不晋则退”的独特用人之道引人注目。
选才注重四种能力麦肯锡招聘什么样的人才？这是人们首先关注的问题。
麦肯锡的人员７０％来自具有ＭＢＡ学历的人选，３０％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景，考虑专业知识和技能以外，更注重一个人在如下四个方面的素质和能力：一是分析问题、解决问题的能力。
案例是麦肯锡挑选员工的必备武器，麦肯锡的每一轮面试都会用案例来考察应聘者。
像大多数的商业问题一样，所有的案例都没有标准答案，面试官看重的不是应聘者的答案是否正确，而是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。
曾有资料建议，前去麦肯锡应聘的人要想在案例面试中获得成功，就要把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
例如，当你抽到了“美国有多少加油站”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问美国有多少小汽车入手。
面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。
”那么，你可以分析，美国的人口是２．７５亿，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是２．５人，你可以计算出美国共有１．１亿个家庭。
麦肯锡九大原则3营销概述与基本框架共163页文档
A
工作手册
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
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前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响（测量和评价） •营销信息系统、组织消费者信息
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• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
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• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
02个性与行为
(2)向性说。向性说是按照个体心理活动的倾向来划分性格类型的学 说。它是瑞士心理学家C．G荣格(C．G．Jung，1875—1961)最早 以精神分析的观点来划分的情不自禁类型学说，主要是将人的性 格分为外向型和内向型两种。 内向型性格：沉静谨慎，深思熟虑，顾虑多，反应缓慢，适应性差， 情感深沉，交往面窄，较孤僻；长处是内在体验深刻，具有自我 和自我批评精神。 外向型性格：主动活泼、情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小 节，独立性强，对外界事物比较关心；但比较轻率，缺乏自我分 析和自我批评精神。 荣格在测验中发现，多数人是介于二者之间的中间型。
2．气质的类型与特征 胆汁质，情绪兴奋性高，反应迅速，心境变化剧烈，抑制能力较 差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，性情 暴躁，脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高，外倾 性明显。 多血质，情绪兴奋性高，思维言语动作敏捷，心境变化快但强度不 大，稳定性差。活泼好动，富于生气，灵活性强。乐观亲切，善交 往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。 外倾性明显。 粘液质，情绪兴奋性和不随意反应都较低，沉着冷静，情绪稳定， 深思远虑，思维言语动作迟缓。交际适度，内心很少外露，坚毅执 拗，淡漠，自制力强。感受性较低而耐受性较高，内倾性明显。 抑郁质，感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感 多疑。内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。易于 疲劳，疲劳后也易于恢复。办事不果断和缺乏信心。内倾性明显。
组织行为学
肖月强
2007年9月06
第三节 个性与行为
一、个性的内涵
1、概念： ——目前广泛运用的定义是：个性是在先天生理素质基 础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常 表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个 体心理特征的总和。 A、个性倾向：需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、 世界观等； B、个性心理特征：能力、气质、性格组成。 2、特点： 1）组合性 个性不是一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的 有机组合。
mecy原则
mecy原则麦克锡原则，又称麦肯锡7S模型，是管理咨询公司麦肯锡公司总结出的一种分析与管理方法。
它包括了战略的方向性(S)、组织结构(Structure)、制度(System)、技能(Skills)、人员资源(Staff)、风险管理(Style)以及价值观和文化(Shared values)这七个方面。
这个模型将组织分为硬件和软件两个层面，即硬件层面指的是结构、制度和技能等方面，而软件层面指的是人员资源、风险管理以及价值观和文化等方面。
这个模型可以帮助组织进行全面的管理和发展，下面就来详细介绍一下。
首先，战略的方向性是麦克锡原则的核心。
一个组织的顶层管理者需要制定出明确的长远目标，并确保这个目标是有方向性、可行的。
同时，还需要对组织的外部环境进行分析，了解市场的需求和竞争对手的情况，从而制定出相应的战略。
其次，组织结构是麦克锡原则中的一个重要方面。
一个良好的组织结构可以帮助组织更好地实现战略目标。
组织结构应该合理、灵活，并能够适应不同的市场需求和竞争环境。
此外，还需要明确各个职能部门的职责和权限，并进行有效的沟通和协调。
制度是组织运作的重要保障，它规范了组织的各项经营活动。
良好的制度可以提高组织的效率和管理水平。
制度应该完善、透明，而且要与组织的战略目标相一致。
麦克锡原则强调制度的持久性和稳定性，同时提倡不断改进和创新。
技能是组织的核心竞争力之一，也是麦克锡原则关注的重点之一。
组织需要具备一定的技能和专业知识，以应对市场的变化和竞争的挑战。
同时，还需要注重员工的培训和绩效评估，不断提升技能水平。
人员资源也是组织运作的重要因素之一。
组织需要拥有优秀的员工，才能实现战略目标。
因此，组织需要合理规划人员的数量和结构，建立有效的招聘、培训和激励机制，提高员工的积极性和工作效率。
风险管理是麦克锡原则中的一项重要内容。
任何组织都面临着各种风险，如市场风险、经营风险等。
组织需要建立完善的风险管理机制，预测和评估风险，采取适当的措施和对策来降低风险的影响。
麦肯锡目标拆解的原则
麦肯锡目标拆解的原则在商业世界中，目标管理是推动团队和个人取得成功的重要手段。
然而，有效的目标管理并不容易实现。
麦肯锡作为全球领先的管理咨询公司，提出了一套实用的目标拆解原则，帮助企业和个人更有效地实现目标。
1. SMART原则：明确、可衡量、可达成、相关、时限。
SMART原则是目标设定的基础，它确保了目标的清晰度和可行性。
明确的目标可以提供方向，可衡量的目标可以提供度量标准，可达成性则确保了目标的实际可能性，相关性能确保目标与总体战略一致，而明确的时限则提供了实现目标的时间框架。
2. 80/20原则：在目标拆解过程中，要关注那些对结果影响最大的因素。
80/20原则，也称为帕累托原则，指出大部分结果（80%）往往来源于少数原因（20%）。
因此，在拆解目标时，应优先关注那些对整体结果影响最大的因素。
3. 鱼骨图分析：这是一种有效的因果分析工具，可以帮助团队全面地理解目标的各个方面。
通过绘制鱼骨图，团队可以系统地列出可能导致目标未能实现的所有可能原因，从而更全面地理解问题并找到解决方案。
4. 优先排序：在面对多个目标时，应根据其重要性进行优先排序。
优先排序可以帮助团队集中精力在最关键的目标上，避免分散资源和注意力。
5. 动态调整：随着时间的推移和环境的变化，目标的实际可行性可能会发生变化。
因此，应定期评估目标的实现情况，并根据需要进行调整。
遵循这些原则，企业和个人在设定和实现目标时将更有方向和策略性。
麦肯锡的目标拆解原则不仅仅是一套理论框架，更是指导实践的有力工具。
通过合理设定目标、优先处理关键任务、全面分析问题原因和灵活调整策略，企业和个人将更有可能实现他们的目标，推动事业向前发展。
麦肯锡的四大用人标准
麦肯锡的四大用人标准麦肯锡的四大用人标准职场风云hebi888小聪明成就不了大事业，这是许多人明白却又无法不触犯的道理。
事实上，最近在在麦肯锡官方网站看到的招聘信息中，列出的四大条件，没有一则是与IQ相关的，更多的是EQ层面的标准。
英文原文如下：What we look for McKinsey consultants excel in four areas We hire exceptional people with outstanding capabilities and great potentialin four areas.Each area is critical to success in our day-to-day work.1.Problem solving.McKinsey consultants help leaders solve their toughest and most urgent problems.You must have superior intellectual abilities as well as apractical sense of what works in complex organizations.2.Achieving.Our consultants strive to deliver distinctive and lasting client impact.This requires tremendousenergy,determination,and judgment,particularly when working with multiple stakeholders under tight deadlines.3.Personal impact.McKinsey consultants work closely with awide range of people in their daily jobs.This calls for strong communication skills-particularly when addressing conflicting pointsof view.You have to be adept at building trusting relationships with clients to enlist their participation and support.4.Leadership.Leading people and fostering producti ve teamwork are critical to success here.You need excellent leadership skills to bring people together to drive positive change within organizations.Our consultants are accomplished and well rounded,with diverse backgrounds and experiences.They're also fun to work with.Our clients and colleagues value this unique mix of talent,skill,and character.大致翻译过来的意思是：我们盛情招聘具备如下四个方面的、具备杰出才能以及极具潜力的人才，这每一方面均是麦肯锡常务工作中的致胜关键。
麦肯锡的13个高效工作法则重要的事,永远摆在第一位
麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞生的意义！发现问题，找到方法，以下13个高效工作的秘诀，懂得人没几个！一、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用——这包括是做或者不做某项工作。
实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。
1.找出“正确的事”更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。
2.从一开始就怀有最终目标每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。
高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。
二、做要事，而不是做急事1.编排行事优先次序2.工作是以目标的实现为导向的，应从目标出发，按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。
所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。
3.对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
4.简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。
5.精心确定主次6.要做到这一点，你要问自己四个问题：7.我从哪里来，要到哪里去？8.我需要做什么?9.什么能给我最高回报?10.什么能给我最大的满足感?11.把重要的事情摆在第一位12.工作是要有章法的,不能眉毛胡子一把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有一张优先表；把事情按先后顺序写下来，给自己制定一个进度表。
下面是有助于你做到这一点的三步计划:13.估价。
首先，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。
14.去除。
第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。
15.估计。
记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间、谁可以帮助你完成任务等资料。
麦肯锡的选才用人之道.docx
麦肯锡的选才用人之道头顶“全球最牛、最成功咨询公司"光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3〜5年。
他们离职后，也通常会被称为麦肯锡的“毕业生”，在这些人中，独立门户成立公司或在世界“500强”等大型企事业公司担当CEO者大有人在。
据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO来源于麦肯锡的“毕业生"。
麦肯锡被“福布斯"杂志评为“CEO黄埔军校”，这些顶级公司的CEO都离不开麦肯锡对他们领导力的培育。
麦肯锡的选才之道麦肯锡的一位合伙人曾说，对麦肯锡来说，人才是其唯一的，也是最重要的资产。
因此，麦肯锡选拔人才除了要求有一定的专业技能外，还特别看重员工在下列4个方面的素养。
1 .具有分析与解决问题的能力。
在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会选择许多案例对应聘者进行考察。
但值得留意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目：“美国全国一共有多少座加油站？”处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。
因此，应聘者能否得出加油站的详细数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思索方法。
2.具有与人良好的沟通、交际能力。
对麦肯锡来说，“客户至上"是其一贯的宗旨。
因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。
假如员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。
3.具有一定的领导力或领导力的潜力。
麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个特别勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6〜7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。
因此，麦肯锡期望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简洁的追随者。
4.具有团队精神。
在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的学问管理系统，了解、学习这些专业学问与信息，并使用麦肯锡全球系统的学问库。
麦肯锡资料汇编
麦肯锡资料汇编目录麦肯锡之道 (3)麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的 (8)麦肯锡走下神坛 (12)麦肯锡怎么啦 (22)打败麦肯锡 (23)麦肯锡的择才标准：聪明、苦干、有野心 (31)麦肯锡公司的用人之道 (33)麦肯锡的故事 (34)麦肯锡的历史 (37)麦肯锡工作理念的亮点 (41)国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因 (43)麦肯锡的方法和意识 (56)麦肯锡7S模型与HRM (58)麦肯锡用人五大原则注重个人素质 (59)麦肯锡公司的用人之道 (60)解读麦肯锡的核心竞争力 (61)麦肯锡思考企业问题的方法 (66)麦肯锡--独特的人才激励机制 (71)用演示说话-----麦肯锡方法 (77)麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) (78)制胜的商业计划分析—麦肯锡七步分析法 (87)麦肯锡在北大的招聘宣讲 (90)麦肯锡之道在市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。
目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织、经营、信息、市场研究等方面的咨询服务。
每个咨询公司都有责任在如何工作和增加客户价值方面建立优异的商业信誉。
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。
目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
麦肯锡公司增加价值的项目实施包括：帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；为现在的国内企业设计全球扩展战略；以行业中全球的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；为出现损失的企业制订扭亏增盈计划；为中国和国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；设计和执行现代分销商管理系统。