新希望乳业：刘永好的整合难题
关于刘永好的文摘1
让财富永远充盈希望——大陆首富刘永好/51/10/article205791051.shtml新希望集团董事长刘永好，享有“大陆超人”之美誉。
2001年，刘氏兄弟以10亿美元的资产被《福布斯》评为中国首富，2002年刘氏兄弟资产分拆计算，刘永好以5.4亿美元名列《福布斯》中国富豪榜第6位。
“社会变革往往蕴涵着巨大的机会，机会带来财富，我看到了这个机会，我做了准备。
”让财富永远瞄准机遇、永远充盈希望，这是刘永好成功之归因。
近年来，随着市场竞争的加剧，刘永好发迹产品——希望饲料渐渐步入微利时代。
基本完成饲料厂全国布点、拥有大量原始资本积累的刘永好，以自己的远见卓识和超人智慧，开始了新一轮的创富运动。
新创富运动之一：进军乳品业【乳业背景链接】全国奶加工企业有1500余家，其中年销售额500万元以上的有359家，上亿元的12家。
十大乳制品企业产品总和占全国总产量的26.6%。
2001年三资乳业的产值已占中国乳业产值的1/3，利税总额占40%以上。
但我国目前人均消耗乳品量与西方发达国家人均消耗乳品量相比，尚不足其1/12。
据中国乳制品工业协会预测，未来5年内，我国乳类产品消费将大幅增长，特别是液态奶，预计年增长率可达30%。
如此诱人的发展前景，足以让做农业起家的刘永好心动，况且乳业本属于大农业的范畴。
一家具有国际背景的著名公司，为新希望量身定做了在乳业上的一套五年发展规划。
该方案将“构筑大农业产业化事业平台”，作为新希望发展战略的根本支撑点。
这个支撑点的基本框架包括，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料原料）－饲料产业和养殖业－食品及乳业两大相对完整的产业体系。
在传统的中国乳业运营方式退出历史舞台，代之以资本推动型发展乳业的今天，新希望如何凭借资本市场丰富的运作经验和民营企业的体制优势，后发式构建自己的“养殖业－食品及乳业”新产业体系？专家建议，强势出川，沿长江东进，威逼上海。
该建议认为，长江流域是中国目前经济最活跃、发展潜力巨大的地区，足以承载新希望的乳业霸主梦。
新希望乳业整合与发展的思考
新希望乳业整合与发展的思考刚刚过去的2002年，对于我国乳品行业的发展而言，绝对是意义非凡的一年；对于全国近1500家乳品企业的老总而言，也绝对是值得思考的一年。
从外部资本新希望的高速收购，德隆、维维的强势进入，到国内巨头光明、伊利的全国战略布局与整合，再到奶粉强军三鹿、完达山在液态奶上的区域突破，刚刚站稳步伐的乳品行业进入了硝烟弥漫的"战国时代"，让人不禁想起了近两年发生在啤酒行业的青啤与华润的扩张和整合。
不难看出，发生在传统的乳品行业的整合将更有利于促进整个乳品行业的发展，更有利于在未来几年中与国外乳业巨头的竞争与合作中形成优势。
从根本上讲，有利于提升我国乳品行业发展的核心竞争力。
99年至今的蒙牛与伊利的竞争中，就很大程度上促进了相互的发展。
而与青啤和华润在啤酒行业的扩张和整合背景略有不同的是：在我国，啤酒行业的发展要远远领先于乳品行业，两个行业所处的发展阶段也大不相同。
然而在行业发展的模式中极其相似的是：光明以品牌输出的模式与青啤如出一辙，而新希望与华润又同属于行业外资本的强势进入，同时又都希望拥有自己的全国性品牌。
抛却企业的特性不言，这些典型的乳品企业战略上的规划与啤酒企业战略上的规划有互通之处，而在未来的发展中也必将遇到相同的问题。
作为乳业新军中具有颠覆性的强劲势力的代表，新希望乳业的发展是业内人士都非常关注的焦点，毕竟大家都不愿看到刘永好先生同样遭遇宁高宁先生在啤酒行业整合中面临的苦涩。
笔者作为国内唯一一家专业致力于乳业营销策划的上海铭泰乳业咨询公司的咨询顾问，与诸同事通过对行业发展和企业成长的深入思考与分析，在这里与大家交流一下对"新希望乳业的整合与发展"的浅显看法，涉及的内容也是绝大多数乳品企业在现阶段所面临的普遍问题，因此希望以下拙见能对不同的乳品企业具有一定的指导意义。
国内2001年人均乳品消费量虽然已经达到8.01千克，但与世界人均的100千克相比不足1/10。
乳业整合困扰新希望
乳业整合困扰新希望作者：吴红光来源：《新财经》2004年第06期近期，本人赴新希望证券部及其他相关机构进行了调研。
在此过程中，可以发现，公司乳业整合存在较多不确定因素，造成公司乳业业绩难以出现市场普遍预期的较大幅度增长。
预计在新增产能的陆续投产推动下，公司乳业收入增长在2004年到2006年将保持年均10％左右的增长水平，但受制于费用的上升和价格的稳中有降，公司乳业业绩仅能保持年均8％左右的小幅增长。
乳业拖累目前，新希望形成了饲料、乳品、化工及金融投资为主体的多元经营的业务架构。
在附表中可见，乳业和化工业务成长迅速，成为推动公司主营销售收入快速增长的主要动力。
但由于历史原因和公司进入其他行业的时间仍然较短，饲料业务仍是公司的主要业务，在公司主营业务中占有54％的比重。
2003年，公司主营业务收入和主营业务利润分别达到19．859亿元、3．297亿元，分别比上年同期增长74．09％、80．82％。
但公司主营业务收入增长没有有效推动公司盈利水平提升。
2003年，公司营业利润下滑了3．54％，投资收益增长和补贴收入成为推动公司利润总额增长的主要因素。
主营业务盈利能力不佳，造成公司2003年公司净利润同比仅增长3．84％，净资产收益率则同比下滑15％，仅为9％。
除了饲料业务受成本涨价影响较大以外，2003年公司业绩不佳的主要原因还在于乳业未能有效整合，增收不增利。
2002年以来，公司先后收购安徽白帝、四川华西等11家乳业企业(具体参见附表)，控制奶牛达到10万头，并迅速形成年产30万吨左右的产能。
规模的扩张使得公司2003年乳品销量达到17．16万吨，同比增长337．68％，占公司主营业务利润比重达到43．94％，成为推动公司主营收入和主营利润增长的主要原因。
但是，由于乳业竞争的日趋激烈、收购支出较大和未能有效整合，公司乳业产能未能得到有效利用，无法形成规模经济，这造成公司乳业毛利率和净利率出现大幅下滑。
新希望重组：刘永好抛弃乳业
《 办法 》中详 细 罗列 了八 大类按 差额 方式 计征 营业 税 的 具体项 目，其 中对 营业税 改革呼声最高 的服务业赫 然在列 。
除此之 外 ，八 大类 还包 括交 通运 输业 、建 筑业 、邮电通
产业链 ’计划 ，提供更 多资金保 障。” 国元证券 分析师付方
框计算新 的工作 重心。”
信业 、金 融保险业 、文化体育业 等五大行业 及转让无形 资产 和销售不动 产等两 大类 。 “ 这次 的改革范 围相当广 ，几乎 大 部分 交纳 营业 税 的企 业 都 已被覆 盖 到 ，”上 海一 率先 得 到 《 办法 》的咨询机构 负责人对本 报记者表示 ， “ 本地服务业
段落 。 就在２ ０ 年年 中 ，刘永好对媒 体称 ，从 新希望集 团未来 ０９ 的发展 战略来看 ，乳业是新希 望未来发展 的一个重要 目标 ， “ 不会压缩这方 面的投 资 ，反而还会加大 ”。
上海 市地 税局 近 日发 布 的 《营业税 差额 征税 管理 办法 》 （ 以下简 称 《 法 》 ）中明确提 出 ，上海 市范 围 内负有 营业 办
税纳 税义务 的单位 和个人 ，按 差额 方式确 定计税 营业 额 ，有 效期 自９ 日起 。 月１
时隔 一 年 ，新 希 望却 将 乳业 置 于上 市 公 司 以外 。事 实 上 ，经 过近 ８ 投入 和运 营 ，新 希望乳 业规模 虽然 已经跃 居 年 全 国前５ ，但 是其短 期 内业 绩仍 然差 强人意 。 “ 番剥 离 位 此
兰 、Ｔ Ｌ 家电 巨头也 在房 地产 市场 布下 了 自己 的棋 子 。家 Ｃ等
Ｖ ｎ ｉ 。 目前 该项 业务 仍处 于 投资 阶段 。该 公 司预期 ，未 ｅ ｄｏ 来 数个 季 度 ，由于产 品 价格 上升 可 能会 导致 客户 净增 长有
新希望集团分析
目录第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介●刘永好个人简介第二部分刘永好的品牌建设●品牌的概念●品牌的建设第三部分刘永好的经营管理因素分析●经营的模式●经营的方法●经营的战术●产品重创意，守信誉●综合得出第四部分集团现状分析●规模产业●管理模式●产业链●企业战略●企业SWOT分析第五部分集团的人力资源分析●组织架构●招聘情况●绩效考核与激励约束机制第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介：新希望集团创业于1982年，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。
“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业---“希望集团”的四个分支之一。
1982年，刘氏兄弟在极其困难的条件下，变卖家产筹集1000元（人民币）资金，开始了艰苦的创业历程；1986年，时任国家科技部部长的宋健同志为刘氏兄弟题词：“中国经济的振兴寄希望于社会主义企业家”，从此“希望”成为刘氏兄弟事业的品牌；1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产； 1995年，新希望集团依靠先进的技术、过硬的产品质量、创新的营销手段和带动广大农民致富的决心，使企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。
期间，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。
新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
2007年底，集团注册资本 8亿元，总资产 249.43亿元（其中农牧业占72％），集团资信评等级为AAA级，已连续4年名列中国企业500强之一(2006年列第187位)，2007年销售收入281.32亿元（农牧产业占92％以上）。
拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。
刘永好首谈接管理班：家族企业如何分权
考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。
虽然，刘永好表示，新希望整体上市是为了解决历史遗留问题，避免同业竞争，满足证监会要求。但是，这在某种程度上也符合刘永好希望的新希望集团能够在整体上市之后，向更完善的法人治理结构迈进的愿望。
作为中国第一代民营企业家的代表，刘永好切身经历了中国民营经济的种种变迁，也亲眼目睹了众多民营企业的浮浮沉沉。
（五）、考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。
[编辑]最新的时间管理概念--GTD
GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：
但考验民营企业的不仅仅是谁来接班，还有如何接班。虽然刘永好一直在努力打造新希望的经理人队伍，完善企业的管理制度，但如何做到他所提到的“适度”，这可能是考验刘永好的大问题。
《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感
《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感题目：《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感一、引言当今社会，改革开放已经持续40年，在这40年里，我国发生了翻天覆地的变化。
其中，不可忽视的就是农业领域的发展。
作为我国乳业的开拓者和领导者，刘永好先生与他的新希望集团在农业领域做出了卓越的贡献。
他的人生经历和领导理念，成为了无数人学习的榜样。
通过阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我深刻领悟到一个真正的企业家应该具备的品质和胸怀。
二、刘永好与新希望集团刘永好先生出生于农村家庭，从小就饱受贫困之苦。
在他的带领下，新希望集团从一家小作坊发展成为全球乳业巨头，实现了耕地变金地的伟大蜕变。
在读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我们可以清晰地看到，刘永好先生的成功并非偶然，而是凭借着坚定的信念和不断的努力所取得的。
他对农业的热爱和信心，以及执着的精神，使他在竞争激烈的市场中稳操胜券。
三、领导者的品质在阅读中，我不禁被刘永好先生的行事风格和领导理念所深深吸引。
大公无私、谦逊低调、诚信为本、平易近人，这些都是刘永好先生身上所展现出的品质。
他不仅关心企业的利益，更注重对员工和社会的责任。
他的领导风格带给我极大的启发，使我更加坚定了自己在成长中应培养的品质和价值观。
四、对于40年改革开放的思考在我国改革开放40周年之际，我们不得不思考一个问题：这40年来，我国经济和社会的腾飞是否只是一种表面的现象，还是真正对人民生活和国家发展产生了深刻的影响？通过阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我对这个问题有了更加清晰的认识。
作为我国乳业的领军人物，刘永好先生所取得的成就，无疑是我国改革开放的一个缩影。
他的成功不仅是企业家的胜利，更是我国农业的腾飞。
这也让我更加坚信，改革开放40年来所取得的成就，是实实在在地造福了我国人民。
五、个人观点和感悟在阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》的过程中，我深受鼓舞。
作为一名读者，我不仅对我国乳业的发展有了更深入的了解，更对刘永好先生的人生感到由衷的敬佩。
新希望乳业力图降低资产负债率
在负债率逼近警戒线之际，加速上市成了新希望乳业降低资产负债率的重要途径。
在放弃估值低的香港联交所转战A股市场后，刘永好家族选择在A股市场讲述乳业的故事，不过资产负债率远高于行业平均水平、收购子公司存在巨大的整合难题，这些依然是新希望乳业挥之不去的隐忧。
并购导致资产负债率高1月13日下午，深交所发布“新希望乳业股份有限公司首次公开发行A股网上路演公告”。
1月15日，新希望乳业IPO首发路演正式开始。
继1月4日证监会官方宣布新希望乳业IPO首发获批之后，新希望乳业上市进程提速。
作为上市公司新希望六和旗下的乳业资产，新希望乳业一度因亏损拖累上市公司业绩而被剥离，此番登陆资本市场显示出刘永好家族超高的资本运作能力。
不过，资产负债率较高引发的相关财务风险也是新希望乳业无法回避的隐忧。
根据新希望乳业提交的IPO招股书，公司从2015年到2017年三年的营收分别为39.15亿元、40.53亿元和44.22亿元；净利润分别为2.97亿元、1.46亿元和2.16亿元；负债率分别为68.5%、71.59%和64.66%。
2017年新希望乳业以64.66%的负债率不仅距离70%的警戒线仅一步之遥，对比其他乳业上市公司，新希望乳业的资产负债率还远超行业平均水平，远高于同期伊利45%的资产负债率和光明乳业48.8%的资产负债率。
对于资产负债率过高的原因，记者联系了新希望乳业董事长席刚，截至记者发稿，也没有得到回应。
对于资产负债率较高的原因，新希望乳业曾表示，公司融资渠道相比一般上市公司较为单一，资产负债结构中向新希望财务有限公司、银行的短期借款及其他应付款较多，使得负债占比较高，导致资产负债率高于同行业水平。
乳业专家宋亮表示，新希望乳业通过并购的方式将小企业纳入其中，这样的结果使整体资产负债率高企。
香颂资本执行董事沈萌指出，资产负债率要看是长期负债还是短期负债。
长期负债应该是以厂房、牧场投资为主，短期负债主要是流动资金。
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新希望乳业：刘永好的整合难题
新希望乳业是中国知名的乳制品生产企业，自成立以来不断发展壮大，不仅在中国乳品市场中占据一席之位，还在海外市场上崭露头角。
然而，企业的快速发展也带来了一系列的问题，其中最为关键的就是整合难题。
本文将从企业的历程、发展过程、整合难题以及应对策略等方面进行探讨。
一、企业历程与发展过程
新希望乳业成立于1992年，最初只是一家小型乳制品加工企业，名为新希望牧乳。
1998年，新希望乳业进行了第一次重
大转型，从生产批发转向直营连锁。
此时，企业的业务范围和规模开始逐步扩大。
在此基础上，新希望乳业开始寻求更多发展机会，其中最重要的一步是与中国大陆最大私营糖业企业——贵州省农垦集团合作。
此次合作包括了生产销售、技术推广、人力资源管理等方面的内容，这也是新希望乳业标志性的一步，也使得企业更加稳固有力地在中国市场站稳了脚跟。
二、整合难题的现状
虽然新希望乳业发展前景良好，但整合难题一直以来都是企业面对的难题。
首先，新希望乳业完成了并购重组的任务，但在实现持续快速发展的同时，依旧面临竞争加剧和整合过程周期长、风险大等问题。
其次，企业内部的文化和传统难以融合，导致企业的经营管理体系不尽理想。
尤其是在涉足糖果、饮料、乳制品等多个领域之后，企业的营销策略又成为了一个新的整合难题，因为每个领域的市场需求和消费行为都有所不同。
再
加上竞争对手不断涌现，新希望乳业的整合难题愈来愈严峻。
因此，在面对这些难题的时候，新希望乳业需要采取相对应的对策。
三、应对策略的探讨
新希望乳业要应对整合难题，需要从多个方面入手。
如，要继续扩大企业产业链，加大投资，提升生产计划和供应链管理，以提高企业的产品质量和竞争力。
除此之外，企业需要进一步整合并购，同时在产品品牌等方面做好资源整合，将所有产品整合进一个统一品牌下面。
另外，企业内部的文化和传统问题需要得到解决，建立科学有效的营销策略和管理模式，配合整合发展的目标，提升企业的现代化水平，为企业未来的发展奠定基础。
同时，企业需要保持市场宣传力度、提高人才培养、创新管理模式，进一步提高企业自身的品牌知名度和市场占有率。
总之，虽然新希望乳业在整合难题上面面临着严峻的挑战，但是如果能够采取强有力的措施应对，抓住发展机遇，进一步提升科技创新、营销、管理水平，那么新希望乳业无疑将是一个产业上的大赢家。
而且在资本市场的支持下，企业也将迎来更为宏伟的发展蓝图。
一、例子分析
新希望乳业是中国知名的乳制品生产企业，在其发展过程中也面临了很多整合难题。
以下是举例分析新希望乳业的整合难题以及应对策略。
1. 企业内部文化和传统难以融合
新希望乳业在并购重组之后，企业内部文化和传统难以融合，导致了企业的经营管理体系不尽理想。
为了解决这个问题，新希望乳业采取了一系列措施：在管理团队中进行文化融合培训，加强沟通和协调，建立统一的核心价值观和文化氛围。
此外，企业还进行了针对性的内部文化赋能项目，通过搭建工作流程、信息系统等方式，加强各部门之间的沟通和协调，推动文化融合。
2. 营销策略整合难题
涉足糖果、饮料、乳制品等多个领域之后，新希望乳业的营销策略又成为了一个新的整合难题，因为每个领域的市场需求和消费行为都有所不同。
为了解决这个问题，新希望乳业通过以下措施解决了整合难题：统一品牌推广策略，将所有产品整合进一个统一品牌下面的策略。
此外，在多元化发展的战略下，新希望乳业建立了一个集团化管理体系，强化了营销战略的统一性和针对性。
在不同的产品领域中，新希望乳业也针对不同的目标人群采取了不同的营销策略。
3. 整合过程周期长、风险大
在实现持续快速发展的同时，新希望乳业依旧面临着整合过程周期长、风险大等问题。
为了解决这个问题，新希望乳业通过以下措施解决了整合难题：新希望乳业在并购过程中，积极寻求专业的金融机构和咨询公司等外部资源的支持，借助专业的
资本市场和金融工具，提高了并购的效率和成功率。
此外，企业采取了一系列风险管理策略，包括了风险管控信息系统建设、风险监控预警机制等多种手段，来降低整合过程中的风险。
4. 竞争对手不断涌现
新希望乳业不断面临竞争对手的挑战。
为了解决这个问题，新希望乳业采取了一系列应对措施：推出多元化的战略布局，进一步拓展产品和服务范围。
同时，动态调整营销策略、优化运营模式，并注重强化品牌形象的塑造，提升品牌在市场中的认知度和美誉度，以增强品牌竞争力。
二、全文总结
新希望乳业作为一家知名的乳制品生产企业，在其发展过程中不断面临整合难题。
这些难题包括企业内部文化和传统难以融合、营销策略整合难题、整合过程周期长、风险大以及竞争对手不断涌现等。
而为了解决这些难题，新希望乳业采取了一系列应对措施，包括加强管理团队文化融合、统一品牌推广策略、寻求外部资源的支持、建立风险监控预警机制等。
这些应对措施不仅帮助企业顺利度过了整合难题，也为企业的未来发展奠定了坚实的基础。
总之，企业在发展过程中面临的整合难题是不可避免的，但仅仅面对难题并不能解决问题。
企业需要采取相应的应对措施，不断通过创新、科技等手段来提高自身市场竞争力，实现可持续稳健发展。
Excellent, the response provides a detailed analysis of the challenges faced by Xinxiwang Dairy Industry and the corresponding strategies put in place to tackle them. Specifically, the response examines issues such as
integrating different corporate cultures, harmonizing marketing strategies across different product categories, managing risks associated with integration, and staying ahead of competitors. The response also highlights the importance of seeking external support and resources, as well as maintaining a strong corporate culture and brand image. Overall, the response is comprehensive and well-thought-out.。