华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为公司任职资格体系
华为公司任职资格体系任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点确实是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理．．．．．．本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。
豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为的任职资格体系。
华为公司任职资格管明白得密——管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红谢安本文摘要：1.知识经济下，对人的治理是21世纪治理的中心2.华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理3.德为咨询归纳出任职资格治理的两大使命：管好大脑，看好手脚4.任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在职员的治理方面，我们发觉，国内企业往往过于关注对“事”的治理，却忽视对“人”的治理，导致治理失衡，矫枉过正，成效不佳。
通过多年的治理实践和治理变革，国内的许多企业差不多引进了或者正在引进西方较为成熟的一些治理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬治理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效治理以及与之挂钩的鼓舞手段如项目奖、提成奖等，这些治理手段差不多被证明在过去的相当长的时刻内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，然而也有其不足，即上述治理手段要紧基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的治理方式，而知识经济条件下，对人的治理将成为治理的中心（德鲁克《2 1世纪的治理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的进展瓶颈，即缺乏对“人”的有效治理手段，例如职员职业化程度不高，所需要的治理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评判不到位，没有有效的职员进展通道，鼓舞失衡、好的体会无法传递等等。
华为人力资源之任职资格体系
--------------------------------------------------------------------------------华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
华为任职资格全套(HR版)
级别角色定义
第一级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或
单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握。 4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 6、被视为初做者。
4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层主体。
三、专业任职资格的分级
华为技术
第三级
1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关 领域的知识有相当的了解。
2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的 解决方案。
招聘 考评 培训
员工关系（开发中） 人事管理
文档、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专业任职资格共分5个级别
每级别有相应的级别角色定义
资
深专家
5级
专家
4级
经济丰富的骨干
3级
业务实施的基层主体
2级
初做者
1级
三、专业任职资格的分级
确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级 别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选 取数人。
级别角色定义
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、确定必备知识和技能
根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； 紧紧围绕现职工作的要求； 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步 开展工作和做好工作的必要条件； 不同级别要求掌握的知识范围不同； 不同级别要求掌握的知识深度不同； 尽量细化到知识点； 能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。
华为―任职资格管理体系
华为―任职资格管理体系华为公司任职资格体系1.建立职业资格制度的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；（2）建立职业发展渠道，鼓励员工不断提高工作能力，以专业的员工团队参与国际竞争；管理类领导者专业/技术类资深专家5级4级管理者高级专家3级监督者专家2级1级有经验者初做者图1双重晋升制度（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
2华为任职资格体系的组成华为任职资格体系包含三大部分：干部任职资格、专业任职资格、技术任职资格。
华为任职资格体系专业任职资格技术任职资格图2华为任职资格体系干部资格3资格级别（1）干部是指主要从事人事管理的人员。
干部资格分为三级，按管理水平分为监督员、管理人员和领导。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
四级经理：对所辖部门的工作质量、及时性和成本负全面责任，参与制定所辖工作的战略方向、资源配置、成本和时间要求。
下属至少包括三级主管和普通员工。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（2）职业资格分为五个级别：1-5级。
从事使用特定专业知识提供特定支持或服务并直接或间接创造价值的工作。
包括：销售、规划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。
（3）技术任职资格分为5个级别：1级-5级。
每个级别分为四个级别：专业级、普通级、基础级、预备级等。
从事使用特定技术设计和改进问题解决方法的工作。
包括：软件开发、硬件开发、流程、测试、维护、安装等。
4资格应用? （1）直接应用：通过资格认证——内部职业发展规划或员工专业化（标准化和差距牵引），找出差距和能力提升的目标和方向；?（2）基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系；? 职业发展是牵引，培训是提升，推拉可以促进员工能力的提高；？（3）扩展应用程序：① 能力发展与薪酬体系的联系——能力薪酬体系设计（利益驱动：能力提升与经济利益直接相关）；② 工作地点差价调整数和晋升依据——梯队建设竞聘上岗（利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）。
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职职工能快速提升自己的技能，并依据职工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职工的能力，这种职工的能力最终会表达在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营职工，只有更好地经营好自己的职工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营职工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人职工作活动能力的证明。
任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的〔1〕通过资格制度标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
〔2〕通过资格认证，激励职工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职工个人绩效的持续改良，以职业化的职工队伍参与国际竞争。
〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职工不断学习、不断改良，保持公司的持续性发展。
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华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。
特点：1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
2、基于工作的合理分类。
二、为什么要建立任职资格体系1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法1、确定工作单元2、把工作单元分解为要素（1)操作规范（2)必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异.任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识.任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。
一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。
怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。
①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道.这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。
任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法.通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。
②解决现有干部如何进一步职业化的问题“管理发展”是指管理队伍的建设问题。
大规模的公司与小公司不同,总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。
华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。
在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。
《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。
任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。
③解决如何尽快发掘培养新干部的问题新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。
新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
职务是与职位相对应的,根据市场战略的变化,组织架构及相应的职位会有不断变化,而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标,以适应职位的挑选.二、怎样建立任职资格体系人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。
华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作,并把公司战略通过KPI（关键绩效指标）体系贯穿整个人力资源管理构架之中。
任职资格体系建立在HAY 项目完成的人力资源基础工作之上，是HAY 项目的继续和补充。
两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性.公司HAY 项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法,把公司的目标层层分解,形成公司的KPI 体系。
KPI 体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。
建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族.华为职位族初步划分 领导族 专业行政族 营销族专业技术族研究开发 生产及生产支持客户服务 总裁、副总裁 主要部门高级主管 财务会计 人力资源 总务 合同管理 文书行政 管理信息 销售 产品管理 市场推广 产品设计 技术管理 基础研究生产生产管理设备调测质量管理物料 售前及售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修政府关系每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。
下面是职位族的分级方法：“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高,工作内容越复杂。
每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。
因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。
素质在操作规范中体现。
HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的，而HAY只有原则，没有给我公司建立最后的分级结果，有对职位的表面要求,没有每一级的具体标准内容。
NVQ已经过十多年的开发,给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴NVQ的开发成果是必要的，同时也不会打破HAY为华为设立的管理体系。
下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案，根据HAY的思想，一个员工的职业发展模型如下：员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。
也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。
因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。
管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。
与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。
所以管理三级是进入管理类的过渡级别。
四级相当于公司二级部门管理职位的要求,五级相当于公司级管理职位的要求。
三、任职资格标准的建立方法任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成.下面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法:1、确定工作单元上面已谈到,任职资格是基于工作内容的,能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容.每一级的工作内容由几项较独立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。
单元的大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。
管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方面：(1)专业工作每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的专业工作。
这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。
管理级别越高，这些工作可能越少.（2）管理工作包括：计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。
（3）战略制定第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。
根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准各级工作单元（草案）如下：1、任务管理单元2、内部关系单元3、环境条件单元4、促进决策单元5、绩效改进单元2、把工作单元分解为要素工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。
单元描述的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成.反映任务得以正确完成的方法。
要素由操作规范和必备知识组成。
（1)操作规范操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分.规范即:“用于作出判断的规则、标准或者原则.”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西,他是规则、标准或者是一些原则。
第二，管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定，不能由其他人员或部门完成,这样才能使操作规范符合工作的实际要求。
操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述,描述的是行为的结果.它可能不那么精确，但导向客观。
下面是管理四级第一工作单元的要素内容（草案）：①制订SMART计划（本部门及下属）②有效实施计划（资源利用：人、财、物、信息)③监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析及采取行动）操作规范要精确，让考评员（或考生）直接掌握标准。
因此，操作规范的语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受（理解）。
这在较低级别标准中较容易做到，因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而在高级别标准中较难做好。
可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统的"标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序，包括：申请人学习手册、考评员定期交流制度等.这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司的特点进行调整和修正。
在英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难题:一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以合理的确定下来，另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。
它的结构和框架是不易变动的.我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。
因为规范是一个导向，并不精确.（精确的规范不通用，即英国在制定标准时已考虑到了通用性）（2）必备知识管理四级“任务管理单元"的必备知识（草案）:①公司目标②基本法相关条款及公司其他相关规定③工作职责④计划制订方法⑤PDCA循环⑥专业知识必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识.操作证据不可能覆盖工作的每一个方面，对必备知识的考评，可以证明员工在一定范围内都能称职地工作.它是操作证据的补充，也是对证据判断的证实。