团队信任建立与沟通技巧教材ppt(38张)
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团队学习团队沟通团队信任.pptx
32
强化团队内的沟通
4、沟通中的一般问题:横向问题的产生 ✓ 职权划分不清，产生职能交叉 ✓ 看重本部门的价值，忽视其他部门的价值 ✓ 不能设身处地对待其他部门的工作 ✓ 自我保护，尽可能把责任推给别人 ✓ 部门间有利益冲突，惟恐别的部门比自己强
33
强化团队内的沟通
4、沟通中的一般问题:纵向问题的产生 ✓ 来自上级的问题：习惯于发号施令；指示不明；只 关注结果，不关注过程；无时间；不信任或偏听偏 信；信息不全而盲目下结论；不肯定下属的成绩 ✓ 来自下级的问题：上下信息不对称；报喜不报忧； 凭空揣摩上级意图；你不找我，我不找你；上下两 头推卸，归罪于外；不敢说“不”
有效沟通的要诀
• 推敲意念-知己 • 认清对象-知彼 • 争取天时地利 • 为对方处境设想 • 细心聆听回应 • 取得对方承诺 • 跟进成效
对于组织沟通中可能遇到的偏差， 需要从多方面采取改进措施，除 了改善沟通信息本身的质量，还 需要改进对于他人信息沟通的理 解。改进组织沟通的主要途径是 增强沟通技能。在各类组织日益 全球化、员工队伍日益多样化的 今天，开放式沟通成为最为重要 的管理技能之一。
观的回应） • 不同意的要慢点说出来 • 维持目光的接触（期待的目光及信任的目光对引发当事人深入思考极
其重要） • 忍耐（有时听别人说话会感到很无聊，此时，提示自己要忍耐） • 不要讲话（再次提示自己）
47
练
习
沟通能力
区分
49
区分的作用
• 协助对方提高对自己的了解 • 协助对方清晰自己的位置 • 开拓对方的信念范围 • 支持对方迁善心态
✓ 留心是否以“我”为中心 ✓ 留心沟通是否局限于熟悉的圈子
35
具备高效沟通能力的管理者
强化团队内的沟通
4、沟通中的一般问题:横向问题的产生 ✓ 职权划分不清，产生职能交叉 ✓ 看重本部门的价值，忽视其他部门的价值 ✓ 不能设身处地对待其他部门的工作 ✓ 自我保护，尽可能把责任推给别人 ✓ 部门间有利益冲突，惟恐别的部门比自己强
33
强化团队内的沟通
4、沟通中的一般问题:纵向问题的产生 ✓ 来自上级的问题：习惯于发号施令；指示不明；只 关注结果，不关注过程；无时间；不信任或偏听偏 信；信息不全而盲目下结论；不肯定下属的成绩 ✓ 来自下级的问题：上下信息不对称；报喜不报忧； 凭空揣摩上级意图；你不找我，我不找你；上下两 头推卸，归罪于外；不敢说“不”
有效沟通的要诀
• 推敲意念-知己 • 认清对象-知彼 • 争取天时地利 • 为对方处境设想 • 细心聆听回应 • 取得对方承诺 • 跟进成效
对于组织沟通中可能遇到的偏差， 需要从多方面采取改进措施，除 了改善沟通信息本身的质量，还 需要改进对于他人信息沟通的理 解。改进组织沟通的主要途径是 增强沟通技能。在各类组织日益 全球化、员工队伍日益多样化的 今天，开放式沟通成为最为重要 的管理技能之一。
观的回应） • 不同意的要慢点说出来 • 维持目光的接触（期待的目光及信任的目光对引发当事人深入思考极
其重要） • 忍耐（有时听别人说话会感到很无聊，此时，提示自己要忍耐） • 不要讲话（再次提示自己）
47
练
习
沟通能力
区分
49
区分的作用
• 协助对方提高对自己的了解 • 协助对方清晰自己的位置 • 开拓对方的信念范围 • 支持对方迁善心态
✓ 留心是否以“我”为中心 ✓ 留心沟通是否局限于熟悉的圈子
35
具备高效沟通能力的管理者
沟通技巧培训课件PPT(共-43张)
微笑的三结合
与身体的结合
第四项修练：说
客户更在乎你怎么说， 而不是你说什么
案例：
一艘船遇到风浪，即将沉没，船长命令大副去取组织乘客穿上救生衣跳船逃生，几分钟后，大副回来报告：“他们都不跳。”于是船长亲自出马，几分钟之后，所有乘客都跳船逃生了，大副很是惊讶，就问船长是如何办到的，船长回答道：“我对英国人说，这是一项很绅士的体育运动，于是他跳了下去；我对法国人说，跳船的动作很潇洒很优美，于是他跳了下去；我对德国人说，这是命令；对苏联人说，这是革命活动。结果他们都跳下去了。”“那个美国人呢？”“我对他说，我们给你买了保险。” 从中你悟出了什么吗？
身体语言——从头到脚
嘴不出声也会“说话”—— 嘴唇闭拢，表示和谐宁静、端庄自然。 嘴唇半开，表示疑问、奇怪、有点惊讶、如果全开就有示惊骇。 嘴角向上，表示善意、礼貌、喜悦。
身体语言——从头到脚
手势——手到哪里，胳膊就跟到哪里
心态变 态度变， 态度变 行为变， 行为变 习惯变， 习惯变 人格变， 人格变 人生变。 ——日本哲学大师安冈正笃的行为演变过程
如何观察客户——看的技巧 如何拉近与客户的关系——听的技巧 如何提供微笑服务——笑的技巧 客户更在乎你怎么说——说的技巧 如何运用身体的语言——动的技巧
第一项修练：看
领先顾客一步的技巧
看的要求
1、观察顾客要求目光敏锐、行动迅速 可以从以下这些角度进行： 年龄 服饰 语言 身体语言 行为 态度等
沟 通 技 巧
何为沟通
沟通：双方有共同的话题，最后达成共识，一致的行动。 所以：对话、交谈都不是沟通。 沟通能力：对人的理解，只是结构。 沟通结构：提问、聆听、观察、表达。
沟通能够：
疏导人员情绪，消除心理困扰 排除误解，凝聚团队情感 建立相互间的了解，增进理解 建立信任，改善人际关系 收集信息，使团队共有 使思想一致，产生共识 提高个人与团队的生产力
与身体的结合
第四项修练：说
客户更在乎你怎么说， 而不是你说什么
案例：
一艘船遇到风浪，即将沉没，船长命令大副去取组织乘客穿上救生衣跳船逃生，几分钟后，大副回来报告：“他们都不跳。”于是船长亲自出马，几分钟之后，所有乘客都跳船逃生了，大副很是惊讶，就问船长是如何办到的，船长回答道：“我对英国人说，这是一项很绅士的体育运动，于是他跳了下去；我对法国人说，跳船的动作很潇洒很优美，于是他跳了下去；我对德国人说，这是命令；对苏联人说，这是革命活动。结果他们都跳下去了。”“那个美国人呢？”“我对他说，我们给你买了保险。” 从中你悟出了什么吗？
身体语言——从头到脚
嘴不出声也会“说话”—— 嘴唇闭拢，表示和谐宁静、端庄自然。 嘴唇半开，表示疑问、奇怪、有点惊讶、如果全开就有示惊骇。 嘴角向上，表示善意、礼貌、喜悦。
身体语言——从头到脚
手势——手到哪里，胳膊就跟到哪里
心态变 态度变， 态度变 行为变， 行为变 习惯变， 习惯变 人格变， 人格变 人生变。 ——日本哲学大师安冈正笃的行为演变过程
如何观察客户——看的技巧 如何拉近与客户的关系——听的技巧 如何提供微笑服务——笑的技巧 客户更在乎你怎么说——说的技巧 如何运用身体的语言——动的技巧
第一项修练：看
领先顾客一步的技巧
看的要求
1、观察顾客要求目光敏锐、行动迅速 可以从以下这些角度进行： 年龄 服饰 语言 身体语言 行为 态度等
沟 通 技 巧
何为沟通
沟通：双方有共同的话题，最后达成共识，一致的行动。 所以：对话、交谈都不是沟通。 沟通能力：对人的理解，只是结构。 沟通结构：提问、聆听、观察、表达。
沟通能够：
疏导人员情绪，消除心理困扰 排除误解，凝聚团队情感 建立相互间的了解，增进理解 建立信任，改善人际关系 收集信息，使团队共有 使思想一致，产生共识 提高个人与团队的生产力
团队中的有效沟通讲义(PPT54张)
在这个案例中，主管做对了什么?
• 在这个例子中主管乔克做对了：
1. 积极聆听 2. 解决问题的三步骤：A、你是否想到 什么办法可以避免这种事情再度发生？ B、我们可以想个办法，既合你意也 合我意，同时又不违反公司规定。C、 我想人事处的布罗斯先生有同事的住 址资料，不妨试试看
• 乔克总是和鲍伯一起面对事情， 共同商议该怎么做。透过积极 聆听，他接纳了鲍伯在改变过 程中所产生的内心挣扎。但乔 克也并未因此而妥协自己的需 求——他很沉静而肯定的把自 己的立场传达给鲍伯。
四种不同心态特质的人 面对冲突的反应
1. 逃避型思考模式 2. 妥协型思考模式 3. 勇于面对者的思考模式 4. 合作者的思考模式
逃避型思考模式
• 逃避心态特质的人面对冲突 时，由于习惯逃避冲突，也 许根本没机会使用直接处理 去面对问题，在这过程中就 很难自我成长。
妥协型思考模式
• 妥协心态特质的人面对冲突 时，如果太易妥协，那你就 面临着在应该坚持立场时也 放弃的危险。会由于缺乏果 断而感受到压力。
1. 回避 2. 和解 3. 竞争 4. 妥协 5. 双赢
如何减少冲突，建立信 任的六大重点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 做出充分准备 陈述问题 探讨担心和异议 支持抱怨 积极反应 终止讨论后建立后续步骤
第五单元 冲突的案例
• 在这个案例中，主管做 对了什么? • 预防性的（我讯息） • 自我开放的（我讯息）
提出高质量的问题
• 谈判时，提出问题可以实现解 决关键性的战略和战术目的。 制定提问策略最重要的方面是 懂得何时提问和怎样提问。 • 问题可以有二种形式：开放式
和封闭式
第八单元 塔克门组织
• 塔克门团队发展模式
有效沟通与团队建设培训教材ppt(57张)
语言，是一种力量！
在关键时刻说对了話， 您获得的回报 将是……
无价！
同理心，是一种爱的本质，更是一种关怀的能力
互利是有效沟通的基础
一般人看事情多持二分法： 非强即弱，
非胜必败。
• 其实世界之大，人人都有足 够的立足空间，他人之得不 必视为自己之失。
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
• 对想表达的内容了然于心 • 简洁地表达信息 • 确认信息已被清楚、正确的理解
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
二、了解人性把握需求
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
做好讲话的关键
• 避免使用复杂句子，尽 量做到简单明了
• 把事实与观点分别加以 说明
• 先讲出结论 • 先说明这是关于什么事
情的报告 • 再加上理由和背景的说
明
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
良好沟通的三条原则
聆听在沟通中的重要性
沟通行为比例
书写9% 聆听45% 阅读16% 交谈30%
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
学 会 倾 听
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
有 效 沟 通 与 团队建 设培训 教材(P PT57页 )
团队协作与有效沟通教材(PPT 96页)
• 武断行为---力图满足自己愿望的程度，其越想让 对方满足自己的愿望和要求，那么武断性也就越 强。
团队冲突及5种方式
方式一：竞争 方式二：回避 方式三：迁就 方式四：妥协 方式五：合作
团队托马斯-基尔曼模型
武断 不武断
竞争
合作
妥协
回避
迁就
不合作
合作
石头 剪刀布
站 蹲蹲
站
蹲 站站
蹲
监督者的优点
监督者的缺点
他们在工作中对人对事表现出 他们比较缺乏对团队中其他成
极强的判断是非的能力；
员的鼓动力、煽动力；
他们对事物具有极强的分辩力
；
他们缺乏激发团队中其他成员
他们总是讲求实际，对人对事 活力的能力。
都抱着实事求是的态度，有一是
一，有二是二。
团队角色之七：凝聚者
• 他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人 保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对 人、对事都表现的比较敏感。
1. 团队的概念 2. 团队角色分析 3. 团队内信任的建立 4. 团队内的有效沟通 5. 优秀团队的榜样
团队角色分析
• 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天 取经的故事。这四个人在各方面差异如此之大的 人竟能容在一个群体中，而且能相处得很融洽， 甚至能做出去西天取经这样的大事情来。
• 这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛 盾，但他们有着共同的目标和信念，那就是西天 取经！有着不同的作用，关键时候总能相互理解 和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。
员工的障碍
• 障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可 • 障碍二：害怕失去个性 • 障碍三：害怕团队会带来更多的工作 • 障碍四：害怕承担责任 • 障碍五：害怕冲突
团队冲突及5种方式
方式一：竞争 方式二：回避 方式三：迁就 方式四：妥协 方式五：合作
团队托马斯-基尔曼模型
武断 不武断
竞争
合作
妥协
回避
迁就
不合作
合作
石头 剪刀布
站 蹲蹲
站
蹲 站站
蹲
监督者的优点
监督者的缺点
他们在工作中对人对事表现出 他们比较缺乏对团队中其他成
极强的判断是非的能力；
员的鼓动力、煽动力；
他们对事物具有极强的分辩力
；
他们缺乏激发团队中其他成员
他们总是讲求实际，对人对事 活力的能力。
都抱着实事求是的态度，有一是
一，有二是二。
团队角色之七：凝聚者
• 他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人 保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对 人、对事都表现的比较敏感。
1. 团队的概念 2. 团队角色分析 3. 团队内信任的建立 4. 团队内的有效沟通 5. 优秀团队的榜样
团队角色分析
• 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天 取经的故事。这四个人在各方面差异如此之大的 人竟能容在一个群体中，而且能相处得很融洽， 甚至能做出去西天取经这样的大事情来。
• 这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛 盾，但他们有着共同的目标和信念，那就是西天 取经！有着不同的作用，关键时候总能相互理解 和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。
员工的障碍
• 障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可 • 障碍二：害怕失去个性 • 障碍三：害怕团队会带来更多的工作 • 障碍四：害怕承担责任 • 障碍五：害怕冲突
团队信任建立与沟通技巧课件
4.自我瘦身计划
讨论 总结
团队合作的重要性---人椅游戏
程序： 1. 团队中目标和战略要一致； 2. 不能够出现核心，个人英雄主义； 3. 要有计划性，策略性（口号) 4. 在团队中，只有你一个人松懈一下，没关系，若所有的人都怎么想，就休
想坐着了，团队就散掉了 5. 要想做的好，做的久，每个人就想当好椅子
故事分享：三顾茅庐的故事
赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
类型3：意愿OK，能力差
类型1：意愿OK，能力强
弱 知识、技能ห้องสมุดไป่ตู้
类型4：意愿差，能力差
强 类型2：意愿差，能力强
4.自我瘦身计划
被动、消极
分组讨论：对于四种类型“人才”的管理方式
是如何？
意愿、态度
赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
通过培训来提 升能力
一名优秀的基层主管，最重要的一课应该是：懂得不拘一格用人才， 不以学历论英雄，要以实力识才俊
什么是人才：
讨论
4.自我瘦身计划
能做事的人 能完成你计划的人 能给公司带来效益的人 能为你所用并发挥真正效益的人
必须要充分挖掘出团队的人才，做到知人、善任； 没有不能用的员工，只有不懂用的主管—适人适岗
信箱
员工 （沟通）
直属主管的沟通 * 员工访谈（每季一次）
4.自我瘦身计划
沟通加强版 * 触角延伸至融园宿舍
一级以上主管的沟通 * 一般员工：座谈会 * 课长：午餐会
赢得团队信任第四步—营造凝聚力
通过有效的
教导、 激励、沟通
员工关系专员
共同的价值观 共同的思维模式
高凝聚力的团队 高效能的团队 高产出的团队
•
讨论 总结
团队合作的重要性---人椅游戏
程序： 1. 团队中目标和战略要一致； 2. 不能够出现核心，个人英雄主义； 3. 要有计划性，策略性（口号) 4. 在团队中，只有你一个人松懈一下，没关系，若所有的人都怎么想，就休
想坐着了，团队就散掉了 5. 要想做的好，做的久，每个人就想当好椅子
故事分享：三顾茅庐的故事
赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
类型3：意愿OK，能力差
类型1：意愿OK，能力强
弱 知识、技能ห้องสมุดไป่ตู้
类型4：意愿差，能力差
强 类型2：意愿差，能力强
4.自我瘦身计划
被动、消极
分组讨论：对于四种类型“人才”的管理方式
是如何？
意愿、态度
赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
通过培训来提 升能力
一名优秀的基层主管，最重要的一课应该是：懂得不拘一格用人才， 不以学历论英雄，要以实力识才俊
什么是人才：
讨论
4.自我瘦身计划
能做事的人 能完成你计划的人 能给公司带来效益的人 能为你所用并发挥真正效益的人
必须要充分挖掘出团队的人才，做到知人、善任； 没有不能用的员工，只有不懂用的主管—适人适岗
信箱
员工 （沟通）
直属主管的沟通 * 员工访谈（每季一次）
4.自我瘦身计划
沟通加强版 * 触角延伸至融园宿舍
一级以上主管的沟通 * 一般员工：座谈会 * 课长：午餐会
赢得团队信任第四步—营造凝聚力
通过有效的
教导、 激励、沟通
员工关系专员
共同的价值观 共同的思维模式
高凝聚力的团队 高效能的团队 高产出的团队
•
沟通技巧与团队建设ppt
管理人员带头作用
管理人员(特别是一线管理人员)充分发挥工作强有力的执行力带头作用。员工执行力的强与弱往往跟直接领导有着直接关系，所以作为管理人员需要充分发挥工作时执行力的带头作用，建立工作雷厉风行的工作习惯(但绝不是莽撞盲打)，充分发挥管理人员的模范和带头作用，积极引导员工朝着正确的方向前进，确保按时保质保量地完成各项工作任务与目标
建立具有适度压力的工作氛围
建立具有适度压力的工作氛围，使得员工具有适度危机感，进而有助于提高员工的执行力。因为员工在适度压力的工作氛围中工作会建立危机意识并形成危机感，进而转换为工作动力，有效促使提升员工的执行力。
积极深化和提升企业员工责任心
因为具有很强执行力的员工往往具有高度责任心;通过积极深化和提升员工的责任心，使得从工作意识、工作态度、工作能力上升到工作责任心和责任感，进而转换为工作的内部动力，促进工作执行力的提升
沟通的方法与技巧
团队冲突概述
资源竞争
相互依赖性
地位斗争
目标冲突
责任模糊
沟通不畅
冲突是如何产生的？
冲突的应对
交涉与谈判
交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。 具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。
让员工积极参与提出合理化建议
因为让员工参与提合理化建议和制作作业标准等，既能利用员工智慧，又能员工感受到被重视，同时还使得员工在执行自己参与制定的内容时积极性更高，进而有效地提升执行力;让员工了解企业愿景与战略，使得员工认识到企业发展前景，进而认识到发展的空间等，使得自身逐步融入企业，有助于员工提升执行力
团队建设与沟通的方法技巧培训课件【优选文档】PPT
团队建设之执行力
(二)流程问题
A、流程不畅6大病因
1）层级不清；2）多头指挥；3）分工不明；4）职责不清；5）利益不公；6）没有监督检查系统；
B、优化执行力流程十大步骤：1）各部门讨论运作不畅之处；2）部门集中讨论协作不佳营运不畅环节；3）组织小组分析；4）公司组织结构调整；5）编写部门职能手册；6）工作流程设计；7）职位分析、岗位说明书；8）KPI设计；9）建立目标预算管理；10）检讨与修正；
a
b
沟通的方法技巧
错觉：你可以看到什么？
沟通的重要性
沟通在管理上的重要性
统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部分缩小，以利问题的解决强化人际关系，鼓动工作情绪
沟通的方法技巧
问题1来了：
“不会拍马屁的人不能成为职业经理人”，此话正确与否？
做个听众往往比做一个演讲者更重要。专心听他人讲话，是我们给予他的最大尊重、呵护和赞美。 －戴尔.卡耐基
倾听的技巧：少讲多听，不打断对方讲话，轻松点，不要有压力； 认真听，不可不耐烦，站在对方立场想，不插咀； 控制情绪，保持冷静，不争论，不批评；可发问，表示认真听；如何责骂 责骂什么事情要明确指出。不好的责骂 早知你会错，果然错了，上次也是你的错。 我看你该退休了，咀上无毛，办事不牢。
团队建设之执行力
(三)士气问题
A、症状
1）企业死气沉沉；2）待遇福利越来越好，跳槽越来越多；3）干部、群众差距大；
B、解决方案：1）永远激励你的团队；2）导入竞争；3）主管魅力；
(四)企业文化
A、企业文化4个层面
B、病因分析：1）最高执行者带头破坏；2）开坏源头；3）习惯作用；4）没有执行刚度；
团队协作与沟通技巧培训课件ppt
团队协作与沟通技巧 培训课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
汇报人：可编辑
2023-12-24
目 录 CONTENTS
• 团队协作的重要性 • 有效沟通技巧 • 团队协作工具与平台 • 团队建设活动与策略 • 跨部门沟通与合作 • 案例分享与总结
01
团队协作的重要性
培训效果评估与总结
评估方法
通过问卷调查、小组讨论、个人反馈等方式评估培训效果。
培训效果
大部分参与者表示培训内容实用、有效，对团队协作和沟通技巧有了更深刻的理解和实践 经验。
总结
本次培训取得良好效果，建议继续开展相关培训，提高员工的团队协作和沟通技巧能力。
感谢观看
THANKS
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
增强团队凝聚力
01
02
03
建立信任
在团队协作中，成员之间 通过沟通和协作，逐渐建 立起信任和默契，形成更 加紧密的团队关系。
提高归属感
通过共同的目标和努力， 团队成员能够感受到团队 的力量和价值，提高对团 队的归属感和忠诚度。
形成团队文化
在团队协作中，逐渐形成 独特的团队文化和工作氛 围，使团队成员更加紧密 地团结在一起。
促进创新与问题解决
激发创新思维
团队协作能够激发成员之 间的思维碰撞和创意交流 ，促进创新思维和解决方 案的产生。
集思广益
通过集体讨论和头脑风暴 ，团队能够汇聚多个角度 和思路，更全面地分析问 题和提出解决方案。
提高应对能力
团队协作有助于提高团队 对突发事件的应对能力和 危机管理能力，更好地应 对挑战和变化。
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THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
汇报人：可编辑
2023-12-24
目 录 CONTENTS
• 团队协作的重要性 • 有效沟通技巧 • 团队协作工具与平台 • 团队建设活动与策略 • 跨部门沟通与合作 • 案例分享与总结
01
团队协作的重要性
培训效果评估与总结
评估方法
通过问卷调查、小组讨论、个人反馈等方式评估培训效果。
培训效果
大部分参与者表示培训内容实用、有效，对团队协作和沟通技巧有了更深刻的理解和实践 经验。
总结
本次培训取得良好效果，建议继续开展相关培训，提高员工的团队协作和沟通技巧能力。
感谢观看
THANKS
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
增强团队凝聚力
01
02
03
建立信任
在团队协作中，成员之间 通过沟通和协作，逐渐建 立起信任和默契，形成更 加紧密的团队关系。
提高归属感
通过共同的目标和努力， 团队成员能够感受到团队 的力量和价值，提高对团 队的归属感和忠诚度。
形成团队文化
在团队协作中，逐渐形成 独特的团队文化和工作氛 围，使团队成员更加紧密 地团结在一起。
促进创新与问题解决
激发创新思维
团队协作能够激发成员之 间的思维碰撞和创意交流 ，促进创新思维和解决方 案的产生。
集思广益
通过集体讨论和头脑风暴 ，团队能够汇聚多个角度 和思路，更全面地分析问 题和提出解决方案。
提高应对能力
团队协作有助于提高团队 对突发事件的应对能力和 危机管理能力，更好地应 对挑战和变化。
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提问：你觉得这是什么样的团队 我们现在存不存在这样的团队 这样的团队会怎么样（分享这次开展KPI的感受）
请看
Team 团队
T ogether E veryone A chieve M ore
850万
有明确绩效目标且行动计划和思想高度统一
提问：你觉得这是什么样的团队 我们现在存不存在这样的团队 这样的团队会怎么样
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
赢得团队信任第一步— 角色转变
优秀的专员
优秀的管理干部
完成个人的事 DO
完成单位﹝Team﹞的事 P-D-C-A
主管的角色
上司
同事/其它单位 管理4.自者我瘦身计顾划客/厂商
部属
现在发现主管存在的问题，若不具备以上意识，再优秀都不能够成为主管
赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
类型3：意愿OK，能力差
类型1：意愿OK，能力强
弱 知识、技能
类型4：意愿差，能力差
强 类型2：意愿差，能力强
4.自我瘦身计划
被动、消极
分组讨论：对于四种类型“人才”的管理方式
是如何？
意愿、态度
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
团队信任建立与沟通技巧
第一篇： 基层主管团队信任的建立
目录：
* 高效团队的定义
-- 何为高效团队的说明
* 基层主管新上任后建立信任的四步曲 * 结束语：团队活动
4.自我瘦身计划
古老的寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是
什么来了？
蚂蚁“军团”
什么是团队
2人以上群体 共同目标 互助互赖的关系 一致的运作方法
团队： 为了共同目标而在一起工作的一群人
提问：什么是团队，什么高效能团队
请看
无明确绩效目标且行为和思路不统一
提问：你觉得这是什么样的团队 我们现在存不存在这样的团队 这样的团队会怎么样
请看
850万
有明确绩效目标但行动计划和思想不统一
在外企所有绩效奖励突出的是团队而不是个人
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
基层主管பைடு நூலகம்何赢得团队信任
做为基层主管如何赢得人心，打造高效能团队
善任授权
营造团队 凝聚力
角色转变
第一步
知人求才
第二步
第三步
第四步
在过过程之中要充分倾听和沟通
分享IQ和EQ的关系，分享以前训练课教训
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赢得团队信任第二步—知人求才
一名优秀的基层主管，最重要的一课应该是：懂得不拘一格用人才， 不以学历论英雄，要以实力识才俊
什么是人才：
讨论
4.自我瘦身计划
能做事的人 能完成你计划的人 能给公司带来效益的人 能为你所用并发挥真正效益的人
（举例以前成功的KPI分享（外企）&（汇思如何正确执行）
高效能团队核心特征
共同的愿景、目标 共同的学习、成长、发展 共同的思考模式—系统的思考问题 深度的沟通、充分的信任、包容（关键）
以前团队经历分享（行政总务经验，2个部的比较）
4.自杰我克瘦。身计韦划尔奇----管理是艺术
汇思有没有高效能团队; 答案 有 但是汇思有更多的团队还需要朝这个方向去努力
必须要充分挖掘出团队的人才，做到知人、善任； 没有不能用的员工，只有不懂用的主管—适人适岗 提问
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赢得团队信任第二步—知人求才
知人
迅速分辨出团队中 -------哪些是为有用之人 -------哪些是庸庸碌碌之辈 -------哪些是。。。。。
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赢得团队信任第一步— 角色转变
良师 传授技能与知识，提升他能力
教练 排兵布阵，挖掘潜能，发挥出高效率
良師
基层主管
益友 关怀，关心，压力缓解，激励
益友
教練
4.自我瘦身计划
分享：人才是汇思最大的人力成本。。。
4.自我瘦身计划
前奇異總裁傑克‧威爾許（Jack welch）就說： 「找人是我最大的工作。人才優先，策略其次。」 唯有用專業的好人才，把他們擺在對的位置上，自然有可觀成績。
故事分享：三顾茅庐的故事
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赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
通过培训来提 升能力
弱 知识、技能
淘汰
人材 人裁
4.自我瘦身计划
公司核心人力
人财
强
人才
转变态度，通过培训， 激励，沟通提升意愿
被动、消极
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带领团队分享，团队里8个人；
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赢得团队信任第一步— 角色转变
人
性 良師
关
怀
修練
益友
有 效 经 营
教練
4.自我瘦身计划
平 等 尊重
做为主管，在团队内营造平等尊重，互相关怀的良性氛围， 在这基础上打造狼性的团队，进行有效的经营，来不断提高团队的生产率
团队管理
团队管理就是把一群有共同愿景的人们 有效的凝聚在一起，通过充分沟通，默 契合作，不断提高生产力，最终实现共 同目标的管理过程
团队管理
80年代，当沃尔沃、丰田、通用等公司把团队引 入他们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻 热点。现在，情况截然不同，不采用团队方式的 企业可能成为新闻热点了。在通用电气、惠普、 摩托罗拉、强生、苹果电脑、联邦快递、克莱斯 勒等国际著名企业中，团队方式都是他们主要的 运作方式。微软公司在美国以特殊的团队精神著 称，像Windows2000的研发，有超过3000人的研 发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。 没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默 契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。
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Team 团队
T ogether E veryone A chieve M ore
850万
有明确绩效目标且行动计划和思想高度统一
提问：你觉得这是什么样的团队 我们现在存不存在这样的团队 这样的团队会怎么样
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赢得团队信任第一步— 角色转变
优秀的专员
优秀的管理干部
完成个人的事 DO
完成单位﹝Team﹞的事 P-D-C-A
主管的角色
上司
同事/其它单位 管理4.自者我瘦身计顾划客/厂商
部属
现在发现主管存在的问题，若不具备以上意识，再优秀都不能够成为主管
赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
类型3：意愿OK，能力差
类型1：意愿OK，能力强
弱 知识、技能
类型4：意愿差，能力差
强 类型2：意愿差，能力强
4.自我瘦身计划
被动、消极
分组讨论：对于四种类型“人才”的管理方式
是如何？
意愿、态度
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团队信任建立与沟通技巧
第一篇： 基层主管团队信任的建立
目录：
* 高效团队的定义
-- 何为高效团队的说明
* 基层主管新上任后建立信任的四步曲 * 结束语：团队活动
4.自我瘦身计划
古老的寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是
什么来了？
蚂蚁“军团”
什么是团队
2人以上群体 共同目标 互助互赖的关系 一致的运作方法
团队： 为了共同目标而在一起工作的一群人
提问：什么是团队，什么高效能团队
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无明确绩效目标且行为和思路不统一
提问：你觉得这是什么样的团队 我们现在存不存在这样的团队 这样的团队会怎么样
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有明确绩效目标但行动计划和思想不统一
在外企所有绩效奖励突出的是团队而不是个人
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基层主管பைடு நூலகம்何赢得团队信任
做为基层主管如何赢得人心，打造高效能团队
善任授权
营造团队 凝聚力
角色转变
第一步
知人求才
第二步
第三步
第四步
在过过程之中要充分倾听和沟通
分享IQ和EQ的关系，分享以前训练课教训
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
赢得团队信任第二步—知人求才
一名优秀的基层主管，最重要的一课应该是：懂得不拘一格用人才， 不以学历论英雄，要以实力识才俊
什么是人才：
讨论
4.自我瘦身计划
能做事的人 能完成你计划的人 能给公司带来效益的人 能为你所用并发挥真正效益的人
（举例以前成功的KPI分享（外企）&（汇思如何正确执行）
高效能团队核心特征
共同的愿景、目标 共同的学习、成长、发展 共同的思考模式—系统的思考问题 深度的沟通、充分的信任、包容（关键）
以前团队经历分享（行政总务经验，2个部的比较）
4.自杰我克瘦。身计韦划尔奇----管理是艺术
汇思有没有高效能团队; 答案 有 但是汇思有更多的团队还需要朝这个方向去努力
必须要充分挖掘出团队的人才，做到知人、善任； 没有不能用的员工，只有不懂用的主管—适人适岗 提问
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
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赢得团队信任第二步—知人求才
知人
迅速分辨出团队中 -------哪些是为有用之人 -------哪些是庸庸碌碌之辈 -------哪些是。。。。。
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
赢得团队信任第一步— 角色转变
良师 传授技能与知识，提升他能力
教练 排兵布阵，挖掘潜能，发挥出高效率
良師
基层主管
益友 关怀，关心，压力缓解，激励
益友
教練
4.自我瘦身计划
分享：人才是汇思最大的人力成本。。。
4.自我瘦身计划
前奇異總裁傑克‧威爾許（Jack welch）就說： 「找人是我最大的工作。人才優先，策略其次。」 唯有用專業的好人才，把他們擺在對的位置上，自然有可觀成績。
故事分享：三顾茅庐的故事
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
团 队 信 任 建 立与沟 通技巧 教材(P PT38页 )
赢得团队信任第二步—知人求才
主动、积极
通过培训来提 升能力
弱 知识、技能
淘汰
人材 人裁
4.自我瘦身计划
公司核心人力
人财
强
人才
转变态度，通过培训， 激励，沟通提升意愿
被动、消极
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带领团队分享，团队里8个人；
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赢得团队信任第一步— 角色转变
人
性 良師
关
怀
修練
益友
有 效 经 营
教練
4.自我瘦身计划
平 等 尊重
做为主管，在团队内营造平等尊重，互相关怀的良性氛围， 在这基础上打造狼性的团队，进行有效的经营，来不断提高团队的生产率
团队管理
团队管理就是把一群有共同愿景的人们 有效的凝聚在一起，通过充分沟通，默 契合作，不断提高生产力，最终实现共 同目标的管理过程
团队管理
80年代，当沃尔沃、丰田、通用等公司把团队引 入他们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻 热点。现在，情况截然不同，不采用团队方式的 企业可能成为新闻热点了。在通用电气、惠普、 摩托罗拉、强生、苹果电脑、联邦快递、克莱斯 勒等国际著名企业中，团队方式都是他们主要的 运作方式。微软公司在美国以特殊的团队精神著 称，像Windows2000的研发，有超过3000人的研 发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。 没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默 契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。