金融同业网点调查报告

金融同业网点调查报告

XX年10月23-28日，井陉支行由行长带队，组织全体行级领导和部室网点经理主任，对井陉县域的金融网点进行了实地考察，共调查走访网点14个，之后又分头到各家银行进行座谈了解，对同业网点状况进行了深入调查。

一、金融业基本状况

井陉县辖内现有工商银行、农业银行、中国银行、建设银行和信用联社、邮政储蓄银行等6家金融机构，共有营业网点53个，其中信用联社最多，达36个；邮政储蓄银行次之，为5个。工商银行和农业银行持平，同为4个，但农行包括矿区分理处；中国银行和建设银行持平，同为2个（建行金良河分理处被拆除正在寻找新办公地点）。金融从业人员共534人，其中信用联社259人，排第一；农业银行90人、排第二；工商银行70人，排第三；中国银行、建设银行和邮政储蓄银行分别为37、33和45人。

截止XX年9月末，井陉县金融机构各项存款余额60亿元，分别为信用联社亿元、工商银行亿、农业银行亿元、中国银行亿元、邮政储蓄银行亿元、建设银行亿元。其中储蓄存款余额47亿元，新增亿元，信用联社增量最多，为亿元；建行最少，为亿元；工商银行新增为亿，排第二。

二、金融同业网点竞争力比较

实地考察发现，由于历史和现实的各种因素综合影响，

各家网点的竞争力存在明显差距，无论软件，还是硬件都存有一定差距。

1、网点分布方面。信用联社为满足支持三农的需要，网点遍布全县17个乡镇，其分社甚至落户于每个大的村落，比较优势非常明显，其它行无法与其竞争。农行在县城有2个、上安镇有1个、矿区有1个，分布较为合理。中行和建行只在县城有2个网点，下面无分支，显得头重脚轻。邮政储蓄在县城有1个，秀林、威州等乡镇有4个，显得头小脚大。工行在县城有1个网点（营业室），在县城外际华3502职业装有限公司有1个（微新储蓄所），在威州镇解放军6410工厂有1个（微河分理处），在天长镇城内村有1个（天长分理处），网点分布不尽合理。县城网点偏少，两个驻厂网点分别有信用联社和建行参与竞争，且受企业效益影响较大，一旦企业关闭停产，网点将面临生存危机。

2、网点设施方面。信用社虽然点多线长，但所有网点都场地宽敞，装饰装修精细，几乎每所一幢小楼、一个院落。农业银行的网点也都面积较大，装修较好。相对而言，工商银行和邮政储蓄的网点面积窄小，装修较差，在硬件上远不如其它银行。

就支行营业室而言，建行去年刚进行装修，功能分区、造型精美，属县内第一；农行和中行也都进行过改造，布局较好，属第二层次，据说上级行又已列入装修范围；工商银

行营业楼主体及风格，为县内一流，但内装修已落后于形势需要，只能与信用联社和邮政储蓄列入第三层次。

3、网点人员方面。人员最年轻、服务最好的当属建行。建行营业室平均年龄31岁，清一色的年轻人，朝气蓬勃。其次是中行，平均年龄34岁，思想较开明，服务态度较好。正在发生变化的是信用联社，新招20名大学生，个个精力充沛，顺应发展趋势，了解竞争压力，服务意识和水平正逐步提升。人员最老化的，是工行和农行，平均年龄45岁，思想相对保守，接受新知识新思维、适应新形势新任务的意识严重不足，服务质量和营销能力相对较差。

4、考核激励方面。由于体制和机制的不同，各家金融机构在激励争揽营销方面的力度和办法不尽相同。中行、建行和信用联社以效益指标和存款增量为主，考核到网点，网点负责人拿平均数的倍。邮政储蓄以岗位工资为主，对存款增量考核为辅。农行考核力度最大，全员只发基本生活费每月800-1000元，存款、贷款和金穗卡、电子银行等所有指标全部考核到员工本人，且挂钩计价工资较高，营销1个有效企业网银奖800元，争揽1万元存款奖励50元，前台柜员同时考核业务量，办一笔业务计价元，计价和绩效并行，网点负责人拿平均绩效的倍。员工之间、网点和综合部门之间收入差距相当大。

工行的考核相对平稳，月岗位工资在1100-1800元之间，

储蓄存款考核到网点，牡丹卡、基金、保险和电子银行等实行计价考核，员工之间、网点和综合部门之间收入差距不太大，基本在员工的心理承受范围内。

三、抢夺竞争主动权的思路

县域经济这一块蛋糕肯定要由6家金融机构来分割和抢夺，这是既成事实，无法改变。同业竞争的残酷性，决定了谁抢占先机，谁先下手为强，谁发展快，谁就能赢得竞争的主动权，谁就能更好的生存和发展。因此，现在的问题不是发展不发展，而是必须发展、提速发展。

1、树立必胜信念，打造区域强行。从他行存量就是我行增量的角度讲，井陉县域金融资源还是比较丰富的，大有增长潜力可挖。尽管竞争形势很严峻，但前三季度，工行各项存款、储蓄存款和利润增量一直稳居中4家国有商业银行同业首位。因此，掌握竞争的主动权，打造区域强行大有希望。只要全行员工树立必胜信念，摒弃悲观失望和畏难情绪，咬定争占A级目标不放，强化危急意识和竞争意识，把思想统一到加快发展上来，团结拼搏，锐意开拓，夯实储蓄存款和贷款增量等强项，补齐中间业务收入和对公存款等短板，就一定能实现同业最强的既定目标。

2、强力治理环境，打造精品网点。尽管在硬件设施上存在明显不足，但立即进行网点改造升级显然不太现实。必须立足现有条件，进行网点的净化美化优化。净化，即发动

全员对网点卫生环境进行一次大清理，门口扫净墙体洗清、地面擦净窗户擦亮、柜台擦净桌子擦亮，做到触摸无灰尘视野无杂物，并形成制度化，定期清理；美化，即整理归集网点物品，客户区放什么怎么放、工作区放什么怎么放，桌上摆什么怎么摆、柜台摆什么怎么摆，公用物品放哪里怎么放、个人物品放哪里怎么放，公告栏贴什么怎么贴、证照挂哪些怎么挂，都要形成名文规定，做到无关凭证不外放、私人物品巧隐藏，有条件的网点还要摆放鲜花，以确保环境优雅、整洁有序；优化，即优化网点人员，尽量将年纪轻、素质高、服务好的员工充实一线，以提升网点的社会影响力；优化网点教育，通过加强教育培训，提高现有人员的思想水平和业务能力，促使其了解竞争的残酷，增强其危急感，最大限度提升网点的整体服务水平。

3、强化营销考核，激发员工潜力。要根据上级行和本行实际对每项产品制定营销价格，多营销多奖励，使营销有功人员真正得到实惠、尝到甜头，调动其营销积极性。要充分发挥的争揽突击队作用，本着功能全面、人员精干的原则组建直销团队，走出去、沉下去，深入市场贴近客户，实行捆绑营销，满足不同客户的多样需求，实现客户和银行的互利双赢。建议储蓄存款考核到网点，对公存款、清转不良贷款、票据贴现、银行卡和电子银行等都要制定合理的奖励标准，直接奖励到营销员工。