冲突管理培训.pptx
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准。
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 低或无
中等
冲突管理
前言：
有人的地方就有冲突，团队上的 冲突可能无时无刻随时发生，有些 冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有 些危及企业存亡，有些不值一提。 作为主管应该正确面对它、分析它、 解决它，从而明朗团队气氛，提升 团队产能，转危机为转机。
冲突
冲突是个人和个人之间、个人和团体 之间或团体和团体之间由于对同一事物 持有不同的态度与处理方法，而产生矛 盾，这种矛盾的激化就称为冲突。
冲突之原因分析：
沟通
o 沟通的可能障碍 o 沟通的形态差异
结构Hale Waihona Puke Baidu
o 团队大小及专业化程度 o 成员目标一致性及领导风格 o 团队间相互依赖程度
个人
o 价值观 o 个人特质及个性
冲突管理的意义与共识
• 两个以上的动机、需求或目标同时存在， 且相互产生不一致或对立现象时的一种 状况。
• 如何将竞争和冲突，调理到对组织整体 最有利的方向，以产生最高业绩。
高
冲突类型 功能失调
功能正常
功能失调
部门特征
冷漠、迟钝对变化 反应慢 缺乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新
分裂、混乱、无次 序、不合作
绩效水平 低
高
低
冲突对团队的利与弊
对成员心 理的影响 对人际关 系的影响
对工作动 机的影响 对工作协 调的影响 对组织效 率的影响 对组织生 存、发展 的影响
消极影响 带来损害、引起紧张、焦虑、使 人消沉痛苦，增加人际敌意。
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突 双方对实现共同的目标 的关心 乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
互相交换情报不断增加
破坏性冲突 双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点、意见
由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
冲突的前兆
不安 偶发事件 误解 紧张 危机
冲突反应的意图类型：
竞争
统合
高--------坚持性------低
妥协
竞争
顺应
低-----------------合作性--------------高
退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方的利益置于自
己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的
积极影响 使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震 惊，从不能战胜对方中看到弱点所在， 发奋图强。 使人加强对对方的注意，一旦发现对 方的力量、智慧等令人敬佩的品质， 就会增强相互间的吸引力。团体间的 冲突能促进成员一致对外，抑制内部 冲突，增强凝聚力。 使成员发现与对方之间的不平衡，激 起竞争、优胜、取得平衡的工作动机， 振奋创新精神，发挥创造力。 使人注意到以前没有注意到的不协调， 发现对方的存在价值和需要，采取有 利于各方的政策，加以协调，使有利 于组织的各项工作得以开展。 反映出认识的不正确、方案的不完善， 要求人全面地考虑问题，使决策更为 周密。
迫使人们通过互相妥协让步和互相制 约监督，调节利益关系，使双方在可 能的条件下均得到满足，维持内部的 相对平衡，使组织在新的基础上取得 发展。
冲突可导致EQ的下降会破坏人的自律神 经及免疫系统，导致自杀等瞬间冲动，造成 恶果，免疫系统的破坏也容易使机体得病。
冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没 能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症 一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
导致人与人之间的排斥、对立、 威胁、攻击，使组织涣散、削弱 凝聚力。
使成员情绪消极，心不在焉，不 愿服从指挥、不愿配合，破坏团 结，减弱工作动机。 导致人与人之间、团体与团体之 间的互不配合、互相封锁、互相 拆台，破坏组织的协调统一和工 作效率。 互相扯皮、互相攻击、转移对工 作的注意力，政出多门，互不同 意，降低决策和工作效率，互争 人、才、物、造成积压、浪费。 双方互不关心对方及团队的整体 利益，有可能使组织在内乱中面 临解体。
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意
组织冲突的处理要点：
• 建立规范以防不必要的冲突发生； • 确立公平处理的原则； • 工作职权划分清楚； • 成立处理冲突的调解委员会； • 加强主管人员的冲突处理技巧； • 提供员工人际关系技巧训练； • 委由顾问处理与仲裁。
• 对彼此观点与做法，产生一致的看法， 此包含同意彼此同意的事项，以及了解 彼此不同意的事项。
现代冲突观
• 在任何组织中，冲突是无法避免的； • 管理者无能显然不利于有效冲突管理，
但并不是冲突发生的唯一原因； • 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升
绩效； • 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存
在； • 管理者的任务是将冲突维持在适当的水
冲突解决的方法
☺利用好冲突管理表 ☺找出更多答案 ☺沟通 ☺谈判 ☺调解 ☺权威解决法 ☺目标升级法
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 低或无
中等
冲突管理
前言：
有人的地方就有冲突，团队上的 冲突可能无时无刻随时发生，有些 冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有 些危及企业存亡，有些不值一提。 作为主管应该正确面对它、分析它、 解决它，从而明朗团队气氛，提升 团队产能，转危机为转机。
冲突
冲突是个人和个人之间、个人和团体 之间或团体和团体之间由于对同一事物 持有不同的态度与处理方法，而产生矛 盾，这种矛盾的激化就称为冲突。
冲突之原因分析：
沟通
o 沟通的可能障碍 o 沟通的形态差异
结构Hale Waihona Puke Baidu
o 团队大小及专业化程度 o 成员目标一致性及领导风格 o 团队间相互依赖程度
个人
o 价值观 o 个人特质及个性
冲突管理的意义与共识
• 两个以上的动机、需求或目标同时存在， 且相互产生不一致或对立现象时的一种 状况。
• 如何将竞争和冲突，调理到对组织整体 最有利的方向，以产生最高业绩。
高
冲突类型 功能失调
功能正常
功能失调
部门特征
冷漠、迟钝对变化 反应慢 缺乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新
分裂、混乱、无次 序、不合作
绩效水平 低
高
低
冲突对团队的利与弊
对成员心 理的影响 对人际关 系的影响
对工作动 机的影响 对工作协 调的影响 对组织效 率的影响 对组织生 存、发展 的影响
消极影响 带来损害、引起紧张、焦虑、使 人消沉痛苦，增加人际敌意。
两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突 双方对实现共同的目标 的关心 乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
互相交换情报不断增加
破坏性冲突 双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点、意见
由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
冲突的来源
价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性
冲突的前兆
不安 偶发事件 误解 紧张 危机
冲突反应的意图类型：
竞争
统合
高--------坚持性------低
妥协
竞争
顺应
低-----------------合作性--------------高
退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方的利益置于自
己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的
积极影响 使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震 惊，从不能战胜对方中看到弱点所在， 发奋图强。 使人加强对对方的注意，一旦发现对 方的力量、智慧等令人敬佩的品质， 就会增强相互间的吸引力。团体间的 冲突能促进成员一致对外，抑制内部 冲突，增强凝聚力。 使成员发现与对方之间的不平衡，激 起竞争、优胜、取得平衡的工作动机， 振奋创新精神，发挥创造力。 使人注意到以前没有注意到的不协调， 发现对方的存在价值和需要，采取有 利于各方的政策，加以协调，使有利 于组织的各项工作得以开展。 反映出认识的不正确、方案的不完善， 要求人全面地考虑问题，使决策更为 周密。
迫使人们通过互相妥协让步和互相制 约监督，调节利益关系，使双方在可 能的条件下均得到满足，维持内部的 相对平衡，使组织在新的基础上取得 发展。
冲突可导致EQ的下降会破坏人的自律神 经及免疫系统，导致自杀等瞬间冲动，造成 恶果，免疫系统的破坏也容易使机体得病。
冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没 能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症 一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
导致人与人之间的排斥、对立、 威胁、攻击，使组织涣散、削弱 凝聚力。
使成员情绪消极，心不在焉，不 愿服从指挥、不愿配合，破坏团 结，减弱工作动机。 导致人与人之间、团体与团体之 间的互不配合、互相封锁、互相 拆台，破坏组织的协调统一和工 作效率。 互相扯皮、互相攻击、转移对工 作的注意力，政出多门，互不同 意，降低决策和工作效率，互争 人、才、物、造成积压、浪费。 双方互不关心对方及团队的整体 利益，有可能使组织在内乱中面 临解体。
冲突解决的原则
双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意
组织冲突的处理要点：
• 建立规范以防不必要的冲突发生； • 确立公平处理的原则； • 工作职权划分清楚； • 成立处理冲突的调解委员会； • 加强主管人员的冲突处理技巧； • 提供员工人际关系技巧训练； • 委由顾问处理与仲裁。
• 对彼此观点与做法，产生一致的看法， 此包含同意彼此同意的事项，以及了解 彼此不同意的事项。
现代冲突观
• 在任何组织中，冲突是无法避免的； • 管理者无能显然不利于有效冲突管理，
但并不是冲突发生的唯一原因； • 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升
绩效； • 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存
在； • 管理者的任务是将冲突维持在适当的水
冲突解决的方法
☺利用好冲突管理表 ☺找出更多答案 ☺沟通 ☺谈判 ☺调解 ☺权威解决法 ☺目标升级法
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？