华为的供应链管理
华为的供应链管理分析(总19页)
华为的供应链管理分析(总19页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除宁波理工学院《供应链管理》选修课程期末大作业题目：华为的供应链管理分析组员姓名及学号：姓名学号黄未08朱鹏炜39任课老师：葛洪磊完成时间：目录1.供应链及其管理的概念错误!未定义书签。
2公司背景........... 错误!未定义书签。
发展历程.......... 错误!未定义书签。
宜家的机构组织.... 错误!未定义书签。
各管理层之间的关系错误!未定义书签。
3华为案例分析....... 错误!未定义书签。
内部供应链的协同管理错误!未定义书签。
.外部供应链的协同管理错误!未定义书签。
华为公司供应链协同管理的效果错误!未定义书签。
4. 华为国际市场分销状况错误!未定义书签。
5.华为前阶段在供应链上存在的问题错误!未定义书签。
6.同类型企业的供应管理错误!未定义书签。
.中兴通讯介绍..... 错误!未定义书签。
.中兴全球供应链机遇与挑战研讨错误!未定义书签。
.供应链全周期管理. 错误!未定义书签。
7.华为的ISC供应链管理体系错误!未定义书签。
华为供应链的调整.. 错误!未定义书签。
华为供应链变革存在的挑战错误!未定义书签。
引言目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。
虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。
20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显着的变化。
华为采购认证管理与供应链 版本
华为采购认证管理与供应链备注: ①采购管理委员会是华为总部的一级运营体系，和营销，财务等委员会是属于平级的。
②这里所说的CEG（commodity expert group物料专家团）主要是负责华为终端这边sourcing的CEG，至于华为技术，华为3com等公司的CEG 不在此列。
③T&QC（Technology & Qualification Center，技术和认证中心，简称T&QC）主要是是认证供应商和对供应商进行绩效管理，使供应商符合华为的要求。
④此集成供应链管理部隶属于华为终端公司的一个下属部门。
⑤采购履行部，主要负责具体的采购行为，对供应商进行下单，跟单及供应商的关系管理。
解释：华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
A；大公司一般都是sourcing和buyer分开，防止腐败，例如，中兴，华为等，真正有技术或供应商管理方面的采购是sourcing，而在HW又分为两块：CEG和T&QC，由他们进行供应商选择、认证、商务合同谈判后，然后在数据库系统里建立供应商的资料（ASL),剩下的就是buyer每日下单、跟单了，跟供应商催货。
B；华为的采购及供应链模式是完全向IBM学习来的，实行政治形式上的三权分立：行政（采购履行）、司法（T&QC）、立法（CEG），进行供应商开发和管理的时候并不是某一块去做，而是三方协调，相互协助，共同开发和管理供应商，所以在很大程度上能够防止腐败。
C；华为的采购体系分为三层：专家团（CEG）、采购技术质量认证（T&QC）、采购履行（Buyer）。
CEG是专门负责寻找潜在供应商和就采购价格进行谈判，也就是sourcing；T&QC主要就是认证供应商和对供应商进行管理，使供应商符合华为的要求；而采购履行（Buyer）就是负责根据CEG的指令下订单的，只是执行部门，所以还在供应链管理部里面，叫做采购履行。
八张图解读华为的供应链管理
八张图解读华为的供应链管理未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。
作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？
下面将通过以下八张图为您还原华为ISC（集成供应链）变革历程。
1华为ISC变革前后对比
2从1999年-2008年华为ISC历程
3华为ISC组织结构图
4华为ISC流程
5华为ISC订单与计划体系：S&OP计划（企业运作指导纲领）的制定与发布必须经过
计划委员会的审核通过
6华为ISC采购与认证体系组织架构
7华为ISC采购策略：集中认证、分散采购、细分采购策略
8华为ISC库存管理：加强库存控制，提高库存收益。
华为公司的供应链管理-采购
供应链管理
-------采购管理
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ﻼ.沈 娟（ppt制作）
ﻼ.祝晓敏（会议记录与搜集资料）
ﻼ.吴 双（搜集资料） ﻼ.廖端杭（整理资料） ﻼ.曾逢斌（PPT讲解）
目
一、公司简介 二、华为采购概述
1.采购目标 2.采购定位 3.采购战略 4.采购原则
执行角色：FF BUYER 职责： 1.实施采购流程，按计划要求下达采购订单，跟踪 到货，保证供应。 2.实施采购策略，参与供应商选择与管理、控制采 购成本。 3.分析供需状况，向供应商发放预测。 4.根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订 单控制到货（提前、推迟和取消订单）
一、绩效评估的目标：
采购IT系统——B2C的SCC系统
SCC是Supply Chain Collaboration（供应链协作）软件 平台的简称。 SCC主要提供预测交互和订单交互功 能，帮助和供应商进行有效的信息 传递。 SCC提供问题管理的功能，能够对预 测交互中的供需差异、PO执行过程 中的异常等进行管理。 从2003年10月开始在生产采购业务 中使用，已有约300家供应商通过 SCC与进行订单的交互。
主动的组织
早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技 术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架 起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品 设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应 能力和功能方面的竞争优势。 华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销 一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将 使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行 过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保 解决方案满足客户需求并能够及时交付。
华为供应链管理流程
华为供应链管理流程华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其供应链管理流程起到了至关重要的作用。
华为的供应链管理涵盖了从采购原材料到产品交付的全过程，以确保产品质量、交货准时和成本控制的最佳平衡。
华为的供应链管理流程始于供应商的选择和评估。
华为与全球众多供应商合作，通过严格的供应商评估，筛选出合适的供应商合作伙伴。
供应商的评估标准包括质量管理体系、环境管理体系、交付能力、成本控制能力等。
华为与供应商建立长期稳定的战略合作关系，共同推进供应链的持续改进。
华为的供应链管理流程包括需求计划和物料采购。
基于市场需求和产品规划，华为制定详细的需求计划，并与供应商进行及时的沟通和协调。
华为通过先进的物料采购系统实现对供应链的可视化管理，确保物料的准时采购和库存的合理控制。
第三，华为注重供应商质量管理。
华为与供应商建立了严格的质量管理体系，确保供应商提供的物料和零部件符合华为的质量要求。
华为对供应商进行定期的质量评估和审核，以确保产品质量的稳定和可靠性。
同时，华为还与供应商共同开展质量改进活动，提升整个供应链的质量水平。
第四，华为的供应链管理流程涵盖了物流和仓储管理。
华为通过建立全球物流网络，实现了全球范围内物料的快速调度和交付。
同时，华为在全球设立了多个仓库，实现了物料的有效管理和库存的优化。
华为通过先进的物流和仓储管理系统，提高了供应链的灵活性和响应能力。
华为的供应链管理流程还包括交付和售后服务。
华为通过与物流合作伙伴紧密合作，确保产品按时交付给客户。
同时，华为注重售后服务，建立了完善的客户支持体系，以满足客户的需求和解决客户的问题。
总结起来，华为的供应链管理流程从供应商选择和评估开始，通过需求计划和物料采购，注重供应商质量管理，实现物流和仓储管理，最终实现产品的交付和售后服务。
华为通过不断优化供应链管理流程，提高了产品质量和客户满意度，保持了在全球市场的竞争力。
华为-供应链管理-细版第二部分
提升预测及计划能力
1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
采购策略
2. 细分采购策略 市场供应基础 潜在供应商
合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
7
采购及认证体系
采购认证系统：
采购认证
供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、 成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。
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加强库存控制，提高库存收益（一）
库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益。
1. 建立合理的库存结构
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
大多数按订 在制品比重较大。
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采购及认证体系
组织结构
采购履行（buyer） (终端供应链)
器件 结构件 配套件 整机
采购委员会 (集团)
采购认证专家团（CEG） 技术质量认证（TQC）
射频IC类 PCB/FPC类 PCB/FPC类 。。。
PCB/FPC类
PCB/FPC类 。。。
华为-供应链管理
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The flow chart of the purchase order 采购订单流程图
Demand / order plan需求/订单计划 1
Payment and settlement 付款结算
2 creat purchase order
Approval 审批
Acceptance 入库验收
4
Enterprise 企业
Logistics 物流
Information flow 信息流
Flow offunds 资金流
What is Supply chain? Supply chain is the end of the process, from the market, go to the market. As the lifeblood of the supply chain process, only the vein patency, flow, logistics, capital flow, information flow can be efficiently In the pipeline system operation.
value Fixed assets account Unusual
Purchase outside Low cost means of production
Consumption materials procurement
1，库存采购：生产资料的采购 形式：直接采购、寄售、委外、转储物料的采购 2，消耗性物料采购: 辅助性物料采购,金额低 例如;复印纸等物质 3,固定资产采购：价值大/不是经常性的采购物质 /放置于固定资产账户
To achieve optimal TQRDCES.It is the supplier certification to ensure availability of materials,procurement, cost and support capabilities to meet the needs.
华为价值链管理体系
华为价值链管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功离不开其独特的价值链管理体系。
华为价值链管理体系是指华为公司通过整合供应链、研发、生产、销售等各个环节，实现资源的高效配置和价值的最大化。
首先，华为价值链管理体系的核心是供应链管理。
华为与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过与供应商的紧密合作，实现了物料的及时供应和成本的控制。
华为通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内的资源整合和优化配置，提高了产品的交付速度和质量。
其次，华为注重研发创新，不断提升自身的核心竞争力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀人才加入。
华为通过持续的研发投入，不断推出具有自主知识产权的创新产品和解决方案，满足了客户不断变化的需求。
华为还与全球顶尖的高校和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究和应用，保持了在技术领域的领先地位。
再次，华为价值链管理体系中的生产环节也非常重要。
华为在全球范围内建立了一系列的生产基地和工厂，实现了产品的本地化生产和快速交付。
华为通过引进先进的生产设备和管理技术，提高了生产效率和产品质量。
华为还注重员工的培训和技能提升，建立了一支高素质的生产团队，确保了产品的稳定供应和质量可控。
最后，华为价值链管理体系中的销售环节也是至关重要的。
华为通过建立全球化的销售网络，覆盖了全球200多个国家和地区。
华为与全球各地的运营商、企业客户建立了紧密的合作关系，提供了全方位的解决方案和优质的售后服务。
华为通过不断提升销售渠道的效率和服务质量，实现了销售额的持续增长和市场份额的提升。
综上所述，华为价值链管理体系的成功在于其全球化的供应链管理、持续的研发创新、高效的生产和全球化的销售网络。
华为通过整合各个环节，实现了资源的高效配置和价值的最大化，不断提升自身的核心竞争力和市场地位。
华为价值链管理体系的成功经验值得其他企业借鉴和学习，为企业的可持续发展提供了有益的启示。
华为-供应链管理资料
采购科
原材料及 半成品物
流
成品物流
逆向物流
物流监控
区域供应部
中国区 亚太
拉美
欧洲
中东北非
北美
合同中心
目录
◆ 公司简介及组织结构(jiégòu)介绍 ◆ 计划与订单(dìnɡ dān)体系
◆ 采购及认证体系
◆ 提升预测及计划能力
◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
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精品文档
供应链管理(guǎnlǐ)
陈杰
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精品文档
目录
◆ 公司简介及组织结构(jiégòu)介绍 ◆ 计划与订单(dìnɡ dān)体系
◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力
◆ 加强库存控制，提高库存收益
◆ 库存分析的常用方法
2Leabharlann 精品文档目录◆ 公司简介及组织结构(jiégòu)介绍 ◆ 计划(jìhuà)与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
推广管理 关系管理
销售执行 销售管理
客户服务(CS)
服务策略 问题管理
备件管理
安装信息管理
企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品） 流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效 地在这个管道体系中运转。
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精品文档
…
…
… …
公司整个(zhěnggè)组织架构
1144
精品文档
计划与订单(dìnɡ dān)体系 S&OP计划制定流程 S&OP计划(jìhuà)制定流程：
各片区计划
输出要货预测
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改革背景---变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模 而不经济的通病。在这种通病下，华为已经开始出现‘增产不增收’ 的效益递减现象。 对此，华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规 模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国 际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。
House+Mark eting Team‛
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四 阶段，将企业内部供应链与外部的供应商 和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链。而与主要供应商和用户建立良好的合 作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系 （Supply Chain Partnership），是集成 化供应链管理的关键之关键 。
区域供 应部
制造部
器件 采购科
配套件 采购科
原材料及 半成品物 流
中国区
亚太 拉美 欧洲
制工科
CDMA
质量科
CDMA
产品二部 供应链代表
CDMA手机
制工科
GSM手机
质量科
GSM手机
外协管理 结构件 采购科 设备管理 整机 采购科
成品物流
GSM手机
逆向物流 中东北非 物流监控 北美
…
制工科
质量
计划业务管理部
---集成化管理
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二、华为的集成化供应链（ISC）
集成化供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、 规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意 度，降低供应链的总成本。 （1）基础建设 （2）职能集成管理 （3）内部集成化供应链管理
（4）外部集成化供应链管理
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3
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款 搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机‚Ascend D quad‛， 该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理 器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手 机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄 断，具有重要意义。 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保 障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地 保障市场要货需求并认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程 和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水 平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效 管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
华为数逐步把 生产部门、基 础培训和工程 安装、调试、 维护等环节外 包，不仅节省 了大量成本， 而且还降低了 库存，市场反 应速度明显加 Page 12 快。
华为的主要力 量都放在了技 术研发和开拓 市场上。公司 有48%的员工 在研发部门工 作，还有大约 38%投入到国 内外市场与服 务体系。被誉 为‚Design
客 户
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
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ISC简介
产品管理部
ISC组织架构图
供应链管理部
运作支持部
计划与订 单履行部
数据卡 产品一部 供应链代表
4G手机
制造工程部
数据卡 制工科
4G手机
质量管理部
数据卡 质量科
4G手机
制造管理部
采购履行部
物流部
C
D
主要以订单完成情况 及其准确性作为评价 指标
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阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与 外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
注重研 发和市 场
外包 引入IPD
在供应链内部 ，引入IPD（ 集成产品开发 ），优化产品 开发环节，提 高产品交付能 力与质量。
（5）集成化供应链动态联盟
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ISC简介
计划
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan
订单
供 应 商
Marker Product
采购
Source Product Enable Source
制造
Make Product Enable Make
运输
Deliver Product Enable Deliver
应对措施：华为以尽可能低的成本生产高质量
的产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集 中化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间 达到最优的水平。
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四、华为集成化供应链的效益
订单及时交货率50%
高达94%
库存周转率3.6次/年
订单履行周期20-25天
实 施 集 成 化 供 应 链
达到9.4次/年
华为的供应链管理 模式
制作者：柯观星、杨文彬
目
录
◆ ◆ ◆ ◆ ◆
公司简介以及相关背景 华为的集成化供应链
过程中遇到的问题及解决办法
华为集成化供应链的效应 启发
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2
一、公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持 股的民营科技公司，建立于1987年，是全球领先的信息与通信解决方 案供应商。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信 网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力 于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服 务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和 解决方案已经应用于170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及 全球1/3的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验， 消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通 过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化 碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新 界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动 态最优，这样才能最大限度地满足客户的价值期望。
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3、库存水平过高
原因：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运
输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系 统，最后在发展电子商务的顺序；职能部门结构 过于严谨且部门合作和集成业务失败导致多级库 存等问题，这样的流程导致了库存提高。
10天左右
Page
19
五、启发
供应链集成的总体价值是由供应链资源集成、市场集成、 信息集成和组织集成有机整合而成，在一定的环境和条件 下，供应链集成度越高，供应链价值越大。所以应更好地 把握对资源、市场、信息和组织的集成，充分发挥集成化 供应链的价值。 中国企业探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至今日， 还不能说已经找到了成功之路。一流的的业务流程，可以 从‛硬件‚上保障企业的战略执行力，但如果没有良好的‛ 软件‚——文化与人员素质的配合，仍然无法形成系统的 力量。
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阶段5：供应链管理的发展趋势
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随 着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网 链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需 要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。 因此在这种情况下华为这种集财务、信息和管理模式于一 体的集成化供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构， （即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需 求。
应对措施：通过把生产部门、后勤服务部门，基
础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包， 不仅节省了大量成本，还降低了库存，市场反应 速度明显加快。
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2、成本过高 原因：过于注重产品质量、包装，客户需求导致
成本过高。它强调以市场和客户需求作为产品开 发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成 本、可制造性和可服务性的优势。有时就会导致 成本过高。
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该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增 加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产 品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一 致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不 同的产品/服务或增值的信息而获利。 2、通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与 用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制 整个供应链的运作。 3、对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组， 这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要 用户提供有针对性的服务。
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统一协调企业内部的工作流 、实物流、资金流和信息流
进出口部 生产部
计划部
供应链 管理部
外协作部
采购部
仓储部
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阶段2:职能集成
将分销和运输等职 能集成到物流管理 中来，制造和采购 职能集成到生产职 能中来
A
B
强调降低成本而不注 重操作水平的提高
特征
职能部门结构严谨 ，均有库存做缓冲
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20
谢谢观看
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Байду номын сангаас
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三、过程中出现的主要问题及应对措施
1、实行集成化管理，会出现部门之间的冲 突：
原因：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有
的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的 作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发满足整个组 织及客户的需要。