饿了么：30亿美元估值7年创业经验只有这3条
从商业模式到品牌力量：饿了么和美团外卖的企业竞争
从商业模式到品牌力量：饿了么和美团外卖的企业竞争从商业模式到品牌力量：饿了么和美团外卖的企业竞争随着互联网的普及和人们生活水平的提高，外卖行业迅速兴起并成为了人们生活中不可缺少的一部分。
而其中最为知名的两大平台便是饿了么和美团外卖。
这两家企业在这一领域展开了激烈的竞争，并通过不同的商业模式和品牌力量取得了成功。
首先，从商业模式的角度来分析，饿了么和美团外卖之间存在着明显的差异。
饿了么最早以一个独立的外卖平台开始，其商业模式主要以平台人员与餐馆进行合作，通过自有的物流体系和配送员进行配送。
而美团则是在已经拥有电商平台的基础上，通过收购摩拜单车和大众点评等企业，在全国范围建立了强大的生态圈，借助这些平台上的巨大用户流量，实现了多元化的商业模式。
其次，饿了么和美团外卖在品牌力量的建设上也采取了不同的策略。
饿了么主要通过线下推广和大规模的市场活动来提升品牌知名度，例如在一些大城市举办外卖节活动。
同时，饿了么还注重用户体验，提供优质的配送服务和多样化的外卖选择，积极参与社会公益活动，形成了积极向上的品牌形象。
相比之下，美团外卖则更加注重线上推广，通过投放大量的广告，提高了品牌曝光度。
此外，美团外卖还与诸多明星签约代言，增加了品牌的吸引力。
在竞争中，两家企业的商业模式和品牌力量也各有利弊。
饿了么凭借自建物流系统，有效控制配送环节，提供更稳定和高效的服务，用户评价较为积极。
同时，饿了么的大规模市场活动和社会公益活动，也广泛传播了其品牌形象，赢得了许多用户的喜爱。
然而，饿了么在规模扩张方面相对较慢，依靠自有物流系统增加了公司的运营成本。
与之相反，美团外卖通过收购和合作的方式扩大了经营范围，已经形成了强大的生态圈。
这让用户可以在一个平台上完成订餐、支付和配送等一系列操作，提供了更加便捷的服务。
此外，美团外卖通过大量的广告和明星代言，增加了品牌的知名度和吸引力。
然而，美团外卖在一些用户评价中，也因为配送时间较长和订单出错的情况，得到了一些负面评价。
阿里巴巴收购饿了么案例分析
阿里巴巴收购饿了么案例分析摘要：2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
此次收购既是阿里集团出于补充自身生态系统短板的战略考虑，亦是饿了么审时度势的理性选择。
本文开篇首先梳理饿了么公司简要情况，接着从阿里巴巴、餓了么和财务投资人三方角度分析收购对各方的利益，最后给出案例分析中所得启示。
关键词：阿里巴巴;饿了么;收购一、公司概况“饿了么”起源于张旭豪、康嘉两位85后大学生创业者在2008年成立的上海校园线上订餐平台，旨在解决大学生订餐体验差、餐饮外卖服务水平低的痛点。
2009年4月公司正式成立，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为用户提供在线外卖送餐服务。
经过多年餐饮外卖市场深耕发展，逐渐成为中国专业餐饮O2O领军者和餐饮业数字化领跑者。
随着餐饮外卖市场的迅猛发展，各方资本竞相介入以获取财务收益。
根据统计显示，饿了么成立至今共经历A-F轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬中国、红杉资本等众多知名机构投资者，募集资金超过122.35亿元美元。
2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，14联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
二、案例分析从2013年美团外卖成立，2014年百度外卖成立BA7三巨头入局，至2015年各路资本竞逐外卖市场，各餐饮外卖平台补贴大战抢占市场份额，到2018年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布收购事宜，资本市场在追逐风口的同时也承受着补贴大战现金快速耗损所带来的投资收益不确定性，漫无止境的补贴大战更令套现出场成为奢望。
阿里巴巴及蚂蚁金金服以全额95亿美元现金收购饿了么，在实现自身战略需求之外也令众投资人松了一口气，本文接下来将对此逐一分析。
（一）收购方：阿里巴巴1.完善阿里生态体系，助力“新零售”战略发展阿里巴巴作为全国首屈一指的电商龙头，在线下流量日趋收割殆尽增速放缓的情况下，急需挖掘更多元的流量入口和更广阔的消费场景。
饿了么案例分析——创新驱动的企业绩效提升
五、经营模式
六、管理模式
七、资本模式
• 2009年10月，他们在上海慈善基金会和觉 群大学生创业基金联合主办的一次创业大 赛中获得了创业基金资助——10万元的全额 贴息贷款。 • 2009年12月，饿了么网又获得了上海市大 学生科技创业基金会提供的奖金，“也是 最高额度的，获得了25万奖金”。 • 有家美国硅谷的风投，数百万美元的投资。
四、技术模式
• (3)人性化设计 • 饿了么足足花了半年开发出的网络平台可按需实现个性化功能， 比如顾客输入所在地址，平台便自动测算周边饭店的地理信息、 外送范围，给出饭店列表和可选菜单;而在平台那头，饭店实时 接到网络点单，可直接打印订单及外送地址。且饿了么网在网 站上提供一系列的小游戏，从而迎合消费者的心理。饿了么为 了更好的跟消费者沟通，帮消费者解决订餐难题，建立了一套 完善的反馈机制，通过资料显示33.9%的消费者会在遇到意外情 况的时候选择在“饿了么”的网页上“给管理员留言要求尽快 送到”，这说明，消费者中有相当一部分的人是比较相信 “饿 了么”的反馈功能及其反馈速度的。反馈功能的作用不仅可以 了解到加盟店的质量与动向，从而相应地进行调整与沟通；同 时提升了“饿了么”网络订餐的专业程度。还有在某些下雨等 特殊原因，“饿了么”的首页上会显示“天雨路滑，外卖大哥 会晚些到”，“此店家现在十分忙碌”等友情提示
十、我们的建议
• 一命二正三出奇四时五利
九、存在的问题和风险
• 加盟商问题：加盟商的配送速度快慢不一；配送时 限没有约束，基本上是根据加盟商自己的速度来配 送的。 • 同时人员力量有限；没有正式的渠道进行推广宣传。 • 财务风险：资金来源周转，成本控制，赢利点太少 等， • 经营风险：沟通低效，速度缓慢，食品安全问题等 • 平台依旧不够完善：恶意刷分，恶意差评等 • 人事风险：内部管理混乱，过于年轻，没多少实干 能力 • 被复制吞并，竞争性风险。
外卖界的“淘宝网”——浅谈“饿了么”的经营之道
饿了么—— 外卖界的“淘宝”，连接与吃有关的一切。 3.2 目标客户
“饿了么”成立初期的目标客户群体是各大高校学生，学 生群体密度较大，推广速度快、成本低廉“，饿了么”短时间内 获得了极高的知名度。但是，问题也在不断地增加：学生经济 水平低，相对的对价格没有忠诚度可言，面对低价的吸引很容 易转变自己的消费方向。所以“，饿了么”逐步从学生群体过渡 到商务圈的白领精英人群。 3.3 核心竞争力
业,2013(18). [5] 刘春,蒋孟香.客户关系管理实践存在的三大主要误区
[J].商场现代化,2013(16). [6] 管琼斯.企业实施客户关系管理现实意义的探究[J].价
值工程,2013(08).
2016年4月 003
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有食物。饮食在全世界范围内都有着不可取代的地位。O2O 1.2 饿了么APP使用流程
平台的兴起让餐饮业这个传统行业也意识到自己应该做出改
在国外多年以前就有着网上订餐的服务，随着手机智能
变：不能顺应潮流，就只能自取灭亡。
化的发展，APP成为了互联网新的阵地。
目前中国有着几家著ห้องสมุดไป่ตู้的餐饮外卖平台：饿了么、美团外
巨大的改变：从十年前刚兴起的网上购物到现在的电商百花 1.1 “饿了么”外卖平台简介
齐放，几乎关于生活的一切事情都可以在网络上解决。网上
“饿了么”是一家网上订餐平台。公司创立于2009年4月，
买零食、时装、家具，网上预约水电维修，网上预约家政服务， 由在校大学生张旭豪、康嘉等人在上海创立，隶属于上海拉扎
平台在中国大量兴起。本文就“饿了么”这一目前我国订餐O2O电子商务平台市场份额最大的公司为研究对象，来浅谈餐饮
身家447亿，39岁的美团王兴给我们3条启示！
身家447亿，39岁的美团王兴给我们3条启示！6月25日，美团招股书正式被披露出来。
王兴等待上市这一刻已经很久了，世人可能很难想象，数次跻身富豪榜的他一度需要向父母借钱补贴家用。
原因大家可能都知道，因为美团的野心太大，遭阿里追杀，被腾讯忌惮，即便如此，王兴也坚定地认为：美团会成为BAT之外的互联网第四极。
如今，按照600亿美元估值计算，美团已经超过百度，而持股11.4386%的王兴，上市后的身家也将高达447亿。
野心勃勃的王兴终于“称王”！年轻时每个人都有野心，但是，在野心之外，创业者还需要具备哪些品质才能促成实现野心，希望这篇文章能给你启示。
在研究了王兴长达14年的创业历程里，不难发现他有以下3个特点。
1及时退出的能力创业如果选错了赛道就好比找了一个不适合自己的对象，有些人会及时退出，更换赛道，即使小有损失，反倒能赚回来；而大部分人会觉得钱和感情都投入了进去，就舍不得放弃，结果越陷越深，最后人财两空。
及时退出是一种能力。
王兴第一次退出在2006年，彼时他创立的校内网已经是中国最著名的社交网站，拥有几百万用户，然而，由于经验不足、资金链断裂，王兴就把校内网卖给了陈一舟。
这一举动在外界看来是不得已的，但其实王兴早有成算，当时国内同行对社交网站虎视眈眈，而社交网站还处于市场教育的阶段，需要大量资金，自己是绝对没有能力守住的，倒不如趁最好时机卖出去，为下次创业积攒资金。
王兴第二次退出在2009年，当时数据显示，仅2009年上半年，饭否用户数就从年初的三十万激增至百万。
但谁也没想到，风头正劲的饭否会因为一次不当言论被关了服务器。
若干年后，王兴再对媒体谈及校内网的被收购，饭否的被关停，都表现出一种相当淡然的态度。
提起校内网，他觉得这纯粹是一个商业的事情；提起饭否，他觉得如果不能解决，那就当作一个沉没成本move on。
他是真的move on了，因为就在饭否被关闭后不到半年，2010年3月，美团网诞生了！及时退出的能力不是每个人都有的，这需要具备不短视的眼光以及对沉沦成本的计较，而这两点恰是一个成功的企业家必备的素质！2对团队负责，对投资人负责大家可能很难想象，从校内网到饭否再到美团，十四年创业路上，王兴和他的兄弟一直不离不弃，包括杨峻、王慧文、赖斌强、陈亮等，他们中的一些人直到现在依然在美团担任重要职务。
拆解饿了么的超级会员体系
拆解饿了么的超级会员体系会员体系的变迁与进化从实践上看，主流的会员体系都是从以下5种模式中演变的：第一种是基础的传统免费会员模式，也就是“免费办卡模式”；第二种是超级会员模式，或者称为“付费订阅模式（Subscription Model）”，本质上是承诺的互换，成功案例包括亚马逊Prime和Costco的会员体系；第三种就是整合海量商户，实现消费者资源共享，最经典的案例就是日本茑屋书店的T卡体系；第四种就是发挥消费者的主观能动性，通过社交、社区、社群——即Social+Local+Mobile，简称SoLoMo——实现消费者留存、活跃与裂变，成功案例包括瑞幸咖啡、云集、社区团购、小米、丝芙兰等。
而第五种就是左手海量商户，右手海量消费者的生态模式，我将这种模式成为“未来模式”，饿了么就是在这条未来道路上飞奔的玩家。
更有趣的是，饿了么可以说是经历了上述会员体系发展的全阶段。
饿了么用户端：SoLoMo时代的超级会员体系从2008年创立开始，饿了么偏向于传统的会员体系，通过红包等模式，累积了种子会员和最早的一批铁杆用户。
在2017年5月，饿了么将会员体系升级为超级会员体系，进入付费订阅制时代——连续包月6元、连续包季28元、连续包年108元——进一步提升了用户的粘性和复购。
艾媒咨询的数据显示，超级会员中女性占比54.3%；年轻人是消费主力，24岁以下占比接近六成；月收入10000元以上的用户达到21.6%，接近普通用户的1倍。
当有了这些超级会员后，这些超级会员们之间通过微信社群中的相互分享等，实现了对外自传播与裂变。
同时，由于接近6成的订单最终指向工作地点——这本质上是一种实体的“社区”——附近，这本身也是在公司这种内部场景中实现了极高使用率和出现率，对于粘性和复购的提升也是显而易见的。
本质上看，饿了么在外卖市场打造超级会员体系，也正基于中国外卖市场本身的进化与演变：中国外卖市场从增量时代进入了存量时代，这时候，最重要的不仅仅是吸纳新用户，而是如何运营既有用户，提升他们的客单价，实现复购和裂变。
饿了么趣味知识 -回复
饿了么趣味知识-回复“饿了么趣味知识”的主题是一个广泛的话题，我们可以从多个角度来揭示和讨论。
在本篇文章中，我将从饿了么的起源、技术创新、用户体验和社会影响等方面一步一步回答中括号内的问题。
一、饿了么的起源和发展饿了么是中国最大的外卖平台之一，成立于2008年。
它最初是由中国人民大学的学生王兴先生创立的一个小小的“在线外卖订餐服务”项目。
这个项目的目的是为了满足中国大学校园内学生的外卖需求。
在创业初期，饿了么主要依靠电话订餐和个人配送员的模式。
它的创新之处在于通过互联网技术将外卖点与消费者连接起来，将市面上的各种餐厅菜品都汇聚到一个平台上，用户可以在线浏览菜单、下单付款并实时追踪配送进度。
这种模式的引入极大地提高了外卖服务的便利性和效率。
随着时间的推移，饿了么不断壮大并迅速扩大市场份额。
它引入了更多的餐饮合作伙伴，并不断优化用户体验。
如今，它已经发展成为一个用户量巨大的平台，拥有数千家合作餐厅，并且提供了多样化的外卖选择。
二、饿了么的技术创新饿了么的成功既得益于初创时的互联网技术创新，也离不开对技术的持续投入和改进。
在饿了么平台上，有许多技术应用值得一提。
1. 数据分析和个性化推荐：通过对用户外卖订单数据的分析，饿了么了解用户的口味偏好和购买习惯，并根据用户的历史订单为其推荐适合的餐厅和菜品。
这样的个性化推荐不仅方便了用户，也提高了餐厅的营销效果。
2. 实时配送和路线规划：饿了么通过开发智能配送系统，将订单直接分配给最近的配送员，并利用地理信息系统实时监控配送进度。
此外，它还使用了高效的路线规划算法，帮助配送员选择最佳的送餐路线，从而提高配送速度和准确性。
3. 移动支付和智能硬件：在饿了么平台上，用户可以通过手机App完成付款，这对用户来说非常便利。
此外，饿了么还与其他智能硬件合作，如与支付宝合作推出了无人智能柜，用户可以在自助柜台取餐，避免排队等候。
三、饿了么的用户体验饿了么非常注重用户体验的提升，不断改进平台的功能和交互方式。
美团网CEO王兴案例分析
美团网CEO王兴案例分析（一）案例详情（1）创业者简介：王兴，人称中国互联网界“打不死的小强”、“职业创业者”、“连环创业家”、“网络创业者的教科书”。
他是校内网，饭否网，美团网这三个中国大名鼎鼎的网站的联合创始人，除此之外，他还有另外一层身份，大学生创业者，在毕业之后，没有丰富的职业履历就开始创业的人。
如果要排中国最知名的连续创业者，王兴一定名列前茅；如果要排最倒霉的连续创业者，王兴还是能够名列前茅。
（2）创业者经历：1997年，王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学。
2003年12月，25岁的王兴毅然中断了在美国的博士学业，回国拉着大学同学王慧文及高中同学赖斌强开始创业。
2005年秋，王兴创立了中国版facebook校内网，并很快风靡于大学校园圈之中。
却因资金问题于2006年10月被千橡以200万美元收购，后改名为人人网。
2007，王兴创办饭否网与海内网。
饭否网也是中国第一个类twitter项目，但就在饭否发展势头一片良好之际因“内容监管不力”被迫关闭。
2010年3月，王兴上线新项目美团网，并在千团大战之中脱颖而出，稳居行业前三。
2010年11月，饭否网恢复访问。
2015年1月18日，美团完成7亿美元融资，估值达到70亿美元。
2015年10月，美团与大众点评合并。
（3）创业历程：多多友（社交性网站）游子网（服务性网站）校内网（仿Facebook）饭否网（仿Twitter)海内外（真人网络）美团网（团购网站）(4)产品简介：美团网是2010年3月4日成立的团购网站，有着“美团一次，美一次”的宣传口号。
为消费者发现最值得信赖的商家，让消费者享受超低折扣的优质服务；为商家找到最合适的消费者，给商家提供最大收益的互联网推广。
功能简介：1、随时随查看今日团购2、地图模式浏览，查看身边团购3、团购排序：可以按距离、人气、价格等排序，查找更方便4、手机支付快速秒杀：手机付款安全快捷，动动手指就能团购5、我的订单管理：出示手机中的密码即可消费7、人性化提醒：提醒快到期美团券，消费更安心8、退款功能9、分类筛选，查找方便（5）王兴的管理学：①如果是造船的话，不是指挥员工们去砍木头，而是要激起员工对浩瀚大海的向往。
饿了么公司简介概况情况：饿了么公司简介
饿了么公司简介概况情况|饿了么公司简介饿了么是中国最大的餐饮O2O平台之一，是中国专业的网络订餐平台，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程。
它为用户带来方便快捷订餐体验的同时，也为餐厅提供一体化的运营解决方案。
2014年5月6日，餐饮外卖网站饿了么宣布获得大众点评8000万美元入股，并与大众点评达成深度合作。
2015年1月27日，饿了么宣布完成3.5亿美元E轮融资。
2015年7月31日，博雅天下传播机构副总裁郭光东，宣布离职加盟网上订餐平台饿了么。
2015年8月16日，饿了么宣布推出网上订餐开放配送平台，主打即时配送和开放平台概念，蜂鸟系统会支持这一平台。
2015年8月28日，饿了么”宣布完成6.3亿美元F轮系列融资。
“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。
于此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。
除了为用户创造价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
“饿了么”隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，“拉扎斯”来源于梵文“Rajax”，寓意着“激情和能量”。
公司始终将自己定位成一家创业型公司，充满激情，充满能量。
公司秉承“极致、激情、创新”的信仰，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
领导这个团队的几位创始人基本都属85后，从0开始到全国扩张，他们用了五年时间。
这五年来，饿了么创始人、CEO张旭豪和他的团队都在反复强调执行力是饿了么在早期“获胜”的关键。
自从在上海交通大学读研期间和康嘉等校友创办饿了么，他们先是在上海高校区打败了创办更早的外卖网站“小叶子当家”，随后在北京地区扩张时期，击垮了不少同类型外卖平台。
1.快速搜罗附近外卖，不用打电话直接预订2.我们会在第一时间利用通知您外卖状态3.看到大家对喜欢的外卖美食的点评&照片4.收藏您喜欢的餐厅和美食，方便点餐5.各种赠饮打折活动，优惠不断。
阿里收购饿了么的背后——饿了么委身于阿里 张旭豪身不由己
华 兴 资 本 ＣＥＯ 也 凡 也 作 过 类 似 的评 价 ： “独 立几 乎足 必然 的选 择 ， 跟价 格无 关。冈为 张旭豪 总是 会选 择 自己来掌挖 公司命运。”
美团 与大 众点 评 合并之 后 ，张 旭 同王兴 见过 数次 ，讨 论饿 了么币【］荚 团联 平的 可能性 。 “如果 是我 们 柬ｒ卜 导这 家公 司 ，我们 并不 是很 排斥 的。 但如 果是对 方 来丰导 ，我 们是 比较 排 斥 的。”张旭 蒙说。
饿 了么委身于阿里 张旭豪身不 由己
在 当时那个时间点上 ，你知道你的命运正在发生转折 吗？ 张旭豪应该是知道 的，作为一个杀到了决赛的创业者 ，他 当然 明白
有些钱一旦拿了 ，此后命运就不在 自己手里 了。
文 ｊ夏醒 醒
饿 了么和 阿 里的 接触开 始 于 ２０１６ ４』＿ｊ，饿 了 么 获 得 与 阿 里 巴 巴 及 蚂 蚁 余 其 吲的 ｌ２５亿美 芒投 资。
张 旭 豪
付宗时 ，荚团入驻微信 。 ２０１７年下半 年 ，阿里 叉对 饿了 么
追加 １Ｏ 亿 美元 的胜利 ．不矢【１道 张旭 蒙 当｝ｔｌ，＇ｆ１￣何 感 想 ？
只 要 能 够 对 对 于 美 团 造 成 冲 击 ， 或 许也笄是仃功劳 。
大家应该都还记得张旭豪那些 “ｉ虫 立寅 言 ” 。
经 纬 张颖 曾 【＿ｒ＿ｊｌ忆 ， “（张旭 嚷 ） 那时候 在考虑 融 资ｉ虫应 发展 ，也仃考 虑 很多 其他 的事情 。我 问Ｊ世豪 ，坡终 你想要什 么 ，他说老 子就想 着独 立发 展 ，最终行一天能去敲钟 、能去 上市 ． 能把这个事情做到中 第一 。”
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饿了么：30亿美元估值7年创业经验只有这3条
导读：饿了么创始人张旭豪回顾了7年创业过程中的经验，总结为3点：1、战略上从小处
切入；2、小步迭代，不断满足客户需求；3、保持创业初心，适应市场的变化。
演讲 | 张旭豪（饿了么创始人）
非常荣幸在这里分享一下我创业的感悟和心路历程。
对于饿了么来说，其实我们也不是迅速变成今天最火爆的样子的，我们创业之初，到现在已
经有七年左右的时间，在这七年的时间里面，做好专注的事，把网上定餐、配送做好，提供
这两方面极致的服务，是我们一直在做的努力。
在饿了么看来，要称为一个伟大的企业，有三点是非常重要的。
第一，战略上从小处开始切入。很多时候夸夸其谈的战略不是很深入，就是没有抓住用户的
痛点。
饿了么一直以来有一个名言：
一定要从一个很小的切入点开始！
我们当时创业的时候，觉得网上外卖是一个切入点，可以切入到整个行业。
我们最初做这个行业的时候，还没有移动互联网，只有PC互联网，当时有很大的挑战。
我们要说服一家餐厅上我们的网站，需要拉网线，买电脑等，付出很多，甚至我们自己来买
这些，给餐厅来提供工具来加入饿了么。
所以说我们今天饿了么不但有中午午餐和晚餐的服务，现在更有的是早餐的服务，生鲜的服
务，水果的服务，这些品类的扩张，不是我们创立之初就形成的是通过一个点逐步的展开的。
我觉得企业，特别是互联网的公司，要抓住一个用户的痛点然后在其他的品类，其他的项目
上做好，这样的话，更容易取得成功和进步。
第二，我觉得创业要有一个好的心态，要小步的迭代才能满足客户的需求。
我们创业之初的时候，不是一个网上的平台，我们创业之初，我们四个人就拿了四个电动车
开是送外卖了。
我们也不是计算机毕业的，也不是互联网毕业的，更多是通过一个电话本来做这个业务的，
我们每天的配送的结算非常的复杂，我记得一天工作完了之后结账要结到11、12点。
但是，我们认为这个市场是存在的，后来我们交掉了配送的工作，我们觉得信息不对称也是
餐厅一个痛点，我们通过NEPS系统，来改变我们的商业模式。
我们最早创业的时候，其实在闵行，交大开展我们的业务，当时也有很多的伙伴，模式也是
比较相似的，我们怎么来寻找我们的不同呢？
大家当年的变化就是说一个订单下单以后都要通过平台来传递给商户，或者是电话和短信。
我觉得同质化的竞争一点没有意义。
我们在餐厅里面安装一个电脑就可以接单，虽然是一个小的问题，但是解决了餐厅里面记单
难等一系列小的问题，从餐厅里面开始火爆起来，所以说陆陆续续就把其他的平台就甩到后
面去了。
到去年的时候，我们发现配送也是一个大的问题，于是我们转变了角色。从以前的信息平台
和交易平台的服务商，到今天发物流服务商。今天饿了么自营物流超过了500万人，我们全
国有一千多家代理商，提供我们的代理商的物流。
在所有的发展过程当中，过去七年左右时间，更多的是在不断的变化，去解决商户和用户的
痛点，从而让公司的业务，包括用户，各项数据保持着高速的增长。
所以说，我觉得是开放的心态，我们不要给自己定标签说我们只能做轻的模式，不能做重的，
只能做传统的，不能做互联网的，我觉得今天大家要抛弃这些条条框框，用开放的心态来拥
抱变化。
最后，一定要回归到我们的初心！资本市场在不断的变，只有我们自己的团队和自己的小伙
伴们公司的核心成员信仰是不变的，我们作为创始人和CEO，一定要不断把企业的文化、创
业公司的信仰，初创时候的梦想维持住，它就是一团火焰。
我们只有把它不断的蔓延到公司的方方面面，公司才会好。我们火热的就是创业的心，即使
我们走过了七年的时间，我们还是要有很多的问题要解决，要去尝试。
我们一定要快速的抓住市场的痛点，寻找到最快速的增长的那条曲线跟业务线，然后加快你
的速度的迭代，这样你的公司才可以生存下去。
此外，我们一定要适应市场的变化，无论是资本的市场，还是用户的市场，供应商的市场，
这些变化要去拥抱它，从而使公司壮大。最后要保持创业时候的最早的初心和理念。
这些新年使得我们每一个团队，企业的每一个人可以有足够的战斗力。
我觉得公司还可以基业常青，一直保持着创业的活力。我觉得只有有这三点，成功才会离你
越来越近。