设计工程师KPI绩效考核
(KPI绩效考核)KPI指标库(品质)
（KPI绩效考核）KPI指标库KPI指标库（按职能排列）目录生产5生产经理6生产线和工艺维修总监7维修总监8工程经理9产品经理——生产11质量服务经理12生产经理助理13仓储经理助理14业务经理15生产主管16生产主管－非技术17罐包装主管19容器生产主管20项目工程师21设计工程师22质量控制工程师23工程专家24业务企划专家25制造工程师-制作、计划、程序安排26生产技师27研发28研发总监29研发经理30研发支持经理32设备主管34设备工程师36研发工程师37研发技师负责人39安全技师负责人41技师组长42机械专家43实验室服务技师44信息技师45信息助理46资料技术员47研究员48化学研究员50营养研究员53销售55销售总经理——系统销售56销售支持总监57政府销售总监58商务策划专家59销售副总经理61金融服务经理62市场调研经理63销售工程师64大客户代表65分类经理助理66客户关系专家67消费市场分析师68销售代表69客户执行员70财务71首席财政官72财务部总经理73企业税务总监74财务副经理75收入帐目主管76总会计师77经济师82数字分析师87预算分析师－财政88预算分析师89部门控制员90会计92行政管理93高级副总裁94经理-行政管理95经理-行政和财务96行政助理——法务97律师98区域经理99行政服务主管100业务企划专家101表格分析员102广告人员103艺术总监104设计人员106行政助理107人力资源109薪资与人事总监110人力资源经理111事业发展经理112业务发展经理113招聘主管115薪资分析师116效益企划117经理-员工关系/安全/福利专员118 采购119采购经理120厂内配送经理121配送经理122采购124客户服务126客户服务管理127质量服务经理128部门索赔经理129伤亡索赔经理130现场服务经理131区域索赔经理132财产索赔经理133现场服务专家134索赔处理员135客户咨询136客户服务协调员137客户服务代表138配送协调员140企业服务141经理-行政和财务142工艺提高经理143项目经理144产品原型经理145环境服务主管146企业沟通专家147表格分析员148工艺提高分析师149 IT 部150软件工程师151信息管理工程师152软件开发组长153数据库分析组155网页设计人员156生产生产经理生产线和工艺维修总监维修总监工程经理产品经理——生产质量服务经理生产经理助理仓储经理助理业务经理生产主管生产主管－非技术罐包装主管容器生产主管项目工程师设计工程师质量控制工程师工程专家业务企划专家制造工程师-制作、计划、程序安排生产技师研发研发总监研发经理研发支持经理。
设计人员绩效考核表
设计人员绩效考核表KPI开放分类：绩效管理、HR管理、绩效考核KPI绩效管理KeyPerformanceIndicators关键业绩指标企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
我觉得诺姆四达的挺适合国内企业用的，比如他的一体化人力资源管理咨询，以持续满足组织和人才的需求为出发点，把组织设计、薪酬管理、绩效管理、选人用人、培养发展等各模块的人力资源管理内容进行系统设计，使之相互依存、相互促进、相互补充，形成有机整体，提升企业人力资源管理水平，提升员工工作和学习的积极性，可以实现企业和员工共同成长。
其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；KPI考核的三大内容：月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS 任何职位的考核不再是难题；员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。
如何使双方达成共识？——恳谈的艺术；导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员挖宝；企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
工程部KPI(绩效考核)指标分.解
10%
验收合理建议不少于2 个
验收记录
5% 资料准确率不低于90% 资料审查
保障工程质量，杜绝隐患。 确保资料的完整、准确。
6
资料管理
各政府部门通讯联络人资料信 息更新及时率
相关政府部门的通讯联络人资料信息更新及时情况
5%
资料更新及时率不低于 部门领导审查记 确保与各政府部门相关的沟通协
90%
录
调，保障工作顺利进行
提高设备的使用寿命
保障设备正常使用，不影响公司运 转
及时完成各设备的维修
10% 设备维修及时率100% 各部门反馈
确保公司业务顺利开展
5 设备管理 设备故障修复率 6 资料管理 设备档案归档率 7 执行能力 领导满意度 8 沟通能力 不良意见反馈率
修复设备保障公司营业运转
10% 设备故障修复率100% 维修记录
5%
根据培训计划的完成情 况进行考核
培训计划记录
5%
根据员工满意度调查表 考核
满意度调查表
提高下属员工的能力提高工作效率
提升员工的向心力，提高员工的工 作积极性
不良意见反馈率 8 沟通协调
领导满意度
能够与各部门很好地沟通，配合下属工作，协调部 门之间、岗位之间的关系
能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟 通解决矛盾
20% 购买不及时一次扣1分 各部门反馈记录 保障各部门工作，提高工作效率
能够按时完成领导交办的各项工作
5% 日常工作表现
主管领导评分 提升工作执行能力，按时完成工作
能够与各部门各施工方进行很好的沟通，协调处理 问题
5% 日常反馈
主管领导评分 加强沟通更好的完成工作
序号 工作范围
4【设计】KPI绩效设计及确定指标原则
绩效考核KPI原则绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。
关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator)是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点，不是目标，但可作为目标设立依据。
绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，如果要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持六大原则：第一原则少而精原则1）20/80原理。
2）什么都想考，最后什么都考不好。
2014年我曾给一家广西南宁的大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。
大家可想而知，这样的考核能有效果吗？当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。
KPI符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
第二原则层层分解原则1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。
2）从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。
2017年我曾经给贵阳一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。
经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。
因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。
根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
绩效考核常用公式
绩效考核常用公式一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占百分的30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法每月从个人该月根本工资中提取10%为个人奖金基准金额，按实际达成效果之优劣核算奖金金额；计算方法：个人绩效奖金=该月根本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数。
2、年度绩效奖金计算方法:计算公式为：年终奖金=(系数*连续工作月数*根本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发。
三、如何列出考核工程的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经历型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPI i权重)×KPI总权重+∑〔工作目标完成分值×权重〕×工作目标总权重五、绩效奖金管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、关于二次分配的问题如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，那么绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进展一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进展二次分配。
〔一〕部门绩效工资分配〔一次分配〕部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑〔部门加权价值×部门月度考核系数〕]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额〔二〕员工绩效工资分配〔二次分配〕员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑〔员工岗位价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数〕]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
设计工程师绩效考核指标KPI
考核指标
考核标准
如何跟踪
准确和及时的工 程记录（30%）
•完成工程的记录
•提供安装支持பைடு நூலகம்
PIMS（个人信 息管理）
准确和及时的厂 房支持服务（20%）
1.操作和维修人员认为工程师：
•为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务
•为车间提供设计支持服务
操作人员
个人安全（10%）
•没有发生意外的事故
•没有不良安全记录
安全日志
报告和评估（10%）
•及时的做出报告和评估
•及时准确的向工程师提供有关信息
PIMS
车间计划支持（10%）
1.设计和操作人员对工程师的工作满意：
•完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装
∙完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修
设计和操作人 员
准确的成本和收 益分析（10%）
1.经理对下列事项满意：
•所提供的分析资料保证了相关工作的完 成
•工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况
经理反馈
给予技术上的指 导
1.维修人员认为工程师：
•为技术性问题提供了解决方案
•为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息
维修人员反馈
设计部绩效考核指标表正式版
（二）员工惩罚
①连续三个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
②年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
③季内被评定为E等的员工，不享受公司的提薪待遇。
七、附则
此方案自××××年××月××日起执行。
员工能力量表
考核要素
考核等级与评价标准
语言表达能力
差——0分
语言含糊不清，不能清楚地表达自己的意思
一般——1分
能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但表达得过于刻板、生硬
好——2分
掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人的认可
良——3分
能有效地与他人进行交流和沟通，并有一定的说服能力
优秀——4分
语言清晰、幽默，具有出色的表达话技巧
员工态度量表
三、绩效考核组织
①公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
②包装部经理负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人事部备案。
四、绩效考核内容及评分办法
（一）部门绩效考核
以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
考核期内包装设计方案一次性通过率达%以上
5
包装材料改进
目标达成率
10%
考核期内包装材料改进目标达成率在%以上
6
包装成本降低率
10%
考核期内包装成本降低率在%以上
7
准时交货率
10%
考核期内准时交货率达100%
常用的四大绩效考核方法以及优缺点
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
•一 KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法•二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡•三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法•四 360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一、KPI（Key performance Indicator)关键业绩指标法它将绩效的评价简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路：运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个人因素或组织因素与公司整体利益相关。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
设计行业设计人员绩效考核指标KPI
设计人员绩效考核指标
考核项目
标准要求
分值
考核标准
实例
工
作
态
度
（40分）
纪律性
12分
无故不参加项目碰头会一次扣2分
不服从项目负责人、专业负责人安排一次扣3分
责任性
12分
未按工作标准，造成不良影响一次扣4分
工作责任心不够，对甲方服务态度蛮横，发现一次扣3分
积极性
8分
对本职工作不积极主动，消极拖拉，影响工作的，每次扣3分
未及时和甲方沟通，影响工作的扣2分
协作性
8分
不主动配合其他专业，以致延误工作，一次扣3分
集体观念差，以致影响项目整体工作的，扣2分
工
作
能
力
（30分）
业务水平
15分一张出图问题超过3个的扣5分来自执行能力15分
未执行项目负责人安排影响工作，每次扣3分
工
作
绩
效
（30分）
工作效率
15分
不能按照工期完成工作一次扣3分
下载更多管理工具尽在vipaliqqcomcn设计人员绩效考核指标考核项目标准要求分值考核标准实例纪律性12不服从项目负责人专业负责人安排一次扣3责任性12工作责任心不够对甲方服务态度蛮横发现一次扣对本职工作不积极主动消极拖拉影响工作的每次不主动配合其他专业以致延误工作一次扣3集体观念差以致影响项目整体工作的扣2业务水平15执行能力15未执行项目负责人安排影响工作每次扣3工作效率15本专业工作不能按时影响下一环节完成延误一天扣工作质量15所承办的项目质量未达到项目技术要求一次扣4
本专业工作不能按时影响下一环节完成，延误一天扣3分
工作质量
设计部kpi绩效考核模板
设计部kpi绩效考核模板
一、KPI绩效考核模板：
1. 责任完成度：评估岗位责任的完成程度，包括工作任务按时完成情况、工作成果质量等。
2. 工作效率：评估员工在工作中的效率，包括结果产出速度、细节处理能力等。
3. 专业水平：评估员工的专业知识及能力，包括熟练应用各种设计软件、设计流程熟练度等。
4. 工作态度：评估员工的工作态度，包括责任心、团队协作精神、服务意识等。
5. 沟通能力：评估员工的沟通能力，包括表达能力、解决问题的能力等。
6. 创新能力：评估员工的创新能力，包括创新思维、解决问题的能力等。
二、具体考核方式：
1. 工作完成情况：按时完成任务，质量要求达标；
2. 效率考核：完成任务的时间要求，特殊任务要求提前完成；
3. 专业水平：熟练应用软件，设计流程掌握无误，能独立承担任务；
4. 工作态度：态度端正，责任心强，勤奋上进，主动参与团队合作；
5. 沟通能力：表达清晰，思路清晰，能够有效沟通问题；
6. 创新能力：对于新问题能够提出有效的解决方案，有创新意识。
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报告和评估（10％）
及时的做出报告和评估
及时准确的向工程师提供有关信息
PIMS
车间计划支持（10％）
1．设计和操作人员对工程师的工作满意：
完成了必要的准备工作使有关人员能够进行及时的设计和安装
完成了必要的记录工作使有关人员能够进行及时和准确的维修
设计和操作人员
准确的成本和收分析（10％）
1．经理对下列事项满意：
设计工程师
考核指标
考核标准
如何跟踪
准确和及时的工程记录（30％）
完成工程的记录
提供安装支持
PIMS（个人信息管理）
准确和及时的厂房支持服务（20％）
1．操作和维修人员认为工程师：
为解决车间中出现的问题提供了准确而及时的支持服务
为车间提供设计支持服务
操作人员
个人安全（10％）
没有发生意外的事故
没有不良安全记录
所提供的分析资料保证了相关工作的完成
工程师的日志中记录了所有车间机械的运行和改进情况
经理反馈
给予技术上的指导
1．维修人员认为工程师：
为技术性问题提供了解决方案
为维护车间机械系统的运行提供了足够的厂商和机械信息
维修人员反馈