8d品质改善报告ppt模板(1)
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8D 报告PPT样板
不良比例 总结分析
1.71% 0.57% 0.54% 0.00% 0.00% 0.20% 0.50% 0.03% 0.30% 0.34% 0.44% 2.02% 0.00% 从上数据看，异物和脏污汇总从1.71%上升到了1.75%，共上升了0.03%.脏污从0.57上升到了0.86,上升了0.31%.汇总 后上升了0.26%.无效果.
目的 实验方法 产品类别 实验数据
测试数据
投入 2983
良品 2802
不良 数
良率
异物 52
脏污 牛顿环 脱胶 鱼眼 浮凸 划伤 异色点 24 0 2 16
印刷 FILM 气泡 不良 不良 8 15 16
折损 44
其它 2
181 93.93%
不良比例
正常数据
2977 2787 190 93.62%
1.74% 0.86% 0.00% 0.00% 0.00% 0.07% 0.54% 0.00% 0.27% 0.50% 0.54% 1.48% 0.07% 51 17 16 6 15 1 9 10 13 60
机种 X-Connect2 X-King2 X-Flat2+ X-Connect2+ X-Flat2 X-Cooper X-Mini X-Flat2 Total
使用量 不良数量 467 14 2178 56 840 15 12706 74 4602 6 2948 0 902 0 500 0 25143 165
P. 14 2013/5/7
D8-结束篇
No Quality,
No Customer!
P. 15
2013/5/7
不良项目 白点 黑点 批峰 脏污 丝印不良无功能 异物 刮花 喷涂 Total 不良数量 104 20 16 10 8 5 4 3 1 171 百分比 60.8% 11.7% 9.4% 5.8% 4.7% 2.9% 2.3% 1.8% 0.6% 100.0%
8D报告以及案例分析ppt课件
• 将采取何种措施以防止再发. • 说明内部或/及外部系统应作何种变更以防止再发. • 制程FMEA是否已检讨并修正. • 永久对策是否在别的地方也适用?那些地方也适用（横向展开）? • 标准化? 所有相关标准书或系统文件是否已修正并实施. • 预防对策目标完成日期为何?
；.
13
D8:恭喜你的团队
；.
4
D1:成立处理团队
• 选择并登录内部及外部小组成员(Compaq的物料工程人员及供货商的业务 代表为外部小组成员).
• 选择小组捍卫者(应由能排除小组工作障碍的管理阶层人员担任). • 选择小组长(应为能直接投入问题处理并承担小组责任的人). • 需要供货商,客户加入团队吗 ? • 这些队员分别担任什么任务 ? • 撰写8D之前,小组成员开会了吗 ? • 采用脑力激荡来解决问题吗 ? • 考虑人员的能力 - 不是有人就好
；.
7
D3:紧急对策
• 管制品的处理方法 - 重工, 全检 ,报废 .若要重工或全检 , 有执行的标准吗 ? • 详述检查方法, 方法可行吗?有作有效性验证吗? • 紧急对策引起其它问题吗? • 紧急对策进行中?已完成? 注意时效. • 检查/测试/分析结果说明. 详列检查数,不良数,不良率.
；.
；.
3
COMPAQ 8D (discipline)
(1)Use the team approach:成立处理团队 (2)Problem description:问题描述 (3)Containment plan:暂时(紧急)对策 (4)Describe the cause:原因分析 (5)Permanent C/A plan:永久对策 (6)Verification of effectiveness:效果验证 (7)Prevent recurrences:防止再发 (8)Congratulate your team:恭喜你的团队
；.
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D8:恭喜你的团队
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D1:成立处理团队
• 选择并登录内部及外部小组成员(Compaq的物料工程人员及供货商的业务 代表为外部小组成员).
• 选择小组捍卫者(应由能排除小组工作障碍的管理阶层人员担任). • 选择小组长(应为能直接投入问题处理并承担小组责任的人). • 需要供货商,客户加入团队吗 ? • 这些队员分别担任什么任务 ? • 撰写8D之前,小组成员开会了吗 ? • 采用脑力激荡来解决问题吗 ? • 考虑人员的能力 - 不是有人就好
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D3:紧急对策
• 管制品的处理方法 - 重工, 全检 ,报废 .若要重工或全检 , 有执行的标准吗 ? • 详述检查方法, 方法可行吗?有作有效性验证吗? • 紧急对策引起其它问题吗? • 紧急对策进行中?已完成? 注意时效. • 检查/测试/分析结果说明. 详列检查数,不良数,不良率.
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COMPAQ 8D (discipline)
(1)Use the team approach:成立处理团队 (2)Problem description:问题描述 (3)Containment plan:暂时(紧急)对策 (4)Describe the cause:原因分析 (5)Permanent C/A plan:永久对策 (6)Verification of effectiveness:效果验证 (7)Prevent recurrences:防止再发 (8)Congratulate your team:恭喜你的团队
8D报告案例ppt课件
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。
– 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
12
Hale Waihona Puke 五.8D改善案例D7:效果确认及标准化
• 经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了 10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自 10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。
•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
4
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
5
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
9
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
10
五.8D改善案例 5.2验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三 项措施各100卷进行小批量验证
0
A BC DE F GH
8
五.8D改善案例
4.3 确定根本原因并识别可能的方案
• 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
• 识别可能的解决方案。
– 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。
– 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
12
Hale Waihona Puke 五.8D改善案例D7:效果确认及标准化
• 经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了 10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自 10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。
•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
4
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
5
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
9
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
10
五.8D改善案例 5.2验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三 项措施各100卷进行小批量验证
0
A BC DE F GH
8
五.8D改善案例
4.3 确定根本原因并识别可能的方案
• 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
• 识别可能的解决方案。
– 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。
8D品质改善程序与手法培训(ppt 64页)
2020/12/31
18
何謂KJ法
所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從 渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據 資料之間的類似性、親和性來分析，而將 問題明確化。
KJ法的適用時機及範圍
討論未來問題。
討論未曾經驗之問題。
針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新 評估。
2020/12/31
19
2020/12/31
36
原因分析
3.消去法
原因發掘
腦力激盪法（Brain Storming）
原因確認
※三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、 數據確認原因。
2020/12/31
37
三現主義V.S. 查檢表(消去法)
可能的原因 收入不足 計程車費太高
原因確認(三現主義)
每月5萬元收入
X
每月平均1萬元的車費，幾乎 V 天天搭計程車
30
D2階段 現況分析
現況分析，數據收集
What那些現象 When那些時間 Who那些對象 Where那些地點 How many發生的次數或數量
2020/12/31
31
D2階段 現況分析
現況分析，數據收集
What那些現象(重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量
系統力(整合/歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一 個問題。
獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見 解與其他人不同。
精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益 求精」的精神。
2020/12/31
8D报告案例ppt课件
品质改善方法 —《8D》
-1
应用《8D》进行改善
及时解决客户对公司的投诉 ---- 器件返修的处理程序 公司各部门以此举一反三 ---- 倡导企业的团队精神
8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)
即团队导向问题解决对策。
2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。
30
D4、通过失效树（FTA）的方法确定根本原因
2.3. 镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产 线会自动停止， 操作者检查了生产线但没有发现停止的原因， 他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常 的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发 现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次知道连 接点的问题被发现, 这就是39片缺陷的原因。 3 第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线 的防错系统 4 第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管 对质量问题负责。
• 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著
20
7D （Preventive Actions ）——预防措施 /横向
展开
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以 避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对 体系本身改善的建议。 同时,针对问题点,对相关问题,产品进行横向展开,对 问题进行预防.
4
8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
5
何謂8D
• 此方式須通过“8D 报告”。 • 所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参 阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各 个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度 而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书 面记录. • 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已 经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚 需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。
-1
应用《8D》进行改善
及时解决客户对公司的投诉 ---- 器件返修的处理程序 公司各部门以此举一反三 ---- 倡导企业的团队精神
8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)
即团队导向问题解决对策。
2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。
30
D4、通过失效树（FTA）的方法确定根本原因
2.3. 镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产 线会自动停止， 操作者检查了生产线但没有发现停止的原因， 他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常 的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发 现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次知道连 接点的问题被发现, 这就是39片缺陷的原因。 3 第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线 的防错系统 4 第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管 对质量问题负责。
• 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著
20
7D （Preventive Actions ）——预防措施 /横向
展开
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以 避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对 体系本身改善的建议。 同时,针对问题点,对相关问题,产品进行横向展开,对 问题进行预防.
4
8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
5
何謂8D
• 此方式須通过“8D 报告”。 • 所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参 阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各 个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度 而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书 面记录. • 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已 经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚 需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。
8D品质改善方法简介(ppt 78页)
没有电镀 生产线停止 电路断开 电线接口松动 根本原因1
没有检验
操作者不按程 序及作业指导
书实施
没有安装 防错系统
操作者培训 不足
主管对问题 没有评审
根本原因2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
D4、通过失效树（FTA）的方法确定根本原因
2.第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。 2.1 电镀的机制请见图-1 1) 喷银器和后板紧紧压住L/F以使银能被镀在正确的位置。 2) 电路接触器被关闭，开始工作。 3) 银液被从银槽泵到喷银器。 4) 整流器打开，银镀到L/F上。 2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。
4D （Seek The Root Cause）—— 根本原因关键要点
•评估可能原因列表中的每一个原因 •原因可否使问题排除 •验证 •控制计划 •连续运用 5WHY的方法
MATERIAL(因 1) MAN(因 1)
因2 因2
因3 因2
ENVIRON-
MENT(因 1) 因2
因2 因3
METHOD(因 1) MACHINE(因 1)
因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。
D1：组成了一个小组来解决问题
成员名单如下： 福源小山-----质量课主管（本次小组组长） 李俊明---电镀课主管 杨星----电镀课课长 刘炎---设备课课长 郑培凤霞--- QC课课长 胡明----QA课课长
D2、在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下：
阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各 个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度 而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书 面记录. • 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已 经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚 需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。
(2020年整理)品质异常8D报告.pptx
（ ）其它
Discipline2问题叙述来自负责人Date
Discipline3
原因探讨
负责人
Date
Discipline4 短期对策，不良处治（治标）
Discipline5
永久对策（治本）
Discipline6
对策之有效性确认
Discipline7
再发生之防止
Discipline8
改善效果检查（发出部门填写）
负责人
Date
负责人
Date
负责人
Date
负责人
Date
负责人
Date
编制：
审核：
供应商
学海无 涯
《供应商品质异常 8D 报告》
交货数量
发文日期：
编号：KK-QR-072 版本：A/0
材料名称 订单号
规格 发现部门 异常现象描述
学海无 涯
不良数量 供应商批号 发现日期 要求回复日期
处理方式 Discipline1
（ ） 退货
（ ）换货
（ ）厂商来厂检验
以下由对策部门填写
内部/外部研讨人员
8D报告模版ppt课件
2页页d1d1组建问题小组组建问题小组3页页d2d2问题描述问题描述4页页d3d3临时对策临时对策第第5566页页d4d4原因分析原因分析第第7799页页d5d5改善对策改善对策页页d6d6预防措施预防措施页页d7d7效果确认效果确认页页d8d8结束篇结束篇组装团队d1组长petermfg您的内容peter
D4 根本原因分析 2、去掉产品另一端反卡口金属连接器，然后再次进行耐压测试，产品耐压测试 PCSS，如下图；
从左图可以看出， 说明反卡口金属连 接器是产生异常的 根本原因
D4 根本原因分析
3、拆开连接器外壳进一步分析发现，异致耐压不过主要有如下两个原因：A、连 接器相线之间本身距离小；B、芯线外露（同生产确认，剥皮时是严格按照
D3 临时对策
经开发、工程、品质、生产现场讨论确认：由于此批订单交期急，取消反卡口 金属连接器上面的密封件，临时在连接器相线之间增加打“卡弗特胶水”工艺，以此 增加相线之间的绝缘效果，减少漏电流，同时又可以达到产品的防水效果。
耐压测试不过， 没打胶前产品状
态
D3 临时对策
增加打胶水后产 品状态如左图
作 业指导书要求剥皮，而线束在组装时左右摇摆造成线缆外皮移位，从而导致
芯 线外露）。
芯线外露
相线之间距离短
Hale Waihona Puke 油泵及车载充电线束耐压NG分析报告
目录
封 面--------------------------------------第1页 目 录--------------------------------------第2页 D1组建问题小组-----------------------------第3页 D2问题描述---------------------------------第4页 D3临时对策------------------------------第5～6页 D4原因分析------------------------------第7～9页 D5改善对策-----------------------------第 页 D6预防措施-----------------------------第 页 D7效果确认-----------------------------第 页 D8结束篇--------------------------------第 页
D4 根本原因分析 2、去掉产品另一端反卡口金属连接器，然后再次进行耐压测试，产品耐压测试 PCSS，如下图；
从左图可以看出， 说明反卡口金属连 接器是产生异常的 根本原因
D4 根本原因分析
3、拆开连接器外壳进一步分析发现，异致耐压不过主要有如下两个原因：A、连 接器相线之间本身距离小；B、芯线外露（同生产确认，剥皮时是严格按照
D3 临时对策
经开发、工程、品质、生产现场讨论确认：由于此批订单交期急，取消反卡口 金属连接器上面的密封件，临时在连接器相线之间增加打“卡弗特胶水”工艺，以此 增加相线之间的绝缘效果，减少漏电流，同时又可以达到产品的防水效果。
耐压测试不过， 没打胶前产品状
态
D3 临时对策
增加打胶水后产 品状态如左图
作 业指导书要求剥皮，而线束在组装时左右摇摆造成线缆外皮移位，从而导致
芯 线外露）。
芯线外露
相线之间距离短
Hale Waihona Puke 油泵及车载充电线束耐压NG分析报告
目录
封 面--------------------------------------第1页 目 录--------------------------------------第2页 D1组建问题小组-----------------------------第3页 D2问题描述---------------------------------第4页 D3临时对策------------------------------第5～6页 D4原因分析------------------------------第7～9页 D5改善对策-----------------------------第 页 D6预防措施-----------------------------第 页 D7效果确认-----------------------------第 页 D8结束篇--------------------------------第 页
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制应变，把自己的小小光芒
3 熟悉各个步骤的工具
4 熟悉分析原因的方法
散发出去，照亮每个角落。春秋末年，齐国和楚国都是 大国，为了使两国保持友好的关洗，齐王派晏子出使楚 国。楚国仗著自己的国势强大，想趁机羞辱晏子，显示 楚国的威风。楚国知道晏子的身材矮小，于是叫人在城 门旁开了一个五公尺高的洞。晏子来到楚国，楚王叫人 把城门关了，让晏子从这个洞进城。晏子看了看，对接 待的人说:这是狗门，不是城门，只有访问狗’国 的人，才从狗洞进去。我先在这里等等，请你先去问个 明白，楚国到底是什么样子的国？接待的人立刻把晏子 的话传给了楚王，楚王只好打开大门，迎接晏子。小说 家马克吐温到芝加哥的一家旅店住宿，有人告诉他这里
了解8D的逻辑思路
D2 从客户角度进 行问题描述D4识别 和检查根本原因和 漏失项识别和检查 根本原因和漏失项
D0 计划阶段 D1建立团队 D3: 围堵动作 D5: 选择和检查永 久改正对策
D6 执行和验证永 久改正对策D7 采 取系统动作防止重 复发生D8 团队业 绩批示
8D有助于达成一个 公司的质量目标 在问题解决中你需 要知道问题的发生 点
的跨年夜里，充满着我对于过去一年幼稚行为的反省和
品质不良回复 悔过，以及对于自己在新的一年更好表现的期许。在这
一个既别又特殊的夜里，对着满斗星空，反省过去，仰
望未来，并且在跨年倒数的后一秒许下岁末的后一个心
愿，是每一个人都想要做的事，也是许多人品心质中的不梦。良 回 复 报 告 培 训
在这一个即将要跟随着时间
帮助大家了解是当前的状态与过去是否存在差异，在开始问 题解决之前建立一个基准.，柏拉图展示80%的问题是有20% 的原因造成
掌握8D实施的步骤
读材料确定这个案例是否值得执行8D活动，是否需要ERA? 如果需要，建立一个简明的ERA（紧急响应措施）计划准 备8D中的D0部分 填写表格并确定证据 和大家分 享结果
指定团队成员人员，明 确分工，建立目标建立 规则制度，建立时间表
指定一个Champion和团队 Leader定义团队角色，开 始团队建设活动
掌握8D实施的步骤
用一个简短的说明描述对象和它的缺陷或问题
领导太多，角色没有正确定义时 间限制，缺乏足够的沟通 缺少管理层的支持，聚焦在错误 的伪命题，缺乏领导力
02
学习8D实施的步骤
把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
掌握8D实施的步骤
确保问题清除定义和量化,.能确定将所有客户遇到的问题解决,基于对客户的影响是否提出紧 急响应对策,差具分析-问题大小？是否需要使用8D,获得管理层支撑
描述和量化问题,评估是否需要8D活动,评估是否采 取紧急措施来保护客户
01 的蚊子特别凶猛。当他在服务台办理登记房间时，一只
蚊子正好飞来。马
认识8D的逻辑思路
把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
01 认识8D的逻辑思路
8D问题解决法
（Eight Disciplines Problem Solving，缩写：8D） 也称为团队导向问题解决方法或8D report，是一个处 理及解决问题的方法，常用于品质工程师或其他专业 人员。
汇报人：XXX
汇报时间:XXX
认识8D的逻辑思路 流逝、离去的一年里，我做出了许多不可理喻、疯狂的
事情，使大家对我感到莫名奇妙；我也做出了许多能令 1
大家感到快乐、愉悦的事情，让世界变得更加美好。俗
语说︰新年新气象，希望我能够在年改变自己，并打造
美好的年，让我得到更多朋友发自内心的关心与祝福；
也希望在末来的每一天里，世界上的所有人，都能够得
如果要求，采取ERA保护客户,描述和量化问题点,识别对 客户的影响,确定是否有绩效差距存在或者是否有优先的 紧急的工作, 确保管理层支持,如果所有的如上条件都满 足，开始着手进行
掌握8D实施的步骤
识别团队的领导能力决 定团队成员需要的知识 和技能
阶段主要任务建立一个 小的团队，团队成员是 有资格的
8d品质改善报告ppt模板
抱着棉被，偷偷的流泪、哭泣。每当我生气到怒发沖天
的时候，总会用力的踩在棉被上，把生气狠狠的从身上
甩掉。我觉得温暖的棉被是我重要的朋友，因为不管无
时无刻，它都我带给我无限的温暖和安全感，棉被也是
8D 我重要的心情垃圾桶呢!有了它在我身旁，我的心情可
以从悲伤变成开心，从低落变成信心满满，所以，我的 生活里不能缺少它!在每一年后一天，也就是绽放美丽
8D问题解决法的目的是在识别出一再出现的问题， 并且要矫正并消除此问题，有助于产品及制程的提升。 若条件许可时，8D问题ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决法会依照问题的统计分 析来产生问题的永久对策，并且用确认根本原因的方 式聚焦在问题的根源。
8D问题解决法是在汽车产业、组装及其他产业中， 利用团队方式结构性彻底解决问题时的标准作法。
问题被遏制后停止努力 调查原因 没有仔细评估 胡乱得出一个解决方案
没有得到真正原因 认为一 个或一些潜在原因是整个 潜在原因
没有考虑解决方案的部分影 响 没有问题的举一反三
了解8D的逻辑思路
计划阶段 客户角度做问题述,识别和检查根本原因和漏失项 建立团队 选择和检查永久改正对策，执行和验证永久改正对策 围堵动作 采取系统动作防止重复发生，表扬团队并发布发现点
了解8D的逻辑思路
8D结构化
当某些状态被破坏时，我们需要使用8D的方法 来解决。8D通常不是用于过程改进。
数据驱动
8D是一个结构化的，以数据为驱动方式，以客 户为导向的方法
系统方式
可以帮助我们找到根本原因，并通过以系统的 方式防止问题再次发生的方法
了解8D的逻辑思路
没有团队/错误的团队 没有很好的问题定义 围堵问题失败
到只属于自己的专属幸福。忘掉过去的不愉快，迎接崭
目录 新的未来。两则故事的启示无论一个人怎么有智慧，要
是欠缺了机智幽默，那么它拥有的一定不是高的智慧。 这句话是出自于香港著名哲学家李天命，对人类来说，
2 学习8D实施的步骤
拥有智慧的头脑，不但能掌握趋势，也能趋吉避凶，虽
CONTENTS 然并不是人人天生就拥有智慧，但我们却能在生活中机
3 熟悉各个步骤的工具
4 熟悉分析原因的方法
散发出去，照亮每个角落。春秋末年，齐国和楚国都是 大国，为了使两国保持友好的关洗，齐王派晏子出使楚 国。楚国仗著自己的国势强大，想趁机羞辱晏子，显示 楚国的威风。楚国知道晏子的身材矮小，于是叫人在城 门旁开了一个五公尺高的洞。晏子来到楚国，楚王叫人 把城门关了，让晏子从这个洞进城。晏子看了看，对接 待的人说:这是狗门，不是城门，只有访问狗’国 的人，才从狗洞进去。我先在这里等等，请你先去问个 明白，楚国到底是什么样子的国？接待的人立刻把晏子 的话传给了楚王，楚王只好打开大门，迎接晏子。小说 家马克吐温到芝加哥的一家旅店住宿，有人告诉他这里
了解8D的逻辑思路
D2 从客户角度进 行问题描述D4识别 和检查根本原因和 漏失项识别和检查 根本原因和漏失项
D0 计划阶段 D1建立团队 D3: 围堵动作 D5: 选择和检查永 久改正对策
D6 执行和验证永 久改正对策D7 采 取系统动作防止重 复发生D8 团队业 绩批示
8D有助于达成一个 公司的质量目标 在问题解决中你需 要知道问题的发生 点
的跨年夜里，充满着我对于过去一年幼稚行为的反省和
品质不良回复 悔过，以及对于自己在新的一年更好表现的期许。在这
一个既别又特殊的夜里，对着满斗星空，反省过去，仰
望未来，并且在跨年倒数的后一秒许下岁末的后一个心
愿，是每一个人都想要做的事，也是许多人品心质中的不梦。良 回 复 报 告 培 训
在这一个即将要跟随着时间
帮助大家了解是当前的状态与过去是否存在差异，在开始问 题解决之前建立一个基准.，柏拉图展示80%的问题是有20% 的原因造成
掌握8D实施的步骤
读材料确定这个案例是否值得执行8D活动，是否需要ERA? 如果需要，建立一个简明的ERA（紧急响应措施）计划准 备8D中的D0部分 填写表格并确定证据 和大家分 享结果
指定团队成员人员，明 确分工，建立目标建立 规则制度，建立时间表
指定一个Champion和团队 Leader定义团队角色，开 始团队建设活动
掌握8D实施的步骤
用一个简短的说明描述对象和它的缺陷或问题
领导太多，角色没有正确定义时 间限制，缺乏足够的沟通 缺少管理层的支持，聚焦在错误 的伪命题，缺乏领导力
02
学习8D实施的步骤
把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
掌握8D实施的步骤
确保问题清除定义和量化,.能确定将所有客户遇到的问题解决,基于对客户的影响是否提出紧 急响应对策,差具分析-问题大小？是否需要使用8D,获得管理层支撑
描述和量化问题,评估是否需要8D活动,评估是否采 取紧急措施来保护客户
01 的蚊子特别凶猛。当他在服务台办理登记房间时，一只
蚊子正好飞来。马
认识8D的逻辑思路
把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
01 认识8D的逻辑思路
8D问题解决法
（Eight Disciplines Problem Solving，缩写：8D） 也称为团队导向问题解决方法或8D report，是一个处 理及解决问题的方法，常用于品质工程师或其他专业 人员。
汇报人：XXX
汇报时间:XXX
认识8D的逻辑思路 流逝、离去的一年里，我做出了许多不可理喻、疯狂的
事情，使大家对我感到莫名奇妙；我也做出了许多能令 1
大家感到快乐、愉悦的事情，让世界变得更加美好。俗
语说︰新年新气象，希望我能够在年改变自己，并打造
美好的年，让我得到更多朋友发自内心的关心与祝福；
也希望在末来的每一天里，世界上的所有人，都能够得
如果要求，采取ERA保护客户,描述和量化问题点,识别对 客户的影响,确定是否有绩效差距存在或者是否有优先的 紧急的工作, 确保管理层支持,如果所有的如上条件都满 足，开始着手进行
掌握8D实施的步骤
识别团队的领导能力决 定团队成员需要的知识 和技能
阶段主要任务建立一个 小的团队，团队成员是 有资格的
8d品质改善报告ppt模板
抱着棉被，偷偷的流泪、哭泣。每当我生气到怒发沖天
的时候，总会用力的踩在棉被上，把生气狠狠的从身上
甩掉。我觉得温暖的棉被是我重要的朋友，因为不管无
时无刻，它都我带给我无限的温暖和安全感，棉被也是
8D 我重要的心情垃圾桶呢!有了它在我身旁，我的心情可
以从悲伤变成开心，从低落变成信心满满，所以，我的 生活里不能缺少它!在每一年后一天，也就是绽放美丽
8D问题解决法的目的是在识别出一再出现的问题， 并且要矫正并消除此问题，有助于产品及制程的提升。 若条件许可时，8D问题ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决法会依照问题的统计分 析来产生问题的永久对策，并且用确认根本原因的方 式聚焦在问题的根源。
8D问题解决法是在汽车产业、组装及其他产业中， 利用团队方式结构性彻底解决问题时的标准作法。
问题被遏制后停止努力 调查原因 没有仔细评估 胡乱得出一个解决方案
没有得到真正原因 认为一 个或一些潜在原因是整个 潜在原因
没有考虑解决方案的部分影 响 没有问题的举一反三
了解8D的逻辑思路
计划阶段 客户角度做问题述,识别和检查根本原因和漏失项 建立团队 选择和检查永久改正对策，执行和验证永久改正对策 围堵动作 采取系统动作防止重复发生，表扬团队并发布发现点
了解8D的逻辑思路
8D结构化
当某些状态被破坏时，我们需要使用8D的方法 来解决。8D通常不是用于过程改进。
数据驱动
8D是一个结构化的，以数据为驱动方式，以客 户为导向的方法
系统方式
可以帮助我们找到根本原因，并通过以系统的 方式防止问题再次发生的方法
了解8D的逻辑思路
没有团队/错误的团队 没有很好的问题定义 围堵问题失败
到只属于自己的专属幸福。忘掉过去的不愉快，迎接崭
目录 新的未来。两则故事的启示无论一个人怎么有智慧，要
是欠缺了机智幽默，那么它拥有的一定不是高的智慧。 这句话是出自于香港著名哲学家李天命，对人类来说，
2 学习8D实施的步骤
拥有智慧的头脑，不但能掌握趋势，也能趋吉避凶，虽
CONTENTS 然并不是人人天生就拥有智慧，但我们却能在生活中机