家电企业营销渠道分析
家电家电渠道管理
家电渠道管理简介家电渠道管理是指对家电行业内各个销售渠道的管理和运营，旨在有效地将产品推向市场并实现销售目标。
家电行业是一个竞争激烈的市场，如何合理管理和运营渠道对企业的发展至关重要。
本文将从家电渠道管理的意义、渠道类型及管理方法等方面进行分析和探讨。
家电渠道管理的意义家电渠道管理的意义在于通过合理的渠道策略推动销售和市场份额的增长，同时提高品牌形象和市场竞争力。
家电渠道管理能够帮助企业：1.实现销售目标：通过合理的渠道策略，能够更好地将产品推向市场，提高销售量和市场份额。
2.扩大市场份额：通过开发和管理多样化的渠道，能够覆盖更广泛的消费者群体，拓展市场份额。
3.提高品牌形象：通过选择合适的渠道伙伴和管理渠道的方式，能够提高产品的品牌形象和声誉。
4.降低成本：通过统一渠道管理，可以降低销售成本和运营成本，提高企业的利润率。
家电渠道类型在家电行业，常见的销售渠道主要包括以下几种类型：1. 专卖店/品牌店专卖店/品牌店是指品牌厂商直接经营的零售店铺，通过自有的门店销售产品。
这种渠道类型通常可以提供更好的产品展示和服务，增强品牌形象。
专卖店/品牌店可以根据市场需求和地理位置进行布局，以满足不同消费群体的需求。
2. 电商平台电商平台是指通过互联网销售家电产品的渠道，如淘宝、京东、天猫等。
电商平台具有门槛低、覆盖范围广等特点，可以方便地触达更多消费者。
同时，电商平台也给消费者提供了更多的选择和比较的机会，增加了市场竞争力。
3. 传统零售渠道传统零售渠道包括各种线下实体店铺，如家电连锁店、百货商店和大型超市等。
这种渠道类型在市场上具有较高的知名度和稳定的消费群体，可以通过广告和促销等方式吸引消费者。
4. 代理商/分销商代理商/分销商是指将家电产品批发给各种零售商的中间商，通过他们将产品引入市场。
代理商/分销商通常在各个地区设立销售网点，负责产品的库存管理、零售价格控制和市场推广等工作。
5. 服务商服务商是指专门提供售后服务和维修服务的企业，如家电维修中心、售后服务中心等。
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
TCL家电营销渠道的研究
TCL家电营销渠道的研究TCL家电是一家享誉国内外的知名家电品牌，其在电视机、空调、冰箱等家电领域有着广泛的影响力和市场占有率。
对于如何运用营销渠道，推广TCL家电产品，提升销售额，一直是TCL家电面临的挑战。
因此，本文将围绕着TCL家电的营销渠道展开研究与分析。
一、渠道概念营销渠道是指生产和消费过程中所采用的一些特定的方式、手段和工具。
其显著特征是有效地影响信息传递、商品流动等有关过程，从而满足市场需求，实现一定的销售效果。
对TCL家电来说，营销渠道的选择将直接影响到其市场表现和竞争力。
二、TCL家电的渠道选择TCL家电在选择营销渠道时，需要考虑产品的特点、竞争对手的情况、目标客户和市场规模等因素。
根据产品特点和市场需求，TCL家电主要采用了以下几种营销渠道：（一）线下实体店TCL家电通过实体店的方式，将其产品直接面向消费者，提供一站式的销售服务。
这种渠道的优势在于消费者可以直接了解产品的特点和性能，体验其真实的效果，对销售产品的信心和满意度也会更高。
此外，实体店还能提供售后服务，及时解决顾客的问题。
因此，TCL家电在全国各地都建立了线下实体店，以满足消费者的购买需求。
（二）电商平台随着互联网的发展和普及，电商平台成为了重要的销售渠道。
TCL家电在唯品会、京东、天猫等电商平台上开设了官方店铺，并提供了全系列产品的销售服务。
通过电商平台，TCL 家电可以将产品直接送达消费者手中，同时还可以开展促销活动，提高销售额。
（三）广告宣传广告宣传是提高TCL家电知名度和产品销售的重要手段。
TCL家电通过电视媒体、报纸杂志、户外广告等多种方式进行广告宣传，以吸引更多的消费者关注和购买其产品。
同时，TCL家电还通过各大电视节目、明星代言等方式来提高其产品的知名度和市场占有率。
三、渠道优化策略在选择了以上营销渠道之后，TCL家电需要继续优化其营销渠道，以更好地满足市场需求和提高销售额。
具体而言，可以采取以下措施：（一）加强品牌建设TCL家电在品牌建设上已经取得了一定的成果，但仍然需要继续加强和提高。
家电行业营销渠道策略研究分析
家电行业营销渠道策略研究分析xx年xx月xx日contents •引言•家电行业营销渠道现状分析•家电行业营销渠道策略研究•家电行业营销渠道策略实施效果分析•家电行业营销渠道策略发展前景预测•结论和建议目录01引言研究背景和意义家电市场竞争日益激烈营销渠道对家电企业发展的重要性当前家电企业营销渠道面临的问题和挑战探讨家电行业营销渠道策略对企业销售额的影响，提出具有针对性的渠道优化建议。
研究方法采用文献研究法、案例分析法和定量分析法等多种研究方法相结合的方式。
研究目的研究目的和方法VS研究内容和框架研究内容对家电行业营销渠道策略现状进行深入剖析，探讨其对企业销售额的影响，提出家电企业营销渠道优化建议。
研究框架首先，对家电行业营销渠道策略现状进行深入调查和分析；其次，结合典型案例分析营销渠道策略对企业销售额的影响；最后，提出具有针对性的家电企业营销渠道优化建议，并以实际案例进行验证。
02家电行业营销渠道现状分析家电行业营销渠道是指商品和服务从生产者向消费者转移的过程，包括分销渠道和零售渠道。
分销渠道是指产品从生产者手中传递到最终消费者手中的过程，包括批发商、经销商、物流企业等中间环节；零售渠道是指直接向最终消费者销售产品或服务的过程。
分销渠道一级渠道、二级渠道、三级渠道等；零售渠道家电连锁店、超市、百货商场、专卖店、网店等。
家电行业营销渠道发展历程传统渠道阶段：以传统的批发和零售渠道为主，缺乏品牌和渠道意识；分销渠道阶段：出现了一批大型分销商和经销商，形成了较为完善的分销网络；多元化渠道阶段：随着市场竞争的加剧，单一渠道已经无法满足市场需求，家电企业开始探索多元化渠道模式。
零售渠道阶段：随着消费市场的变化，零售渠道逐渐崛起，成为主导渠道；家电行业营销渠道发展经历了以下几个阶段03家电行业营销渠道策略研究营销渠道策略的定义营销渠道策略是指企业为了实现营销目标，在充分了解市场和竞争环境的基础上，选择和管理销售渠道，优化产品从生产者到消费者的流动过程。
家电企业营销渠道模式研究——以海尔为例 开题报告
上海应用技术大学继续教育学院经、管、文类本科毕业论文开题报告论文题目家电企业营销渠道模式研究——以海尔为例专业工商管理班级171041学号171041009学生沈雪霏指导教师刘东皇日期2019.01.24三、主要参考文献（外文大于2项，中文大于8项）[1]刘义成.互联网时代的企业转型[M].东方出版中心,2015 56-72[2]陆刃波.彩电企业缘何呈现“白”强“黑”弱[N].经济视点报,2011-11-3(10)[3]李冰.对海尔电子商务模式的思考与建议[J].跨世纪(学术版),2009,17(1):41-42[4]中国连锁经营协会.2610年中国连锁百强[R]，2011-3-28.[5]刘源.浅议电子商务环境下的消费心里和行为及其对策[J].重庆电子工程职业学院报,2009(1):10-13[6] 王倩文.家电零售连锁企业存货管理模式研究——以苏宁电器为例[J].纳税,2017,11(02):100- 107[7]王译.如何建设电子商务的信用体系[J].网络与信息,2009,(07): 22.[8]陈文.基于海尔模式的家电企业电子商务策略研究[J].中国电子商务,2009,(11): 67[9]S.H.Lee，WX.Lee，Site verification and modeling of desiccant-based system as analternative to conventional air-conditioning systems for wet markets [J]，Energy，2013[10]Alex Lekov ， VictorFranco ， SteveMeyers ， Evaluation ofEnergy-Efficiency Standardsfor Room Air Conditioners in the US[J] ， Open Journal of Energy Efficiency，2012， Vol，01（02），9-20。
格力的营销策略分析
格力的营销策略分析格力是中国领先的家电制造企业之一，其成功的营销策略在很大程度上促进了公司在市场上的竞争力和品牌知名度。
以下是对格力营销策略的分析：1.多渠道销售：格力通过建立庞大的分销网络和多渠道销售策略，包括自有门店、专卖店、合作伙伴、电商平台等，覆盖了全国各地的消费者。
这样一来，格力能够满足不同地区和不同消费者的需求，确保产品能够迅速传播和销售。
2.强大的品牌形象：格力一直注重品牌建设，通过持续的广告宣传、赞助体育赛事和社会公益活动等方式，塑造了一个可靠、专业和环保的品牌形象。
这种品牌形象为格力赢得了消费者的信任和认可，使其成为消费者选择家电产品的首选之一3.创新产品和技术：格力致力于产品研发和技术创新，在空调、冰箱、洗衣机等领域推出了一系列具有先进功能和性能的产品。
格力还投资于新能源和智能家居技术的研究和开发，以满足不断变化的市场需求。
这些创新产品和技术不仅提高了产品竞争力，也使格力在市场上脱颖而出。
4.有效的市场推广：格力通过大规模的市场推广活动，包括电视广告、户外广告、网络推广等，将产品展示给更多的消费者。
格力还利用明星代言人和品牌大使来宣传产品，并与媒体合作进行产品推广，提高品牌曝光度和市场份额。
5.贴近消费者的营销活动：格力通过举办各种营销活动，如促销、抽奖、赠品等，吸引消费者的注意和购买欲望。
格力还在社交媒体平台上开展活动，与用户进行互动和交流，提高品牌忠诚度和用户粘性。
总体而言，格力以多渠道销售、创新产品、强大的品牌形象和有效的市场推广等方式，成功地实施了其营销策略。
格力依靠先进的产品和良好的客户服务，吸引了大量的消费者，并赢得了他们的信任和忠诚。
格力的营销策略为其在家电市场上取得了成功，并为其未来的发展奠定了坚实的基础。
家用电器行业的市场营销案例和成功经验分享
家用电器行业的市场营销案例和成功经验分享在当今竞争激烈的商业环境中，家用电器行业一直是一个备受关注且竞争激烈的领域。
为了在市场上取得成功，公司需要制定切实可行的市场营销策略。
本文将通过分析几个家用电器行业的市场营销案例和成功经验，探讨如何在这个行业中取得竞争优势。
1. 微波炉品牌X的成功案例微波炉在现代家庭中已经成为不可或缺的厨房家电，市场需求巨大。
微波炉品牌X成功地通过提供多样化的产品和服务来满足不同消费者的需求，在市场上建立了良好的声誉。
同时，该品牌利用社交媒体和线上广告等渠道进行宣传，吸引了大量年轻消费者的关注。
另外，该品牌还与知名厨师合作，推出独特的烹饪课程和食谱，提升了产品的附加价值。
这些市场营销策略都为该品牌在竞争激烈的微波炉市场中赢得了巨大的成功。
2. 空调品牌Y的市场营销策略空调市场是家电行业中的一个重要领域，品牌Y成功地采用了一系列市场营销策略来推广其产品。
首先，该品牌对不同地区和人群的需求进行了细致的市场调研，根据调研结果调整产品设计和定价策略。
其次，品牌Y将重点放在环保和节能方面，推出了一系列能源效率较高的空调产品，并通过广告和宣传强调产品的绿色环保特点，吸引了一大批关注环保的消费者。
此外，该品牌还通过与房地产开发商合作，将空调产品作为房屋的标配，进一步扩大了市场份额。
多样化的市场营销策略使得品牌Y在空调市场上取得了显著的成功。
3. 厨房小电器品牌Z的品牌推广策略厨房小电器市场是家用电器行业中一个充满竞争的领域。
品牌Z通过独特的品牌推广策略在市场上取得了成功。
首先，该品牌注重产品的功能和质量，通过不断创新和改进产品设计来满足消费者的需求。
其次，品牌Z聘请知名厨师作为产品代言人，并举办烹饪比赛和烹饪培训班，吸引了大量对美食烹饪感兴趣的消费者。
此外，该品牌还与知名美食博主进行合作，提供专业的烹饪技巧和食谱，进一步提升产品的知名度和口碑。
这些创新的品牌推广策略使得品牌Z在激烈竞争的市场中脱颖而出，赢得了消费者的喜爱和认可。
四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析
四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析市场营销1301 孟洁燕23 唐琼321．公司简介四川长虹电器股份有限公司（Sichuan Changhong Electric Co.,Ltd. SH:600839）创立于1958年，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。
2．长虹营销渠道管理现状长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
3.营销渠道政策3.1前期营销渠道结构十九世纪九十年代，长虹电器属于刚起步阶段，所拥有的营销渠道非常单一，通过与郑百文为主的批发商进行有效合作为主要方式，不和终端的零售商有业务往来。
在那个年代，郑百文是批发商大户，长虹电器与他和郑州银行有着“铁三角”关系，并且郑百文拥有广阔的市场资源，能够为长虹开拓更广泛的市场。
因为这样的独家分销，使得长虹导入阶段对郑百文等批发大户有着极其强烈的依赖性。
依赖于批发商独家分销的这条营销渠道虽然给长虹带来了足够广阔的市场，降低了新企业进入新市场的风险，是大力扩张迅速提升市场占有率的利器，但不能作为进入期的主要渠道。
这样的营销渠道存在许多缺陷：第一，采用全面代理制，过多的依赖于大代理商，将市场交给他们——“唇亡齿寒”；第二，虽然渠道流程简单，但是企业需要投入大量的精力去协调渠道活动，造成管理费用增加；第三，容易造成部门职能混乱，公司管理难度增加。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
「我国家电企业营销渠道的策略研究论文」
「我国家电企业营销渠道的策略研究论文」标题：我国家电企业营销渠道的策略研究引言：目前，我国家电市场竞争激烈，家电企业在拓展市场份额、提升品牌形象和增加销售额方面面临着诸多挑战。
营销渠道作为企业与消费者之间的桥梁，对企业的发展至关重要。
本文旨在研究我国家电企业营销渠道的发展策略，以提供给企业更好地利用渠道资源、提高市场竞争力的建议。
一、背景分析家电行业是我国制造业中较为重要的领域之一，拥有庞大的市场需求和消费群体。
然而，随着市场饱和度的提高，传统的销售模式已经无法满足企业发展的需求。
因此，家电企业需要重新审视营销渠道的作用，制定更具竞争力的营销策略。
二、渠道选择与合作1.多渠道发展：家电企业应通过在线商城、线下实体店、电商平台、合作经销商等多个渠道进行销售，以扩大市场覆盖面。
2.合作伙伴选择：确保合作伙伴具有稳定的供应能力、良好的售后服务、广泛的销售网络，并与企业的品牌理念和发展战略相契合。
三、线上渠道的作用1.电商平台的利用：家电企业可以开设自己的官方旗舰店，通过直播、短视频、限时抢购等推广方式提升产品曝光度和销售额。
四、线下渠道的创新1.定制化体验：开设品牌体验店，为顾客提供定制化产品以及优质服务，以满足个性化需求。
2.跨界合作：与其他行业或品牌进行合作，共同推出联名产品，增加品牌关注度和销售额。
五、线上线下渠道的融合1.线上线下一体化：通过线上下单、线下自提/配送、售后服务等方式，实现线上线下渠道的无缝对接，提供更便捷、高效的购物体验。
2.数据共享与分析：通过与线下分销商的合作，实现数据共享，深入了解消费者的购物习惯及偏好，优化产品设计和市场推广策略。
结论：我国家电企业应充分利用多渠道销售，选择合适的合作伙伴，发挥线上线下渠道的优势，并注重创新和融合，以提高品牌知名度、市场占有率和销售额。
同时，建议企业在渠道管理方面加强数据分析和共享，以更好地适应市场需求和精准营销。
1.王静.（2024）.家电市场开拓渠道设计分析.见：第26届先进工程论坛.2.刘博.（2024）.家电企业线上线下销售模式比较研究.见：经济管理学刊.3.钱云舒.（2024）.家电企业营销渠道策略研究.见：现代企业管理.。
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家电企业营销渠道研究背景与问题的提出家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过2０多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、TＣＬ等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要．随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大,家电连锁日益成为家电销售的主渠道。
在传统渠道模式中,生产企业,特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整,也能够牢牢控制整个渠道,实现共赢。
但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。
如国美发展之初,便打出“坚持零售、薄利多销”的原则,低价已然成为国美的传统。
随着国美的销售网络遍布全国,“渠道越大,与生产商的议价能力越强＂,在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中,家电企业的利润往往受到挤压。
如一家电企业要进国美,要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费,可能还有周末促销费。
国美还采取先卖货后结算的方式,尽显其主动地位.从2０0４年开始至今,厂商之间的“碰撞”就一直在持续。
在此环境下,家电企业应如何调整自己的渠道策略,在市场竞争中特别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。
2家电业营销渠道的现状分析目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:2.１百货商场家电部计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。
作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:①习惯；②正规。
经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品,百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象.缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识.2.２批发商批发渠道作为传统家电渠道之一,为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。
这种渠道的优点是:①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低.生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络,可以使生产商节约大量的营销费用。
缺点是：①易受批发商左右，网络畸形．当批发商回款、销售额较高时,在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位.在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱。
由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
２．3品牌专卖店品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。
专卖店渠道的优点表现在:①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高.缺点为:①成本高.由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳定性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足,一旦市场发生不利的变化,最早低价抛货的可能性较大。
２.４国内外连锁超市沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大,对国内的家电营销渠道构成一定的影响。
由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营,一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。
但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售,家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约,其优势没有发挥出来,目前的零售量比较低。
２．5国内家电连锁以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁,正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道．全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型,从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象,使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。
地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。
一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道,其销量会很快得到提升。
但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势.２．6自建营销渠道以格力、TＣL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。
一方面,加强了对渠道的控制能力;另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。
3家电制造企业渠道创新策略探讨３.1创新营销观念在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位,于是,企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。
但是,随着市场经济的发展,市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下,消费者成为稀缺资源。
由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”．另外,激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模,零售业的集中程度大大提高。
控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。
再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。
零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势,加强企业的营销组织、营销网络建设,加大对营销功能的投资,培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
3．２建立横向战略联盟目前大家电行业市场集中度已经非常高,市场竞争格局已经比较稳定．在与连锁零售商的渠道冲突中,单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性,从格力与国美之争就可以看出.在受到连锁零售商的不断打压的情况下,家电生产厂商应该认识到,受损的不是个别企业,而是全行业所有厂家。
在此情况下，家电企业应该认识到,只有大家联合起来,合力抗衡,才能在渠道冲突中获取主动。
所以,统一思想,建立横向战略联盟将是首选策略，而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能．有了联盟组织，在与家电连锁零售商的合作中，不是由单个厂商与大卖场谈判，而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致,然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。
这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。
３.３建立联合营销渠道(１）组建联合品牌专卖店。
目前单个家电企业自建营销渠道,最大弊端就是产品单一,成本太高。
为了解决这个矛盾，家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式,建立联合品牌专卖店。
如由行业中5个左右知名品牌厂家(海尔、格力、海信、ＴＣL、格兰仕等)以入股的形式组建股份公司，由该股份公司负责建立联合品牌专卖店，专门销售入股的品牌产品.这样通过丰富的品牌产品,既扩大了品牌效应，又分摊了高昂的成本，从而解决了上述产品单一，成本太高的矛盾。
(2)组建联合家电大卖场。
如果组建联合品牌专卖店取得成功,则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入,建立联合家电大卖场,并且采取连锁经营的方式．该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式，由进入该卖场的家电企业入股设立。
在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式,不需要收取很多额外的费用。
如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度,完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者．3．４构建与完善电子商务营销渠道（１)利用网络营销。
网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。
网络营销正在使营销渠道发生着变革.由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售.只要网上的客户有需求,企业就可以依其需求供货,在一定条件下,甚至可以实现定制营销。
不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售,甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库,从而降低渠道运行费用和交易费用。
所以,每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立.除了建立自己企业的电子商务平台外,还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系，进一步巩固和完善自己的电子商务网络。
(２）利用电视购物。
电视购物作为一种新型的渠道,目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域,还没有家电制造企业涉足该渠道.然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验,与有影响的电视台(如中央电视台及其他省市电视台)合作,构建自己的电视购物渠道平台。
3．5利用其他营销渠道自从２0０５年直销立法以来,直销业在我国获得了法律上的认可,我国的直销从业人员也不断增加。
随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展,由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络，这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。
所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头(如安利公司）合作，由安利公司代理其产品。
因为安利公司是一个多元化公司，其目前在中国上市的产品有厨房用品,但是还没有家用电器,所以不会与它自己的产品产生冲突。
如此，对安利公司来说,增加了其直销人员产品种类,可以增加直销人员销售业绩;对家电企业来说,通过增加营销渠道,提高市场覆盖率。
可以说是一种双赢合作。
４结语制造与流通本是产业链上的不同环节,相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体,双方应该是共存、共荣、共赢的关系.但是随着连锁零售终端的做大做强,共赢关系无法再现,商业利益愈加倾斜。
面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，家电制造企业只有通过横向联合，渠道创新,以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险,才能扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动,实现自身持续、健康发展．摘要:随着营销环境的变化，传统的家电行业营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。
以国美和苏宁为代表的家电连锁零售企业在整个产业链中日益占据主导地位,随着家电连锁企业的不断扩展与壮大,家电制造企业日益失去了对渠道的控制权和话语权。
在与家电连锁渠道的博弈中，家电制造企业只有创新营销观念，进行渠道创新,以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险,才能在竞争中争取主动,实现自身发展。