我国家电企业的营销渠道模式及评价
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (3)1．百货商场家电部 (3)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (4)（三）海尔渠道模式的商业流程 (4)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (5)3．机会 (6)4．威胁 (6)三新营销渠道设计方案 (7)（一）设计目标 (7)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7)1．市场因素 (7)2．产品因素 (7)3．公司因素 (8)4．中间商因素 (8)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (9)1．增强控制渠道的能力 (9)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)3．规范化合作 (10)4．构建与完善网络营销渠道 (10)（三）新营销模式备选方案 (10)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10)2．厂商合作联营销售公司 (11)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13)三新渠道方案的管理与控制 (13)（一）实施应注意问题 (14)（二）营销渠道的管理 (14)1．营销渠道成员管理 (14)2．营销渠道中的冲突管理 (15)3．营销渠道人员绩效管理 (15)四总结 (16)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
家电行业营销渠道策略研究分析
家电行业营销渠道策略研究分析xx年xx月xx日contents •引言•家电行业营销渠道现状分析•家电行业营销渠道策略研究•家电行业营销渠道策略实施效果分析•家电行业营销渠道策略发展前景预测•结论和建议目录01引言研究背景和意义家电市场竞争日益激烈营销渠道对家电企业发展的重要性当前家电企业营销渠道面临的问题和挑战探讨家电行业营销渠道策略对企业销售额的影响，提出具有针对性的渠道优化建议。
研究方法采用文献研究法、案例分析法和定量分析法等多种研究方法相结合的方式。
研究目的研究目的和方法VS研究内容和框架研究内容对家电行业营销渠道策略现状进行深入剖析，探讨其对企业销售额的影响，提出家电企业营销渠道优化建议。
研究框架首先，对家电行业营销渠道策略现状进行深入调查和分析；其次，结合典型案例分析营销渠道策略对企业销售额的影响；最后，提出具有针对性的家电企业营销渠道优化建议，并以实际案例进行验证。
02家电行业营销渠道现状分析家电行业营销渠道是指商品和服务从生产者向消费者转移的过程，包括分销渠道和零售渠道。
分销渠道是指产品从生产者手中传递到最终消费者手中的过程，包括批发商、经销商、物流企业等中间环节；零售渠道是指直接向最终消费者销售产品或服务的过程。
分销渠道一级渠道、二级渠道、三级渠道等；零售渠道家电连锁店、超市、百货商场、专卖店、网店等。
家电行业营销渠道发展历程传统渠道阶段：以传统的批发和零售渠道为主，缺乏品牌和渠道意识；分销渠道阶段：出现了一批大型分销商和经销商，形成了较为完善的分销网络；多元化渠道阶段：随着市场竞争的加剧，单一渠道已经无法满足市场需求，家电企业开始探索多元化渠道模式。
零售渠道阶段：随着消费市场的变化，零售渠道逐渐崛起，成为主导渠道；家电行业营销渠道发展经历了以下几个阶段03家电行业营销渠道策略研究营销渠道策略的定义营销渠道策略是指企业为了实现营销目标，在充分了解市场和竞争环境的基础上，选择和管理销售渠道，优化产品从生产者到消费者的流动过程。
康佳集团家电行业营销渠道模式分析
Chapter one introduces the background and situation of the home appliance industry in China, so as to explain the existing problems of KONKA and explore the new channels.
康佳集团家电业营销渠道分析
普 通 本 科 毕 业 论 文
题目：康佳集团家电业营销渠道分析 学生姓名 熊 西 园 学 号 2110357 专 业 市场营销 届 别 11 级 指导教师 汪 华 林 职 称 副教授
二 O 一五年五月
I
康佳集团家电业营销渠道分析
普通本科生毕业论文（设计）诚信承诺书
毕业论文（设计）题 目 康佳集团家电行业营销渠道分析
学生（签名）：熊 西 园 2015 年 5 月 4 日
II
康佳集团家电业营销渠道分析
康佳集团家电行业营销渠道分析 摘要
营销渠道受到企业的重视，市场营销竞争，已经形成一场渠道之争。家电 业随着中国经济的发展，是我国市场化程度较高、成熟的行业。合理的营销渠道， 是市场竞争成功的关键因素。
本文主要从以下几个方面对康佳营销渠道进行分析和探讨。 第一章通过我国家电行业的发展历史与背景来了解目前家电行业发展的成 熟度，从而反映出康佳集团营销渠道的相关问题以及探索之后的渠道走向。 第二章通过描述家电行业的营销渠道的功能来说明营销渠道对家电行业的 重要性。 第三章通过康佳集团家电行业营销渠道现状，分析其竞争对手的营销方式。 第四章分析康佳集团传统渠道的优势和劣势。 第五章针对康佳营销渠道中的问题做出的改进措施。 【关键词】康佳集团；营销渠道；家电；渠道模式
我国小家电行业营销渠道探讨
战 略延 伸 的首 要 目标 。 早 在 几 年 前 ，部 分 大 家 电 企 业就 开始 向小 家 电领 域 进 军 。 一 现 象 在 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ０ 这 ００年 掀 起 了一 个 新 的 热潮 。 如 科龙 计 划 例 ３年 投 资 ８亿 元 ， ２０ 到 ０ ５年使 公 司成 为 国 内最 大 的 小 家 电 生 产 基 地 ；
三 是个 人 生 活小 家 电产 晶 ． 主要 包 括 电 吹 风 、 动 剃 须 刀 、 电 电熨 斗 、 电 度 。 如 果 说 ． 期 进 入 我 国小 家 电市 场 的 飞 利 浦 、 下 等 国 外 品 牌 ， 早 松 动牙 刷 、 电子 美 容仪 、 电子 按 摩 器等 。 以精 致 、 贵 给 中 国消 费 者 留下 了美 好 的 印 象 。 那 么 ２ ０ 高 ０ ０年 以来 ， 新 １ 小 家 电 行 业市 场 状 况 ． ２ 进 人 中 国小 家 电市 场 的 国外 品牌 一个 突 出 的 特 点 就 是 以 更 为 新 奇 实
近 年 来 ， 家 电行 业 发 展 迅速 ， 方 面 表 现 为 ， 国 消 费者 对 小 家 用 物 美 价 廉 的产 品来 拓 展 国 内 市 常 例 如 中 日合 资 原 田电 器 工 业 有 限 小 一 中 电 的认 可 ， 渐增 加 对 小 家 电 消 费 的投 人 ； 一 方 面 ， 来 越 多 的企 业 公 司推 出 的 远 田煮 蛋 器 ， 中 国人 最 常 见 的 煮鸡 蛋 为切 人 点 ， 巧 、 逐 另 越 以 小 精 加入 到 小 家 电 行业 中来 ， 成小 家 电生 产 量 的剧 增 。 不 完 全 统计 ， 美 、 用 、 尚 ， 台 价 格 仅 １０多 元 。 造 据 目 实 时 每 ０ 前 国 内 的小 家 电产 品企 业 多 达 三五 百 家 。 真 正 规模 企 业 不 足 三 四十 但
中国家电企业营销渠道创新探讨
兰 仕 、Ｃ Ｔ Ｌ等 ．形 成 了 相 对 稳 定 的市 场 格 家 电 部 曾经 是 家 电产 品 的 主 流 渠 道 之一
局 ．各 企 业 也根 据 自 己的 特点 建 立 了适 合 作 为 传统 的家 电 营销 渠 道 ．其 优 势 主要 表 人 以及 国 内连 锁 超 市 的 发 展 壮 大 ．对 国 内 企业 发 展 的 销售 渠 道 但 随着 营销 环 境 的 现为： 习惯 ； ① ②正规。 经过几十年的发展 ， 的家 电 营 销渠 道 构 成 一定 的影 响 由于这
验 等方 面的 制 约 。 优 势 没有 发 挥 出来 ， 其 目
批发 渠 道 作 为 传 统 家 电 渠 道 之 一 ． 为 前 的零 售 量 比较 低 。 以 国美 、苏 宁 为 首 的 全 国性 家 电 连锁
故其能够根据实际情况灵活加 以调整 ． 也 整 个 家 电 行 业 的 发 展 壮 大 做 出 了重 要 贡 ２５ 国 内家 电 连锁 ． 能 够 牢 牢控 制 整 个 渠道 ． 实现 共 赢 。 是作 献。 但 这种渠道的优点是 ： ①能迅速将 产品导
中国家 电企 业营销渠道创 新探讨
陈 军
（ ／培 正学院 广 东 广州 ５ ０ ３ ） 广 ｊ ， 环 境 的 变化 ， 统 的 家电行 业 营 销 渠道 模 式 已经不 能 适 应现 代 企 业发 展 的 需要 。以 国 美和 传
苏宁 为代 表 的 家 电连 锁 零 售企 业 在 整 个产 业链 中 日益 占据主 导 地 位 ．随 着 家 电连 锁 企 业 的 不 断 扩展 与壮 大 ， 家 电制 造 企业 日益 失去 了对 渠道 的 控 制权 和 话 语 权 在 与 家 电连 锁 渠道 的 博 弈 中 ． 电制 造 企 业 只有 创 新 营 销 观 家 念 ， 行 渠道 创 新 ， 多元 化 渠道 分散 集 中在 家 电连 锁 业 的风 险 ， 进 以 才能 在 竞 争 中争 取 主 动 ， 实现 自身发展 。
10个家电产品营销案例及分析
点评：借助大型社会事件也可以节省大量
的品牌推广资金，因为公益活动有很浓的 “政府色彩”，很多传播行为是“免费的 午餐”，企业如巧妙借势，就可以从中获 益。
九、同益、节能——中国同益
2003年，同益立志做热泵产品的研发和推广， 他们停止了原有的空调业务和OEM所有业务，全 力投身到热泵技术的研发中。这样的举动当时在 行业内可以说引起不小的波澜，很多人都认为唐 璧奎这样做只会倾家荡产，血本无归，可是唐璧 奎毅然做出破釜沉舟的决定，坚决中止传统业务，
点评：五星电器的“家电顾问”项目，可 贵的不是这个营销案例的过程，而是五星 电器从家电大卖场的“红海”竞争中脱颖 而出，走出一条以消费者为导向，为消费 者创造价值的路。
八、神州，圣火耀神州
亚运神州火炬让神州品牌获得前所未有的增 值。亚运会结束不到十天，神州库存的16万台热 水器一销而空。1990年神州只以52万元的广告投 入获得了1.2亿元的销售收入，创1：227元的广告 与销售回报比例的奇迹。
海尔提前成为了2008年奥运会的大赢家！
• 离奥运会还有一年多一点的时间，海尔已经提前 在许多的奥运场馆领域囊括了众多的经济“金 牌”：20个奥运场馆的中央空调的配套权已经拿 到手，部分场馆的冰箱、彩电等整套家电的配套， 就连鸟巢的部分装修也是海尔承接的。
• 在2008年的奥运场馆里，你随处可以看到海尔的 影子。
点评：渠道是使品牌、技术、产品三位一体转化
为营销的保证。美的原来就有极为发达的营销渠 道和终端网络，以及对网络的系统管理能力，现 在进军三、四级市场仍然可以借助原来的这些强 势渠道与网络，只是需要把它们进一步延伸，并 且做的更细、更深、更具体即可。
点评：艾美特的品牌战略不仅仅是靠广告和终端
拼营销战术，更多的是在一种清晰、坚定、坚持 的品牌战略指导下，致力于精致管理，致力于研 制精致产品，并通过研制精致产品去创造“消费 者剩余”，在消费者心中树立品牌。
中国空调企业营销渠道模式[1]
![中国空调企业营销渠道模式[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/747ee007842458fb770bf78a6529647d272834a2.png)
学习改变命运,知 识创造未来
中国空调企业营销渠道模式[1]
各种分销模式中企业分工的比较：
海尔模式
产 制造商决定 品 促 制造商完全 销 管理
零售 制造商制定 价格 并加以管理
美的模式
制造商决定
大部分由制 造商管理， 批发商辅助 。 制造商制定 并加以管理
格力模式
制造商决定
工厂负责全国促 销，协助经销商 进行地方促销
制造商协助 批发商管理
制造商委托经销 商负责并加以监 督
经销商决定制 造商协调
经销商管理
完全委托经销 商管理 经销商决定
经销商管理
中国空调企业营销渠道模式[1]
经销商负责 消费者售后 服务 经销商决定
1、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获 得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度 。
2、经销商淡季累计付款返利表：3、经销商旺季累计付款返利表：
投入额（万元） 50 100 200 500
1000
数量折扣（%）
1 1．25 1．5 1．75
2
投入额（万元 50 100 200 500
➢ 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向 零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这 样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另 外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和 提供相关的促销活动。
➢ 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作 一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭 借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后 予以结算。
➢ 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海 尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3— 4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是 非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定 ，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
格力电器成功的发展历程和营销模式
文章标题：探析格力电器成功的发展历程和营销模式一、引言在我国家电行业中，格力电器作为一家知名的企业，一直以其成功的发展历程和独特的营销模式备受关注。
本文将根据格力电器的成功之路，从深度和广度两个方面进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便全面、深刻和灵活地理解格力电器的成功之道。
二、格力电器的发展历程1. 初创阶段格力电器于1980年代初期成立，最初是一家小型的家用空调生产厂家。
在市场竞争激烈的情况下，格力电器以其良好的产品质量和出色的售后服务赢得了消费者的信赖，逐渐在家电行业中崭露头角。
2. 技术创新和产品升级随着科技的发展和市场需求的变化，格力电器不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列颠覆性的产品，包括智能空调、智能家电等，进一步巩固了在行业中的地位。
3. 国际化发展格力电器不满足于仅在国内市场上取得成功，还积极拓展国际市场。
通过海外并购、建立海外工厂等方式，格力电器在国际市场上取得了一定的成绩，实现了国际化发展。
4. 多元化发展除了空调产品，格力电器还涉足了其它领域，如冰箱、洗衣机、厨房电器等，实现了多元化发展，进一步提升了企业的实力和竞争力。
5. 品牌树立和维护格力电器通过不断的品牌建设和维护，树立了自己在消费者心目中的良好形象，成为了消费者心中的信赖品牌。
三、格力电器的营销模式1. 消费者至上的理念格力电器一直秉持着“消费者至上”的理念，将顾客的需求和体验放在首位，从而赢得了消费者的信任和支持。
2. 多元化的营销渠道格力电器在营销过程中采用了多元化的营销渠道，包括线上线下全渠道零售、合作伙伴渠道等，实现了销售渠道的多元化，满足了不同消费者的需求。
3. 品牌营销和广告宣传格力电器通过各种方式进行品牌营销和广告宣传，包括明星代言、品牌活动等，提升了品牌知名度和美誉度，吸引了更多消费者的关注。
四、个人观点和理解在我看来，格力电器之所以能够取得成功，一方面是由于其在产品质量、技术创新、国际化发展等方面的不断努力与突破，另一方面则是由于其消费者至上的理念和多元化的营销模式带来的回报。
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导致价格失控的原因
(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销
商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市 场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违 反价格政策的经销商不敢得罪。
(2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对
经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一 的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数 目过多，就会造成价格混乱。
由于是多家批发商同时经销，因此每 个经销商在价格上不可能进行控制，只 能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、 终端促销、精心做市场等方面加倍努力 来提高销售量。这对于厂家来说有利于 铺货率的提高、销售网络的拓展、销售 政策的下放和销量的提升。
区域多家经销商制的短处
多家批发商之间的竞争往往容易导 致为了提高各自的销售量（冲量〕而压 价倾销，从而导致市场价格混乱、区域 内窜货等现象，最终使许多经销商无利 可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂 家的亲合力以及对品牌的忠诚度。
• （3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的 经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其 当他们经销的 品牌较多时，对自己产品的重视程 度会相对减弱。
CASE
• 新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份 选择了多家一级批发商，各批发商之间的 实力差异较大，又没有明确的经销区域划 分。这样这些经销商各显神通，凭自己的 实力和能力争夺销售网络资源，积极发展 自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期 利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀 价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家 对分销网络失控。最终许多经销商因无利 可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。
中国家电企业的营销渠道 模式与评价
依据广东省广告公司市场研究营销咨询中 心《渠道模式与通路管控》论文改编
课题与问题
• 探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模 式
• 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控 制与管理。
家电企业普遍采用的渠道模式
• 区域多家经销商制 • 区域总经销制 • 直接分销制
一，区域多家经销商制
2， 严格控制零售价格 维持终端价格的统一
• 多头批发最容易爆发价格战，因此控 制各级渠道的价格体系，维护零售价格的 统一对于规范经销商行为，维护市场秩序， 增强经销商信心尤显重要。同时也有利于 市场的培育和长期发展。
CASE
• 春兰、海信空调在一些区域的销售工作只 注重做批发商的销量，而对批发商给零售 商的价格和最终零售价格放任自流，导致 零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的 积极性，致使许多零售商转为主推其他品 牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、 科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的 和格力的产品。原因是厂家采取了严格的 零售价格控制措施，对违反价格协议的经 销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的 利益，增强了他们信心。
(2)从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返 利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发 现乱价行为则予以扣除。
(3)通过三方协议的方式，将部分返利直接拔给零售商， 而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市 场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域 指定批发商以外的渠道进货。
4，创造多赢合作模式
区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范 经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场， 最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的 合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重 构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用 这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分 公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商 和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。 这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险， 有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区 域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家 品牌。
一级批发商：A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场
部
大
批
批
分
零
发
发
小
售
商
商
零
商
售
商
一级批发商：A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场
部
大
批
批
分
零
发
发
小
售
商
商
零
商
售
商
二
三
二
三
二
三
二
三
级
级
级
级
级
级
级
级
市
市
市
市
市
市
市
市
场
场
场
场
场
场
场
场
小
小小ຫໍສະໝຸດ 小小小小
小
零
零
零
零
零
零
零
零
商
售
售
售
售
售
售
售
商
商
商
商
商
商
商
区域多家经销商制的长处
厂家有效进行渠道控制的途径
• 选择优良的经销商 • 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 • 协调渠道成员之间的冲突 • 创造多赢合作模式
1，选择优良经销商
• （1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地 域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有 效控制。
• （2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商 之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对 渠道失控的现象。且经销商之间也难已协调。
(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量
的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量 迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调 整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控 制时应采取的措施
(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议； 派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚 决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
• 渠道结构模式 • 采用该种模式的前提条件 • 该种模式的特点 • 有效利用该模式的建议
区域多家经销商制的定义
• 所谓区域多家经销商制，就是指生 产企业在一定的市场范围内选择多 家批发企业代理分销自己的产品。
A2 A1
A2 A1
区域多家经销商制组织结构
区域销售分公司
一级市场大零售商
区域 B，C、D
3，协调渠道成员之间的冲突
区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产 生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商 之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零 售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不 利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和 对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之 间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用 不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做 乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行 协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经 销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。