6-管理学-第六章-领导-演示
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管理学_第六章_组织设计.ppt
2019-10-9
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一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标。 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率。
方便管理的原则进行部门化。
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
费用额度内）；
• 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
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素质要求：
• 大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以 上相关工作经验；
• 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳；
• 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； • 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； • 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； • 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动
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3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能说 明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗 位工作标准、业务流程与管理标准。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学第六章领导
智。 张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。 王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
愿景规划的领导者
愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。 他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的
前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建 立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实 现。 理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
愿景规划的领导者
愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。 他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的
前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建 立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实 现。 理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
第六章 领导
心理成熟度（psychology maturity）
指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟 度越高，工作的自觉性越强，越不需要外 力激励。
成熟度划分等级
成熟度等级 特点
M1（不成熟）
工作能力低，动机水平低
M2（初步成熟）
工作能力低，动机水平高
M3（比较成熟）
工作能力高，动机水平低
M4（成熟）
工作能力高，动机水平高
该理论的主要观点是：成功的领导要选择 合适的领导方式，而领导方式选择需根据 下属的成熟度水平。
成熟度（maturity）是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿的大小，包括工
作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度(job maturity) 指一个人从事工作所具备的知识和技术水 平。工作成熟度越高，在组织中完成任务 的能力越强，越不需要他人的指导。
导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承 担某种领导责任的个人和集体。
领导过程四要素
领导行为的主体
领导对象
领导目的及实现目的的手段
领导力量
（二）领导与管理的区别与联系
联系 区别
目标不同 基本职能不同 活动方式不同
领导是管理职能之一 管理和领导具有复合性 领导与管理相辅相成
二、 授权艺术
（一）授权的概念及意义
授权（delegation）是指在不影响个人原
第六章 领导
课程内容
1
概述
2
领导理论 管理者的领导艺术
3
第一节 概述
一、领导与领导者概念
领导（Leadership）指管理者通过影响下属实 现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属
现代管理学培训讲义(PPT 42页)
二、归因理论（P223）
1、人物： （美）凯利、（美）韦纳
2、内容：归因理论所要解决的主要问题就是通过分析人们的认识过程， 揭示内在力量和外在力量与人们行为之间的相互关系。归因理论研究侧 重两个方面：
（1）人们行为的内部原因或外部原因
（2）成功或失败的贵归因倾向
（五）领导行为连续统一体理论（P185） 1、人物：（美）坦南鲍姆、（美）施米特 2、内容：领导者既可以是独裁的，也可以是民主的。
四、领导权变理论（P187）
领导权变理论是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以 期达到理想的领导效果的理论。
贡献： ① 使领导具有更强的艺术化色彩
②对领导的判断不再局限于道德标准。
第二节 内容型激励理论
一、需求层次理论（P202） 二、成就需要理论（P205） 三、双因素理论（P208）
一、需求层次理论（P202）
1、人物： （美）马斯洛
2、内容：
（1）人类的基本需要（马 斯洛需求层次论）
（2）人类需要层次之间的 递进关系
（3）人类需要的动态性、 发展性与个体差异性
二、成就需要理论（P205） 1、人物： （美）麦克利兰 2、内容：是对马斯洛需求层次论的发展和补充。 （1）人的社会性需要并非与生俱来 （2）人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要。（P206） （3）有效管理者的需要结构：高度权力需要、适度成就需要、低度社交 需要。
1、人物： （美）斯托格弟、（美）沙特尔
2、内容：他们对领导行为的因素进行分析，最后归结为“抓组织” 和“关心人”两大类。
★ 【2013年10月】 18. 权力集中在最高一级，决策与组织目标的设 置一般由领导者做出，下级无任何发言权，只有执行权，这种领导方式 是（） A. 专制—权威式 B. 开明—权威式 C. 协商式 D. 群体参与式
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
11 《管理学》第六章 领导职能(一二节)
第六章 领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
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感情
6
五、领导方式
• 专权型领导－领导者个人决定一切并布置下属 执行。这种领导者要求下属的绝对服从。
• 民主型领导－领导者发动下属讨论，共同商量、 集思广益，然后进行决策，他要求上下融洽， 合作一致地工作。
• 放任型领导－领导者撒手不管，下属愿意怎样 做就怎样做，完全自由，其职责仅在于为下属 提供信息，并与企业外部进行联系。
• 变革型领导代表：比尔.盖茨，杰克.韦尔奇 • 杰克.韦尔奇的领导活力系数（20：70：10 ）
16
第三节 激励
一、 激励概念
• 激励 － 引发和促进人们去进行某种特定行为 的活动。（调动人们的工作积极性）
• 目的 － 寻求组织与个人在目标和行为上的内 在一致性。
• 激励过程（举例：销售员玛丽的烦恼）
2，改变环境以适应领导者。
高目标 低目标
人际关系 工作
低LPC型
工作 人际关系 高LPC型
环境较好 环境较差
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四、事务型领导和变革型领导
• 事务型领导（Transaction Leaders）
• 变革型领导（Transformation Leaders） 1，帮助下属用新观点去看老问题，以改变 下属对问题的看法，培养下属的能力。 2，激励、唤醒和鼓励下属，为实现群体目 标而付出更大努力。 3，变革型领导更具领导魅力。
下属的自由领域
5，经理提出问 题，征求下属意
见，作出决策。
7，经理与， 下属在限定范
围内共同决策
2，经理作出决 策，并向下属
适当解释。
4，经理作出 决策，交下
属讨论修改。
6，经理规定界限， 在限定范围内，
由下属作出决定
11
管理方格理论（俄亥俄模式）
1,9乡村俱乐部 1
9,9团队型
2 关3
心4
人5 6
• 研究领导者外在行为对领导有效性的影响 • 领导连续统一体理论* • 管理方格理论（俄亥俄模式）* • 勒温理论 • 利克特的四种管理方式 • 四分图理论。
10
领导连续统一体理论
加强下属的权力与影响
加强下属的权力与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属
执行。
3，经理作出 决策，并向下
属有问必答。
未满足 的需要
紧张
动力
行为
需要 满足
紧张 消除
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• 人要自我激励（5个步骤） 1，设置目标； 2，面对挑战性工作； 3，争取优异成绩； 4，自我奖励； 5，目标滚动。
• 激励 － 满足欲望的动力； • 满意 － 欲望满足后的满意度。 • 激励方式
物质激励，精神激励，竞争激励， 事业激励，困境激励，…………。
2，领导愿望。 (愿望影响领导他人，乐于承担责任)
3，诚实与正直。 (言行一致以与他人建立信赖关系)
4，自信。
(为了使下属相信他的目标的正确
性，必须表现出高度的自信心)
5，智慧。
(具备智慧来收集、整理和解释大量 信息，确立目标和正确决策)
6，工作相关知识。(广博的知识，作出有远见的决策)
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二、领导行为理论
第六章 领导 (Leading)
1
本章的主要学习内容
• 领导职能概述 • 领导理论 • 激励理论 • 沟通模型和沟通理论
2
第一节 领导职能概述
一、领导概念
• 领导－指导和影响组织成员为实现组织目 标的工作努力和艺术。
• 领导－充分体现管理者的个性和管理艺术。 • 领导者－能够影响他人并拥有管理权力的人。 • 领导职能－含领导、激励和沟通三项内容。 漫谈刘备的领导艺术
3
二、领导性质（3要素）
1，领导者必须有下属或追随者； 2，领导者必须拥有影响追随者
的能力或力量； 3，领导的目的是通过影响下属，
来实现组织目标。
4
三、管理者与领导者的区别
• 管理建立在合法、有报酬和强制性权利基 础上。
• 领导建立在合法、有报酬和强制性权利基 础上，但更多的则是建立在个人影响力、 专长以及模范作用的基础之上。
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从。 它不是由组织赋予的职位和权力所决定的， 而是取决于追随者的意愿。
5
四、领导者影响力
• 正式权力与非正式权力 • 权力影响力与非权力影响力
权力影响力
非权力影响力
形式 法定权，强制权 专长权，个人影响权 奖励权
影响 传统观念，职位，品格，才能，知识，
因素 资历
5,5中庸型
7
891,1贫乏型
9,1任务型
123456789
关心生产
12
三、领导权变理论
• 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导 方式，领导工作强烈地受到领导者所处的 客观环境的影响。
• 有效的领导＝f（领导者, 被领导者, 环境） • 领导生命周期理论* • 菲德勒模型* • 路径－目标理论
13
自我实现 尊重
社交 安全 生理
人的需求多样性、层次 性、潜在性和主导性。
20
赫兹伯格的双因素理论
• F. Heraberg， Two-factor Theory
• 保健因素：
监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人生活、与下 属关系、地位、保障。
18
• 激励理论 1, 内容型激励理论； 马斯洛的需求层次理论， 赫茨伯格的双因素理论。 2, 过程型激励理论； 期望理论； 公平理论； 强化理论
19
马斯洛的需求层次理论
• A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory
• 人的需求分5个等级：生理、安全、社交、自尊、 自我实现。
• 三种领导方式的评价？
7
第二节 领导理论
一、领导品质理论
• 研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。 • 传统的领导品质理论
领导者所具有的品质是天生的，由遗传决定的。 • 现代的领导品质理论
领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的， 是可以通过教育训练培养的。
8
区分领导者与非领导者的六项特质
1，进取心。 (精力充沛，成就渴望，主动精神)
4. 领导生命周期理论
领导者的类型 高
关
参与
系
行务行为
高
• 下属成熟度 工作成熟度 心理成熟度
• 关系行为 人与人的接 触和指导
成熟
M4 M3 M2 下属成熟度
• 任务行为 M1 不成熟 问题和任务
的明确度
14
菲德勒权变理论
• 领导行为= f ( 职位权力，任务结构，上下级关系) • 菲德勒问卷，询问最不与自己合作同事（LPC）的评价 • 若敌意性语言（低LPC型，工作任务型领导方式） • 若善意性语言（高LPC型，人际关系型领导方式） • 菲德勒认为：个体的领导风格是不变的。 • 提高领导有效性有两条途径：1，替换领导者以适应环境；