管理学原理第六章_领导
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第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
简单式结构中的权力关系非 常明确，它能迅速对环境变 动作出反应，并且还有运行 成本低，责任清晰等优点
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
管理学原理复习大纲
管理学原理复习大纲第一章管理概述掌握管理的概念及其要素、管理的职能、管理的内容、管理的原则、管理者的角色、管理者的技能。
重点掌握管理的概念、管理的职能和管理者的十种角色。
第二章管理理论形成与发展掌握古典管理理论中的代表人物、主要理论观点，如泰勒的科学管理理论，核心是提高工作效率；法约尔的一般管理理论，提出了管理的五大职能；韦伯的行政组织理论，提出了理性-合法式权威。
掌握梅奥及其所领导的霍桑试验的基本发现，如社会人、非正式组织；麦格雷戈的X-Y理论的基本观点。
掌握组织文化的结构和组织文化的塑造途径，学习型组织的五项修炼的内容。
重点掌握法约尔提出的管理的五大职能、组织文化的塑造途径、学习型组织的五项修炼的内容。
第三章决策掌握决策的概念、决策的类型、决策的影响因素、决策程序；掌握头脑风暴法的概念、德尔菲法的基本含义和特点；掌握盈亏平衡分析法、决策树法和非确定型决策方法的原理和求解思路。
重点掌握决策程序、决策的影响因素。
第四章计划掌握计划的概念、计划的形式分类；掌握计划的特征；掌握计划的编制程序；掌握计划工作的原理；掌握滚动计划法的特点、目标管理的概念和特点。
重点掌握计划的特征、计划的编制程序。
第五章组织与人事掌握组织的概念；掌握组织设计的程序；掌握管理幅度、管理层次的概念；掌握各种部门化的特点，能够区分是那种类型的部门化，如许多企业按照早、中、晚三班制安排生产活动，属于时间部门化；掌握组织职权的类型、集权与分权的含义；掌握各种组织结构的含义、特点和优缺点；掌握人员配备的原则、主管人员应具备的素质和能力；掌握组织变革的内容。
重点掌握组织设计的程序、各种组织结构的含义与特点和优缺点。
第六章领导掌握领导的概念；掌握领导活动的要素；掌握领导的功能；掌握领导职权的组成；掌握领导方式的类型及各自的特点，掌握不同指挥模式下的领导方式的特点；掌握四分图理论、管理方格图理论、领导权变理论的基本思想。
重点掌握不同指挥模式下的领导方式的特点、管理方格图理论中五种典型的领导方式的特征、领导活动的要素。
管理学原理——领导
小结
• 领导的本质是一种影响力，其作用主要表现为以下四 个方面：指挥、协调、激励和凝聚。 • 领导者影响力就是领导者有效地影响和改变被领导者 的心理与行为，使其具有实现领导目标要求的能力。 分为权力性影响力和非权力性影响力。 • 领导理论三个阶段及当代领导理论。没有最佳的领导 方式，要根据不同的情境、人员、领导者个人特质来 共同决定。 • 领导艺术及方法 • 协调
帅与将
• 刘邦因怀疑韩信谋反而逮捕韩信之后，君臣有一段对 话。刘问：你看我能领兵多少？韩答：陛下可领兵十 万。刘问：你可领兵多少？韩答：多多益善。刘不悦， 问道：既如此，为何你始终为我又为我所擒？韩答： 那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则 善于将兵。
思考一 领导者 = 管理者？
领导与管理的区别
案例－2
谢丁是北京一家电脑公司人事副总经理。公司“二次 创业”，创立自己的“品牌”，决定挑选一人任新设 业务部门领导。 李非大专院校毕业生，有独创精神，固执己见、说一 不二、敢作敢为。 秦云自考获文科文凭，为人友善，听下属意见，参加 过工商管理培训班有自己的独特领导风格。 彭英老办公室主任，随和，没主见。 你是谢丁的参谋人员，你建议什么人选担任该职务？ 为什么？专业权威、情感、敬仰职位权力（权力型领导力）
任命、奖罚、“胁 迫”
二、领导者的影响力
领导者在具有影响力，同时也承担职责： • 科学决策 • 合理用人 • 统筹协调 • 统一指挥
二、领导者的影响力
领导的本质是一种影响力，这种影响力的作用主要 有四个方面： • 指挥作用 • 协调作用 • 激励作用
•
•
• •
作业：
• 结合实际论述领导的作用。 • 如果你是班长，你将如何运用这些理论指导自 己的组织一次校外班集体活动？
领导权变理论1：领导生命周期理论
成熟度高的标志
01 有取得成就的向往（目标订得较高，但又能达到）
02 乐于承担责任，并有独立工作的能力
03
有教育背景和经验，以及相应的技术技能，能适合 具体的工作。
领导生命周期理论模型 高 共享想
法便于
作出决
横坐标表示以任务为 主的工作行为，纵坐标
关定
系
行 为
4 授权
3 参与
低任务 高关系
移交决定
《管理学原理》
第六章 领导职能
知识点4 领导权变理论1：领导生命周期理论
领导的权变理论
随着领导行为研究的不断深入，人们越来越关心领导行为风格和被领导者的特性、 管理情景等特征的关系，研究者们提出了若干领导行为权变理论。权变理论认为领导 是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现其一定目标的一种动态过程。 因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不 能以为某一种领导方式可以普遍适用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种 环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。比较具有代表性的理论主要有领导 生命周期理论、费德勒权变理论和“目标——途径”理论。
没能力 愿意干 或有信心
低
不
没能力
成
不愿意干 没信心
熟
下属的成熟度
领导方式的选择
对于低成熟度的职工，他们通常由于缺少工作经验，因此不能也不会对工作自觉承担责任， 这时应使用指示型领导方式，领导可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规 程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。
01
该理论认为有效的领导应该根据下属的成熟 程度以及情境的需要采取不同的领导风格。
结语
总之，领导生命周期理论为情景理论提供了又一个有用而易于理解的 模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不 同的情境，管理的技巧需要配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展， 加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
《管理学原理》 第六章 激励理论
工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采用不同的管理方式。
4、Z理论 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理
论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容：
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的； 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作， 实施严格的监督和控制。
（2）、Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏 和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一 方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的 工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心 壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
三、双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的 政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和 福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调 动人们的工作积极性。
2、激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成 就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、 个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
4、Z理论 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理
论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容：
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的； 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作， 实施严格的监督和控制。
（2）、Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏 和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一 方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的 工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心 壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
三、双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的 政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和 福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调 动人们的工作积极性。
2、激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成 就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、 个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
管理学原理周三多第六章.管理的基本方法
按所运用方法的量化程度
定性方法、定量方法
5
管理的方法 论 管理的法律 方法
第二节 管理的法律方法 一、法律方法的内容与实质
（一）法律方法的内容： 法律方法的特 法律方法：指国家根据广大人民群众的 点与作用 法律方法的正 根本利益，通过各种法律、法令、条例 确应用 和司法、仲裁工作，调整社会经济的总 管理的行政 体活动和各企业、单位在微观活动中所 方法 发生的各种关系，以保证和促进经济发 管理的经济 方法 展的管理办法。
管理 哲学
2.管理认 识论 3.管理文 化
3
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
三、管理方法的分类
1、管理方法的一般分类：
管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法 •管理的教育方 法 •管理的技术方 法
4
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
管理的方法 论 管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法
经济方法的内 容与实质 经济方法的特 点 经济方的正 确应用
（三）经济方法的实质
管理的经济方法的实质是围绕着物质 利益，运用各种经济手段正确处理好 国家、集体与劳动者个人三者之间的 经济关系，最大限度地调动各方面的 积极性、主动性、创造性和责任感
法律方法的正 确应用
管理的行政 方法 管理的经济 方法 管理的教育 方法 •管理的技术方 法
2.管理活动中，各种法规要综合运用、 相互配合 3.法律方法要与其它方法一起综合使 用
12
第三节 管理的行政方法
一、行政方法的内容与实质
1.概念
依靠行政组织的权威， 运用命令、规定、指 示、条例等行政手段， 按照行政系统和层次， 以权威和服从为前提， 直接指挥下属工作的 管理方法
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4、“目标-途径”理论
主要观点：领导者的基本任务就是发挥部
下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮 助部下设定目标，还要帮助部下排除实现 目标的障碍，在实现目标的过程中提高部 下的能力，使部下得到满足。 它立足于部下，而不是立足于领导者。
“目标-途径”理论
情景要素
决定 行为方式
导致 领导有效性
问题讨论：
请从纯理性角度对该项人事决策作出 分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新 设业务部门的领导人?为什么?
第四节 领导与沟通
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如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此 交换，那么每人只有一个苹果；如果你有 一种思想，我有一种思想，彼此交换，每 个人就有了两种、甚至多于两种思想。
——英国作家萧伯纳
.
1.1
9.9
5.5
9.1
对工作的关心
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3．情景理论（权变理论）
• 基本观点：情景理论认为，不存在一种普遍
适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体 情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导 方式，才是有效的导者L，被领导者B，环 境H) • 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导 过程所处的环境的函数。
奖赏权力——领导者在职权范围内，为了调动被领导者 的积极性、创造性而行使的权力
强制权力（惩治权）——依据有关规章制度，对下属的 违规行为惩罚和制裁。
专家权力——来自专长、特殊技能或知识的一种影响力
感召权力——基于个人拥有让他人倾慕的独特特质，如 高尚的品质、远见卓识和非凡的能力。
第三节
领导理论
“我们每一个人均有与他人沟通的需要， 人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦，我 们有与他人分享思想与感情的需要，我们 需要被了解，也需要了解别人。”
——心理学家ERICK FROMM
一、沟通的基本模式
（一）沟通的涵义与类型 沟通：是指借助一定的载体，在发出者
（一）领导方式理论
1．个人特性理论：从领导者表现出来
的品质特征研究领导的共性问题。这实 质上是对管理者素质进行的早期研究。
基本观点：关注领导者个人，并试图确
定能够造就伟大管理者的共同特性。从 而揭示培养合格领导者的一般规律性。
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智力 知识力 监督力 自信力 果断力
2．行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应 该做什么和怎样做才能使工作更有效。集 中在两个方面：
秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获 得了文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取 下属的意见,并通过前一段时间参加工商管 理培训班的学习以及自己边实践边总结、 提高,形成了一种独特的领导风格。对于第 三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑, 因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决 策,自己从没有勇气说出自己的主张。
下 级 特 性
环 境 特 点
指支 参 激 示持 与 励 型型 型 型 领领 领 领 导导 导 导
满提 足高 需绩 要效
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案例分析
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑 公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会 日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据 此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑 转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这 周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司 新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们 都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非 ，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套 办法,所以谢丁平时就比较注意到他。
第六章 领导
刘备：《三国演义》推崇的人物，仁义善良， 礼贤下士，有君子之风，不过妇人之仁，感 情用事，在三个霸主中算有小武功，曹操称 他为天下英雄，。
孙权：明主，在他治下的江东，人才济济， 最后更是越来越强盛。曹操对这位后辈的 评价是“生子当如孙仲谋”
本章学习要点
第一节 领导及其要义 第二节 领导者权力分析 第三节 领导理论 第四节 领导与沟通
第二节 领导者权力分析
权力是领导者，分配资源来实现目标的能力，运 用多种手段方法与手段影响被领导者态度及行为 的能力。
领导权力的来源 制度权
与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。
与领导者个人有关的权力
通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。
二、领导权力的基本构成
合法权力——个人在正式组织中占据某一职位，相应得 到的合法的、正式的一种权力
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己 。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工 作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成 了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式, 但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大 专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试来到了 本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是 一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
第一节 领导及其要义
一、关于领导的定义
领导是使组织内的成员团结合作，以实现组织的目标和计
划。
——格里芬
领导的基本原则：人们往往追随那些他们认为有助于实现 个人目标的人。
——孔茨
领导的定义：管理者指挥、率领、引导和影 响组织成员下属努力实现组织目标的行为过 程。（教材）
二、领导的实质
领导实质上是一种对他人的影响力， 即管理者对下属及组织行为的影响力。领 导的基础是下属的追随与服从。
一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩
效，还是群体维系？(划分为:任务型与关系型)
二是领导者的决策方式，即下属的参与程度(划分
为专制型;民主型;放任型)。
管理方格理论
管理方格理论
⑴1.1：放任式管理
1.9
⑵9.1：任务式管理
⑶1.9：俱乐部式的管理
对 人
的
⑷9.9：团队式的管理 关
心
⑸5.5：中间道路式管理
领导者
影响、激励，以实现组织目标 服从、追随，以达到个人目标
追随者
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三、 领导的作用
领导——指导和影响群体成员，为实现目标而做 出努力和贡献的过程。
沟通协调 指挥引导 激励下属
三、 领导的作用
➢指挥作用－－指点迷津、明确方向； ➢协调作用－－协调关系、调解矛盾； ➢先行作用－－身先士卒、同舟共济； ➢激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志； ➢浇灌作用－－上下沟通、培养情感。
4、“目标-途径”理论
主要观点：领导者的基本任务就是发挥部
下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮 助部下设定目标，还要帮助部下排除实现 目标的障碍，在实现目标的过程中提高部 下的能力，使部下得到满足。 它立足于部下，而不是立足于领导者。
“目标-途径”理论
情景要素
决定 行为方式
导致 领导有效性
问题讨论：
请从纯理性角度对该项人事决策作出 分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新 设业务部门的领导人?为什么?
第四节 领导与沟通
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如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此 交换，那么每人只有一个苹果；如果你有 一种思想，我有一种思想，彼此交换，每 个人就有了两种、甚至多于两种思想。
——英国作家萧伯纳
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对工作的关心
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3．情景理论（权变理论）
• 基本观点：情景理论认为，不存在一种普遍
适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体 情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导 方式，才是有效的导者L，被领导者B，环 境H) • 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导 过程所处的环境的函数。
奖赏权力——领导者在职权范围内，为了调动被领导者 的积极性、创造性而行使的权力
强制权力（惩治权）——依据有关规章制度，对下属的 违规行为惩罚和制裁。
专家权力——来自专长、特殊技能或知识的一种影响力
感召权力——基于个人拥有让他人倾慕的独特特质，如 高尚的品质、远见卓识和非凡的能力。
第三节
领导理论
“我们每一个人均有与他人沟通的需要， 人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦，我 们有与他人分享思想与感情的需要，我们 需要被了解，也需要了解别人。”
——心理学家ERICK FROMM
一、沟通的基本模式
（一）沟通的涵义与类型 沟通：是指借助一定的载体，在发出者
（一）领导方式理论
1．个人特性理论：从领导者表现出来
的品质特征研究领导的共性问题。这实 质上是对管理者素质进行的早期研究。
基本观点：关注领导者个人，并试图确
定能够造就伟大管理者的共同特性。从 而揭示培养合格领导者的一般规律性。
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智力 知识力 监督力 自信力 果断力
2．行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应 该做什么和怎样做才能使工作更有效。集 中在两个方面：
秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获 得了文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取 下属的意见,并通过前一段时间参加工商管 理培训班的学习以及自己边实践边总结、 提高,形成了一种独特的领导风格。对于第 三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑, 因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决 策,自己从没有勇气说出自己的主张。
下 级 特 性
环 境 特 点
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案例分析
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑 公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会 日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据 此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑 转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这 周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司 新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们 都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非 ，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套 办法,所以谢丁平时就比较注意到他。
第六章 领导
刘备：《三国演义》推崇的人物，仁义善良， 礼贤下士，有君子之风，不过妇人之仁，感 情用事，在三个霸主中算有小武功，曹操称 他为天下英雄，。
孙权：明主，在他治下的江东，人才济济， 最后更是越来越强盛。曹操对这位后辈的 评价是“生子当如孙仲谋”
本章学习要点
第一节 领导及其要义 第二节 领导者权力分析 第三节 领导理论 第四节 领导与沟通
第二节 领导者权力分析
权力是领导者，分配资源来实现目标的能力，运 用多种手段方法与手段影响被领导者态度及行为 的能力。
领导权力的来源 制度权
与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。
与领导者个人有关的权力
通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。
二、领导权力的基本构成
合法权力——个人在正式组织中占据某一职位，相应得 到的合法的、正式的一种权力
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己 。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工 作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成 了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式, 但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大 专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试来到了 本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是 一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
第一节 领导及其要义
一、关于领导的定义
领导是使组织内的成员团结合作，以实现组织的目标和计
划。
——格里芬
领导的基本原则：人们往往追随那些他们认为有助于实现 个人目标的人。
——孔茨
领导的定义：管理者指挥、率领、引导和影 响组织成员下属努力实现组织目标的行为过 程。（教材）
二、领导的实质
领导实质上是一种对他人的影响力， 即管理者对下属及组织行为的影响力。领 导的基础是下属的追随与服从。
一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩
效，还是群体维系？(划分为:任务型与关系型)
二是领导者的决策方式，即下属的参与程度(划分
为专制型;民主型;放任型)。
管理方格理论
管理方格理论
⑴1.1：放任式管理
1.9
⑵9.1：任务式管理
⑶1.9：俱乐部式的管理
对 人
的
⑷9.9：团队式的管理 关
心
⑸5.5：中间道路式管理
领导者
影响、激励，以实现组织目标 服从、追随，以达到个人目标
追随者
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三、 领导的作用
领导——指导和影响群体成员，为实现目标而做 出努力和贡献的过程。
沟通协调 指挥引导 激励下属
三、 领导的作用
➢指挥作用－－指点迷津、明确方向； ➢协调作用－－协调关系、调解矛盾； ➢先行作用－－身先士卒、同舟共济； ➢激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志； ➢浇灌作用－－上下沟通、培养情感。