MBA战略管理-企业重组与流程再造PPT课件
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企业战略管理经典实用课件：企业战略管理(MBA全景教程之一)
第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
MBA-战略管理PPT精选文档
•19
巩固
巩固意味着虽然公司的产品系列、种类和市场不变， 但公司的经营方式要发生变化。
在增长型市场中的巩固：在增长速度很快的市场内经营的企 业想通过与市场一起增长来保持其市场占有率。不能与竞争 保持同步增长可能意味着企业的成本结构毫无竞争力。
成熟市场中的巩固：改善成本结构保护市场地位。 在衰退的市场中的巩固：巩固要做重大的变革。 在市场从成熟型向衰退型转化过程中的巩固：组织可能会采
•23
市场开发
在市场开发的情况下，企业在冒险进入新市场的同时 保持它现有产品的安全性。市场开发包括
进入新的细分市场 为产品开发新的用途 或者扩大到新的地区
注意:市场开发和产品开发会相继进行，二者联系密切， 因为进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品 或新的功能和特性。
在资本密集型行业内，公司的资产是专门为特定产品 和技术服务的，因而不容易转产其它产品。在这种情 况下公司的有特色的核心能力就主要来源于产品而不 是市场，因而不断地通过市场开发来挖掘产品的潜力 就是公司的首选方案。
•4
8.3相关多元化
原理
范围经济性
经营层面的相关性
共享各种经营资源（平台）
产品、技术、渠道、售后服务体系 通过共享各种经营资源来提高企业的竞争力 通过共享经营资源使企业的总成本降低
公司层面的相关性
核心竞争力的传递 企业文化与企业精神 技术在各事业部之间的传递
增强市场影响力
•5
取一种称为收获的战略，即从它的强大的实力地位中获取最 大的报偿和收益，通过技术和销售特许，或租赁设备等方式 可以获得上述目标。
•20
产品 现有产品 任务 现有任务 市场渗透
新产品 产品发展
新任务
市场发展 多角化经营
巩固
巩固意味着虽然公司的产品系列、种类和市场不变， 但公司的经营方式要发生变化。
在增长型市场中的巩固：在增长速度很快的市场内经营的企 业想通过与市场一起增长来保持其市场占有率。不能与竞争 保持同步增长可能意味着企业的成本结构毫无竞争力。
成熟市场中的巩固：改善成本结构保护市场地位。 在衰退的市场中的巩固：巩固要做重大的变革。 在市场从成熟型向衰退型转化过程中的巩固：组织可能会采
•23
市场开发
在市场开发的情况下，企业在冒险进入新市场的同时 保持它现有产品的安全性。市场开发包括
进入新的细分市场 为产品开发新的用途 或者扩大到新的地区
注意:市场开发和产品开发会相继进行，二者联系密切， 因为进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品 或新的功能和特性。
在资本密集型行业内，公司的资产是专门为特定产品 和技术服务的，因而不容易转产其它产品。在这种情 况下公司的有特色的核心能力就主要来源于产品而不 是市场，因而不断地通过市场开发来挖掘产品的潜力 就是公司的首选方案。
•4
8.3相关多元化
原理
范围经济性
经营层面的相关性
共享各种经营资源（平台）
产品、技术、渠道、售后服务体系 通过共享各种经营资源来提高企业的竞争力 通过共享经营资源使企业的总成本降低
公司层面的相关性
核心竞争力的传递 企业文化与企业精神 技术在各事业部之间的传递
增强市场影响力
•5
取一种称为收获的战略，即从它的强大的实力地位中获取最 大的报偿和收益，通过技术和销售特许，或租赁设备等方式 可以获得上述目标。
•20
产品 现有产品 任务 现有任务 市场渗透
新产品 产品发展
新任务
市场发展 多角化经营
业务流程再造基本理论
技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进旳技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性旳变化
这些变化为企业变革提供了足够旳动 力、发挥空间和发展潜力，并成为增 进90年代风行全球企业界旳“ 业务流 程再造” 旳源动力
4
业务流程再造案例（台湾宏碁）
5
台湾宏碁企业流程再造成果
26
第二，信息技术影响着企业组织构造和经营 运作机制。
目前所提倡旳团队合作精神，变化了企业 原有旳信息搜集、传递、加工、处理、利 用旳方式 。而信息技术所具有旳高度协调 化、网络化旳强大功能 ，拓展了企业经营 管理活动，变化了企业旳（信息）权力分 配格局，从而能够经过组织构造与运作机 制旳变化，来充分发挥管理功能
世界市场自由贸易与经济全球一体化旳趋势，加 速了企业经营外部环境中不拟定原因旳增长，并 对企业提出了迅速响应和弹性运作旳不断变革要 求—— 关系企业生存与发展旳3C 原因 ：
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉 旳商品就能在竞争中稳操胜券旳简朴竞争方式已 被多层面旳竞争方式——TQCS所取代。谁能提供 独占性旳产品和一流旳服务，谁就能够赢得竞争
21
3C 对世界企业旳影响始于60年代旳美国， 十几年旳发展使企业家都感受到 ：
3C 使消赀者对产品旳需求与期望大大提升， 产品与服务旳多样化、个性化、创新频率 加紧旳趋势已势在必然；
3C 使消费者旳选择范围大大拓宽，他们不 会再有耐心为某一种企业旳特定产品和服 务而被动等待；
22
➢ 3C 还更意味着在竞争加剧旳市场上，没有一家 企业能长久地控制高利润旳市场领域，或连续 地享有产品规模经济化带来旳好处
20世纪七八十年代以来，用先进旳计算机 系统和管理理论与技术武装起来旳当代企 业，渐渐发觉了本身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员诸多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
这些变化为企业变革提供了足够旳动 力、发挥空间和发展潜力，并成为增 进90年代风行全球企业界旳“ 业务流 程再造” 旳源动力
4
业务流程再造案例（台湾宏碁）
5
台湾宏碁企业流程再造成果
26
第二，信息技术影响着企业组织构造和经营 运作机制。
目前所提倡旳团队合作精神，变化了企业 原有旳信息搜集、传递、加工、处理、利 用旳方式 。而信息技术所具有旳高度协调 化、网络化旳强大功能 ，拓展了企业经营 管理活动，变化了企业旳（信息）权力分 配格局，从而能够经过组织构造与运作机 制旳变化，来充分发挥管理功能
世界市场自由贸易与经济全球一体化旳趋势，加 速了企业经营外部环境中不拟定原因旳增长，并 对企业提出了迅速响应和弹性运作旳不断变革要 求—— 关系企业生存与发展旳3C 原因 ：
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉 旳商品就能在竞争中稳操胜券旳简朴竞争方式已 被多层面旳竞争方式——TQCS所取代。谁能提供 独占性旳产品和一流旳服务，谁就能够赢得竞争
21
3C 对世界企业旳影响始于60年代旳美国， 十几年旳发展使企业家都感受到 ：
3C 使消赀者对产品旳需求与期望大大提升， 产品与服务旳多样化、个性化、创新频率 加紧旳趋势已势在必然；
3C 使消费者旳选择范围大大拓宽，他们不 会再有耐心为某一种企业旳特定产品和服 务而被动等待；
22
➢ 3C 还更意味着在竞争加剧旳市场上，没有一家 企业能长久地控制高利润旳市场领域，或连续 地享有产品规模经济化带来旳好处
20世纪七八十年代以来，用先进旳计算机 系统和管理理论与技术武装起来旳当代企 业，渐渐发觉了本身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员诸多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
管理信息系统第五章课件 企业流程重组
福特公司的应付帐款系统
在新流程中，当生成一张采购单时，采 购数量便被输入到数据库中。货物抵达后， 收货部门的职员通过检索终端确定运送货物 的数量是否符合数据库中未清理的采购数量 要求。如果运货数量正确，则签发支票给供 应商。新流程避免了发票与采购订单或收货 文件不符的可能，它所关心的重要问题是： 收货即付款。
Ford公司的成功之处
面向流程而不是单一部门
若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现 是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整 个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款 部门，这才能获得显著改善。
大胆挑战传统原则
福特的旧原则：当收到发票时付款。 福特的新原则：当收到货物时付款。 BPR的实施就是要求要大胆质疑，大胆地反思，
机构庞大、组织僵化等。
二、基于信息流的过程简化—活动合并
规则三：通路上的活动可以合并为一个活动。
规则四：用入口信息集代替中间信息集——活动合并。
合并以后的信息流模型
Tr1是市场研究和制定产品价格活动，可以用决策支持 系统来支持这个活动的执行；
Tr3是签定销售合同活动，暂时考虑不用自动化； Tr4是提货活动，其信息处理可以自动化， Tr5是用户资金管理，也可以自动化。
对现有过程及其子过程的建模，描述各个过程的 属性。
如：活动，资源，沟通关系，管理职责，信息技术 和成本等
通过确定过程的需求和顾客价值的实现情况，分 析现有过程中存在的问题及其根源，确定非增值 的活动。
阶段4：过程设计（S4）
这个阶段主要是完成新过程的设计。
通过头脑风暴法和其他新技术，提出新过程的各 种可能的方案。新过程的方案应该满足企业的战 略目标。
在构思设想阶段可用的代表性技术: 关键成功因素
公司并购与战略重组ppt课件
从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客（ Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收归麾下。
1992年，与立顿公司形成伙伴关系，在北美市场生产即 饮茶饮料品牌——立顿茶。
1997年，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，将 必胜客、肯德基和Taco Bell业务上市，使之成为一家独 立的上市公司，即百胜全球公司(Tricon Global，现公 司名为YUMY)。
据汤森路透/Freeman咨询，2012年中国地区的估算财务顾问
费用为6.58亿美元，较2011年下降8.5%。其中按照财务顾问
收益排名，瑞士信贷（Credit Suisse）获得中国最高顾问
费用5370万美元，占市场份额的8.2%。高盛获得4760万美元
的顾问费用，排名第二。花旗获得3670万美元的顾问费用，
融的结合；3.管理南型开大企学业金融超学系过马专晓军业型企业
案 •page1例7 ：通用汽车—并购的产物
通用汽车的七个分部
➢ GMC商用车分部
➢ 庞蒂亚克分部（Pontiac）
➢ 凯迪拉克分部（Cadillac➢）奥兹莫比尔分部
➢ 别克分部（Buick）
• （Oldsmobile）
➢ 雪佛兰分部（Chevrolet）➢ 土星分部（Saturn）
➢ 杜兰特1904-1908，买别克，之后并入通用汽车，之后换 股合并了奥斯莫比尔、卡迪拉克等，形成现在通用公司 的框架。
➢ 遭遇失败：银行控制通用 1910 ➢ 杜邦的参与，再度扩张
➢ 再次失败——杜邦和摩根的控制 1920 ➢ 斯隆的管理——走向成功，产品金字塔，超过福特公司 2➢020通年9月用26案日 例的特点：1.由资本并运购营管形理 成的大公司；2.产业与金
经典实用有价值的企业管理培训课件公司并购与战略重组
案例：通用汽车—并购的产物
¡ 通用汽车公司是美国三大汽车公司之一，一度是全球最 大的汽车公司，而这家公司基本上是通过并购而形成的 ，这个特点是它明显异于对手福特公司、丰田公司这些 产业发展而来的公司。
➢ 杜兰特1904-1908，买别克，之后并入通用汽车，之后换 股合并了奥斯莫比尔、卡迪拉克等，形成现在通用公司 的框架。
2020/12/12
经典实用有价值的企业管理培训课件 公司并购与战略重组
最近的全球并购活动
¡ 2011 年全球并购交易总额约2.2 万亿美元，同 比增长约2.5%，是自2008 年以来的最好水平。 而其中，跨境并购正成为全球的主要并购活动。 2011 年国家或地区间的跨境并购交易总额约1.5 万亿美元，同比增长13.6%，占全球并购交易总 额约67%。能源、矿产和公共事业是跨境并购的 主要行业，交易总额约5,571亿美元，占全球并 购交易总额约25%。
2020/12/12
经典实用有价值的企业管理培训课件 公司并购与战略重组
二、并购的类型
¡ （一）按行业关系划分
Ø 横向并购（Horizontal Merger）:是指同行业间的企 业兼并，即两个生产或销售相似产品的企业之间的兼 并。
Ø 纵向并购（Vertical Merger）:是指处于生产同一(或 相似)产品不同生产阶段的企业之间的兼并，即优势 企业将于本企业生产紧密相关的非本企业所有的前后 道生产工序、工艺工程的企业收购过来，从而形成纵 向生产一体化。纵向并购分为向前并购和向后并购。
一、并购的一般概念
¡ 合并
Ø 公司合并分为吸收合并（subsidiary merger）和 新设合并（创立合并，statutory merger）。
Ø 在吸收合并中，吸收方保留法人地位，成为存续 公司，被吸收方取消法人资格，其资产、负债全 部由存续公司承担，表现形式为A+B=A。
企业战略管理与结构重组培训教材(共 32张PPT)
03.02.2019
对 个 人 和 团 体 的 激 励 比 较
要考虑的方面 管理对公司 业绩的贡献
以个人业绩为基础的制度 ·比较适合个人贡献能相对独立 的场合 ·比较适合业绩标准相对可变的 场合，即一些管理者可能比其 它的有更高的标准
分 部
A
分 部
B
分 部
C
分 部
D
分 部
E
各 种 职 能
各 种 职 能
各 种 职 能
各 种 职 能
各 种 职 能
优 点
· 重 点 强 调 业 务 域 （ 如 产 品 市 场 ） · 便 于 衡 量 业 务 单 位 的 经 营 情 况 · 增 加 或 减 少 单 位 很 容 易 · 分 部 还 可 进 一 步 分 层 · 使 高 级 管 理 人 员 注 意 战 略 问 题 · 鼓 励 综 合 管 理 的 发 展
战略 控制
·“战略制定者” ·财务和战略目标 ·自下而上 ·不太进行细节控制
·总 部 与 分 部 互相帮助 ·协调工作 ·相互激励
·太多讨价还价 ·必要的文化变 革 ·产生新的官僚
IC I; C o u r ta u ld s ; 90 年 代 后 的 公 共 事 业 组 织
03.02.2019
—战略规划：总部作为一个总规划者，制定详细的总规划（年度预算）； 并 为 每 个 分 部 和 部 门 分 配 详 细 的 任 务 和 责 任 ，这 些 分 部 和 部 门 的 任 务 仅 限 于 执行计划。
03.02.2019
跨 国 公 司 子 公 司 的 任 务
国 内 市 场 的 重 要 性 子 公 司 的 能 力
低 低 高 “ 推 销 员 ” 贡 献 者
高 “ 黑 洞 ” 战 略 领 导 者
第15章企业业务流程再造
❖(5) 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向 和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行 事”。
❖(6) 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电 子化来体现信息流增加效率。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ 3. 流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别 ❖ 职能管理模式的主要特点可以总结如下： ❖ (1) 根据垂直职能的不同划分部门； ❖ (2) 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层
❖ 15.3.3 企业业务流程重构的原则 ❖ BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循
以下基本原则。 ❖ 1. 以企业目标为导向调整组织结构 ❖ 2. 让执行工作者有决策的权力 ❖ 4. 选择适当的流程进行重组 ❖ 5. 建立通畅的交流渠道
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 5. 建立通畅的交流渠道 ❖ 从企业决定实施BPR开始，企业管理层与员工之间就要
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 生产运作流程的选择设计对于企业的生产运作管理来说 是一个十分重要的问题，也是企业业务流程再造时必须 做的工作，在很多情况下都需要考虑这一问题，这些情 况包括：
❖ (1) 企业引入一项新产品或新服务时； ❖ (2) 企业的竞争重点发生变化时； ❖ (3) 产品或服务的需求量发生变化时； ❖ (4) 资源成本或可得性发生了变化时； ❖ (5) 企业业务流程需要再造时等。 ❖ 生产运作流程的概念可以用流程图很方便地表示出来。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生 的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施。
❖ BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得 到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术 研究的结果，又推进了BPR研究的发展。
❖(6) 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电 子化来体现信息流增加效率。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ 3. 流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别 ❖ 职能管理模式的主要特点可以总结如下： ❖ (1) 根据垂直职能的不同划分部门； ❖ (2) 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层
❖ 15.3.3 企业业务流程重构的原则 ❖ BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循
以下基本原则。 ❖ 1. 以企业目标为导向调整组织结构 ❖ 2. 让执行工作者有决策的权力 ❖ 4. 选择适当的流程进行重组 ❖ 5. 建立通畅的交流渠道
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 5. 建立通畅的交流渠道 ❖ 从企业决定实施BPR开始，企业管理层与员工之间就要
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 生产运作流程的选择设计对于企业的生产运作管理来说 是一个十分重要的问题，也是企业业务流程再造时必须 做的工作，在很多情况下都需要考虑这一问题，这些情 况包括：
❖ (1) 企业引入一项新产品或新服务时； ❖ (2) 企业的竞争重点发生变化时； ❖ (3) 产品或服务的需求量发生变化时； ❖ (4) 资源成本或可得性发生了变化时； ❖ (5) 企业业务流程需要再造时等。 ❖ 生产运作流程的概念可以用流程图很方便地表示出来。
15.2 企业业务流程再造的基本原理
❖ BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生 的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施。
❖ BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得 到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术 研究的结果，又推进了BPR研究的发展。
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8
企业重组的短期与长期效果
重组类型 规模缩编 范围缩编 杠杆收购
短期结果 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制
增加债务成本
长期结果 丧失人力资本
降低绩效 提升绩效 增加风险
9
流程再造（business process reengineering：BPR）
改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国
14
改善
改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键。日
本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一
种革新型和结果导向型思维方式。
——今井正
秋：《改善》
日本有三种宗教：佛教、神道教和改善
CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改 善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、 顾客支持、供应商关系等。
12
流程再造的指导思想：三个中心
以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源， 生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接 打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心
13
企业再造与价值流
企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连 续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能 是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有18个主要 价值流，Xerox有14个 如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作 用 顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务， 计划和咨询
缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平 化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权 给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进 行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高 生产率，加强企业竞争优势
6
范围缩编（downscoping ）或 外包（outsourcing )
企业重组与流程再造
1
小个案1：通用电器—比别人快一步的大象
·5年前，韦尔奇声称：“我的 办公室里没有计算机，我也不 需要计算机。”1999年以前， 通用电器在电子商务上无所作 为。
· 现在，韦尔奇已经把通用电 器变成互联网的行家里手。 2000年，70亿多美元的业务是 在网上销售的，还有64亿美元 的网上竞价采购。被《互联网 周刊》评为2000年最佳互联网 公司。2000年，GE销售收入 1299亿美元，利润127亿美元， 创造历史记录。GE的电子商务 包括：e-buy, e-sell, e-make。
通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务， 降低企业多元化经营的程度，转向核心业务 目的：调整企业的经营范围，以加强企业的核心业务 如：Pepsi&Co在80年代中期出售其非相关业务，如 sporting goods，而确立三条产品线：饮料、快餐和饭 店 GE出售家电事业部，结构性原因
7
杠杆收购（leveraged buyouts,LBO) 或自 我管理（self management)
15
P标准与R标准
results-oriented criteria： R标准——销售额、利润、 投资回报等 process-oriented criteria：P标准——过程改进、缺陷、 质量、时间、技能开发、即时技术、团队作业等
16
从SOP、P过程到“改善”文化
SOP(标准操作程序）: Standard Operating Process。 公司的进化理论与惯例（Nelson/Winter） 改善是一种不断的学习形式：PDCA循环（计划、执 行、检查和行动）——不断修正和转变标准程序的过 程 改善只有形成一种文化时才是有效的
配送中心建设的要求： 一是面向市场，服务第 一；二是努力降低物流 成本。目前，配送中心 所辐射的地域的分公司 仓库已撤消，实现直运 直汇。2000年，在铁路 运费取消20%下浮优惠、 公路限载、油价上升的 情况下，乐百氏物流费 用基本维持不变。
3
企业重组
企业重组始于80年代的美国。为何重组：日本 的挑战、组织僵化、过度多元化？ 企业重组概念：变革企业的业务构成以及财务 结构、缩小规模和剥离业务等 资韦尔奇推动下，成立 “摧毁你的业务”小组，全面审查 工作流程缺陷、竞争对手和市场变 化； 运用GE6个西格玛控制手段， 发现问题这样去做。目标：提高生 产力、降低成本、改进流程。
大企业决策可能不是最快的，但行 动要讲究速度，不遗余力。现在， 70%的精力放在内部业务流程简化 上。从e-commerce到e-business到 digitalize。
10
全球化的流程再造
Hammer/Champy发起和推动 到90年代上半期，美国已有69%的大企业、欧洲有 75%的大企业在推行企业再造计划 中国九十年代后期以来？
11
流程再造的概念与思想
流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进 行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和 效率上获得显著改变 流程再造要打破原有的思维定势，如：分工专业化、 规模经营和标准化生产、官僚体制等 流程再造需要彻底的企业变革，而不是修修补补 “显著改善”的目标：供货周期缩短70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业效益提高40%，时常份额增 长25%
对大型企业来说，应该利用互联网 简化流程、降低成本、提高生产力。
2
小个案2：乐百氏改造物流体系
1999年底，何伯权提出 建配送中心，，以支持 深度分销。计划建十多 个配送中心。根据当地 情况，自己建或由专业 物流公司代理两种方式 建 配送中心。2000年1 月初，开始在武汉建立 第一个配送中心。到 2001年初，已经投入运 作5个配送中心。
4
企业重组的内容
规模缩编：着重于精简员工和运营单位，但不一定改 变原有的业务组合构成 范围缩编：着重于通过资产剥离、分立等手段重组企 业业务构成，回归企业核心业务 杠杆收购：企业经理人员和/或外部团体以负债融资的 方式购买企业所有资产，并将企业转为非上市公司 变自己做为购买（建立战略联盟）
5
规模缩编（downsizing)
企业重组的短期与长期效果
重组类型 规模缩编 范围缩编 杠杆收购
短期结果 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制
增加债务成本
长期结果 丧失人力资本
降低绩效 提升绩效 增加风险
9
流程再造（business process reengineering：BPR）
改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国
14
改善
改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键。日
本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一
种革新型和结果导向型思维方式。
——今井正
秋：《改善》
日本有三种宗教：佛教、神道教和改善
CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改 善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、 顾客支持、供应商关系等。
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流程再造的指导思想：三个中心
以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源， 生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接 打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心
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企业再造与价值流
企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连 续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能 是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有18个主要 价值流，Xerox有14个 如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作 用 顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务， 计划和咨询
缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平 化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权 给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进 行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高 生产率，加强企业竞争优势
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范围缩编（downscoping ）或 外包（outsourcing )
企业重组与流程再造
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小个案1：通用电器—比别人快一步的大象
·5年前，韦尔奇声称：“我的 办公室里没有计算机，我也不 需要计算机。”1999年以前， 通用电器在电子商务上无所作 为。
· 现在，韦尔奇已经把通用电 器变成互联网的行家里手。 2000年，70亿多美元的业务是 在网上销售的，还有64亿美元 的网上竞价采购。被《互联网 周刊》评为2000年最佳互联网 公司。2000年，GE销售收入 1299亿美元，利润127亿美元， 创造历史记录。GE的电子商务 包括：e-buy, e-sell, e-make。
通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务， 降低企业多元化经营的程度，转向核心业务 目的：调整企业的经营范围，以加强企业的核心业务 如：Pepsi&Co在80年代中期出售其非相关业务，如 sporting goods，而确立三条产品线：饮料、快餐和饭 店 GE出售家电事业部，结构性原因
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杠杆收购（leveraged buyouts,LBO) 或自 我管理（self management)
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P标准与R标准
results-oriented criteria： R标准——销售额、利润、 投资回报等 process-oriented criteria：P标准——过程改进、缺陷、 质量、时间、技能开发、即时技术、团队作业等
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从SOP、P过程到“改善”文化
SOP(标准操作程序）: Standard Operating Process。 公司的进化理论与惯例（Nelson/Winter） 改善是一种不断的学习形式：PDCA循环（计划、执 行、检查和行动）——不断修正和转变标准程序的过 程 改善只有形成一种文化时才是有效的
配送中心建设的要求： 一是面向市场，服务第 一；二是努力降低物流 成本。目前，配送中心 所辐射的地域的分公司 仓库已撤消，实现直运 直汇。2000年，在铁路 运费取消20%下浮优惠、 公路限载、油价上升的 情况下，乐百氏物流费 用基本维持不变。
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企业重组
企业重组始于80年代的美国。为何重组：日本 的挑战、组织僵化、过度多元化？ 企业重组概念：变革企业的业务构成以及财务 结构、缩小规模和剥离业务等 资韦尔奇推动下，成立 “摧毁你的业务”小组，全面审查 工作流程缺陷、竞争对手和市场变 化； 运用GE6个西格玛控制手段， 发现问题这样去做。目标：提高生 产力、降低成本、改进流程。
大企业决策可能不是最快的，但行 动要讲究速度，不遗余力。现在， 70%的精力放在内部业务流程简化 上。从e-commerce到e-business到 digitalize。
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全球化的流程再造
Hammer/Champy发起和推动 到90年代上半期，美国已有69%的大企业、欧洲有 75%的大企业在推行企业再造计划 中国九十年代后期以来？
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流程再造的概念与思想
流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进 行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和 效率上获得显著改变 流程再造要打破原有的思维定势，如：分工专业化、 规模经营和标准化生产、官僚体制等 流程再造需要彻底的企业变革，而不是修修补补 “显著改善”的目标：供货周期缩短70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业效益提高40%，时常份额增 长25%
对大型企业来说，应该利用互联网 简化流程、降低成本、提高生产力。
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小个案2：乐百氏改造物流体系
1999年底，何伯权提出 建配送中心，，以支持 深度分销。计划建十多 个配送中心。根据当地 情况，自己建或由专业 物流公司代理两种方式 建 配送中心。2000年1 月初，开始在武汉建立 第一个配送中心。到 2001年初，已经投入运 作5个配送中心。
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企业重组的内容
规模缩编：着重于精简员工和运营单位，但不一定改 变原有的业务组合构成 范围缩编：着重于通过资产剥离、分立等手段重组企 业业务构成，回归企业核心业务 杠杆收购：企业经理人员和/或外部团体以负债融资的 方式购买企业所有资产，并将企业转为非上市公司 变自己做为购买（建立战略联盟）
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规模缩编（downsizing)