中粮集团-麦肯锡-人力资源管理
中粮人力资源
中粮人力资源中粮人力资源是中粮集团旗下的人力资源管理机构，涵盖全球范围内的人力资源招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展等方面的工作。
作为中粮集团的重要组成部分，中粮人力资源致力于提供高品质的人力资源服务，为公司实现可持续发展提供有力的支持。
一、组织架构中粮人力资源是一个高效的团队，由职能不同的部门组成，如人才开发中心、薪酬绩效管理中心、HR信息系统中心、劳动关系中心等等。
这些部门彼此协作，共同完成中粮集团的人力资源管理工作。
人才开发中心主要负责招聘、职业发展和培训相关的工作。
薪酬绩效管理中心主要负责中粮集团员工的薪酬和绩效管理。
HR信息系统中心主要负责HR信息系统的开发和维护。
劳动关系中心主要负责劳动合同培训和员工福利保障。
这些部门共同协作，为中粮集团员工提供全方位的人力资源服务。
二、职业发展中粮人力资源注重员工职业发展，为员工提供广阔的职业发展空间。
员工可以通过内部培训、岗位轮换、职业规划等方式，实现自身职业目标的实现。
此外，中粮人力资源还关注员工的职业素养培养，为员工提供多样化的培训机会和发展通道，全面提升员工的职业素质和能力。
三、薪酬福利中粮人力资源重视员工的薪酬和福利管理，为员工提供具有竞争力的薪酬体系和完善的福利保障。
中粮人力资源通过制定符合国家法律法规和公司政策的薪酬管理办法，对不同级别的员工进行薪酬制度分类管理，使员工的薪酬福利得到保障。
中粮人力资源还为员工提供多样化的员工福利，如住房补贴、子女教育补贴、健康保险、年度体检等。
这些福利措施旨在增加员工的工作满意度和忠诚度，提高企业的绩效和效率。
四、员工关怀作为中粮集团的核心部门之一，中粮人力资源重视员工生活和身心健康。
通过建立健全的员工关怀机制，中粮人力资源在员工的家庭问题、心理健康、职业规划和福利保障等方面全面关注和呵护员工的身心健康。
中粮人力资源为员工提供多种休息和放松的活动，如健身、旅游、文艺等，这些活动在丰富员工的业余生活的同时，也增进员工间的情感交流和团队合作精神。
人事管理-中粮集团麦肯锡人力资源管理 精品
薪酬机制和 激励机制
5
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
6
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励
组织 意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
4
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
关键业绩指标
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
中粮集团人力资源介绍
3
一、人力资源工作与集团发展
从战略转型看集团人力资源工作
战略型
人 力
薪酬激 励体系
构建人力 资源开发 体系
资
与市场 • 打造全产业
源 工
构建经 接轨
链粮油食品 企业
理人评 • 科学业绩 • ……
作
事务型
组织和 人员架
价体系
• 内部挖潜 • 有机成长
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三、经理人评价体系
中粮经理人管理理念的转变
干部
组织任命 官本位 资历 能上不能下（终身制） 权利 “主人翁” ……
经理人
市场配置 价值本位 业绩+胜任力 能上能下（合同制任期制） 责任 “放牛娃” ……
• 追求业绩 • ……
构调整 • 重组并购
以培训
• 外延扩张
启动战 • 业务梳理 • ……
略转型 • 架构设置
• 流程建设
事务型人 • 使命战略 • ……
力资源管理 • 团队融合
• 企业文化
……
2005
2006
2007
2008
2009 集团战略转型 4
一、人力资源工作与集团发展
人力资源工作在集团发展的每一阶段，都密切配合集团战 略转型，人力资源工作是集团战略推进的重要环节；
选经理人 价值创造和价值评估
所有制 治理结构 企业目标 股东价值取向
组建团队
组织架构 分工 激励 内部监督 文化 领导力
产品
技术 市场竞争力
营销 成本 财务
……
发展战略
行业
地域
财务
组织
人才
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二、培训
人力资源管理理念与管理体系
团队 Teams
群体 Groups
由于相同的目标而聚集起来的一群人。 在群体中随着人数的增加，成员之间的差异变得模糊。 人数越多，越有可能表现出群体特征和群体本能，比如： 从众行为。
团队是群体，但群体未必是团队。
Human Resource Department, COFCO
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一、团队概念
人力资源部
做员工成长的促进者
——集团人力资源管理理念与管理体系
2007年2月10日
CONFIDENTIAL: To protect the confidential and proprietary
information included in this
material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of COFCO.
2.创意者
3.资源 调研者 4.策划者
5.监督 评估者 6.团队 工作者
7.实施者
行为严谨，有战略眼光，辨别力强。冷静，不冲动，有批判性思维，智商高， 有能力分析问题和批评他人的建议。
性情温和，理解力强，适应力强。敏锐，易合作，易交流，乐于助人。善于 充当合格的听众。 循规蹈矩，踏实可靠，工作效率高。勤勤恳恳，自制力强。性格优势显著， 不忽略任何细枝末节。 非常敬业，小心谨慎，善于忍耐。有高度责任感，循规蹈矩，自制力强。现 实主义者，遵守常规。 独立思考，自我激励，奉献精神。是某个具体领域里的专家。
评价标准：与行为描述的符合程度
分为：完全符合、大部分符合、基本符合、基本不符合、完全不
Human Resource Department, COFCO
中粮集团人力资源管理案例分析
时间：2015年10月 地点：东北财经大学科学报告厅 人物：和我一样的千百名应届毕业生 事件：
中粮集团招聘宣讲会
我与中粮─身临其境的人力资源管理案例分析
中粮集团校园招聘宣讲会，秉持“宣传重于招聘”的 原则，一方面起到了良好的宣传作用，另一方面能为集团 注入新鲜的血液。招聘由集团总部人力资源部门负责执行， 保证了招聘质量。中粮实行的是纯粹的精英统治，我们来 看以下数据：
我与中粮─身临其境的人力资源管理案例分析
经过投递简历、笔试、面试等环节，我成功的加入了中 粮集团，以上过程就已经让我感到，中粮集团的人力资 源管理非同寻常，它到处都彰显着科学化、艺术化的特 点，而进入公司以后，我更加感受到，这个庞大的国企 帝国，能够将人力资源管理盘活，势必有它的独特之处。
我与中粮─身临其境的人力资源管理案例分析
以上评价体系，最终要为人才的成长发展服务，使中粮 精神能够一脉相承，注重效率，更注重效果，一切评价 体系，都能为晋升、薪酬、培训做奠基，都是为了帮助 员工追求完美，而员工的发展，势必促进集团发展，二 者良性循环。 人才发展
考核体系
集团进步
良 性 循 环
我与中粮─身临其境的人力资源管理案例分析
让培训成为员工发展的核动力
国企中粮
──异彩纷呈的人力资源管理
中共中央深化体制改革领导小组
中粮发展历程
一张图认识中粮
我与中粮─身临其境的人力资源管理案例分析
为了更好的了解中粮集团的人力资源管理特点， 请把自己想象成为一名中粮员工，我们将带你走 进中粮，探索自己的成长历程。
我与中粮
我与中粮─身临其境的人力资源管理案例分析
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中粮集团有限公司人力资源管理
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
中粮集团有限公司人力资源管理
引言概述中粮集团有限公司作为一家国有大型企业，人力资源管理对于其发展和持续竞争优势的重要性不言而喻。
本文将对中粮集团有限公司的人力资源管理进行详细的阐述和分析，并从人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工福利等五个大点进行探讨，旨在为中粮集团有限公司的人力资源管理提供参考和改进建议。
正文内容一、人力资源规划1.制定人力资源战略：中粮集团有限公司应该根据企业发展战略，明确人力资源管理的定位和目标，构建适应企业发展的人力资源管理体系。
2.人员需求预测：通过对市场需求的研究和企业发展战略的分析，准确预测未来的人力资源需求，并制定相应的招聘和培养计划。
3.内部人才储备：中粮集团有限公司应该注重培养内部员工，激发其潜力，并建立一套科学有效的内部晋升和选拔机制。
二、招聘与选拔1.制定招聘策略：中粮集团有限公司应该根据企业发展需要和人才市场状况，制定灵活多样的招聘策略，如校园招聘、社会招聘、人才引进等。
2.建立招聘渠道：中粮集团有限公司应与高校、人才市场等建立良好的合作关系，开展有效的招聘活动，吸引优秀人才加入企业。
3.科学选拔机制：中粮集团有限公司应建立科学公正的选拔机制，采用多种评估方法，综合考察候选人的素质、能力和潜力，确保选拔合适的人才。
三、员工培训与发展1.制定培训计划：中粮集团有限公司应根据人力资源规划和员工发展需求，制定全面的培训计划，包括入职培训、职业素养培训和专业技能培训等。
2.多元化培训方式：中粮集团有限公司应采用多种培训方式，如培训课程、工作坊、学习交流等，满足不同员工的学习需求。
3.职业发展规划：中粮集团有限公司应与员工制定个人职业发展规划，为员工提供晋升机会和发展空间，激励其在企业中更好地发展。
四、绩效管理1.设定明确目标：中粮集团有限公司应与员工共同制定明确的工作目标，并根据工作性质和层级，在目标设定上进行合理区分。
2.建立绩效评估体系：中粮集团有限公司应建立科学合理的绩效评估体系，包括定期的绩效评估、多维度的评估指标和反馈机制，以客观公正地评估员工的工作表现。
中粮集团的人事管理
战略 定位
以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌， 即从农产品原料到终端消费品，包括种植、 收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制 造与营销等多个环节，通过对全产业链的系 统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链 之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉 献安全、营养、健康的食品，实现全面协调 可持续发展。
案例分析之中粮集团有效 的人事管理
寓言故事
一天早晨，一个牧师正在准备明天的讲道词。小儿子哭着 要去公园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅世界地图， 撕成许多小碎片，对儿子说：“小约翰，你如果能把这张 世界地图拼起来，我就带你去。” 牧师以为这件事会使约 翰花费大半个上午时间，但不到十分钟，小约翰便拼好了。 牧师很吃惊，问道：“你怎么拼得这么快？” 小约翰回答： “很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个 人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人 拼对了，那么，这张世界地图也该是对的。” 牧师恍然大 悟，“是啊，人对了，世界就对了。 ”
中粮集团的培训不是传统意义上请老师 讲课，学员在台下听，而是将培训作为一 种工具方法引入到组织和团队建设中来。 中粮集团的培训既注重培训结果，也注 重培训流程，培训之前人力资源部培训部 会先进行课程体系的设计。首先要明确培 训的目的，清楚培训最终要达到一个什么 样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集 团各个业务单元和经营中心提出培训需求 之后，由培训部跟业务单元一起设计完成 培训日程和培训内容。对于初次参加培训 的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习 的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考 帽“、解决问题的六步法”等。如果是跨 业务单元的培训，还会首先安排一些拓展 训练，使得大家在很短的时间内可以相互 融合，在开展研讨会的时候会有很强的团 队意识，效果更好。
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在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
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业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的
工作
• 定性衡量主要工作不 易量化的效果
• 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果
无直接控制力的工作
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关
7
组织结构图可提供的信息
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
干部科长
总经理 人事处长
人事员
工资科长 人事员
了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
8
理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
薪酬机制和 激励机制
5
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
6
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
9
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
总裁
• 制造并维护科学的人员
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 人力资源部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
• 协调预算概算过程，确定 财务部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 区• 协高管理地区分公司海外
分公司及国外中粮参与投
资的关联企业。
法律部
• 管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
• 通过统一的专业经营活动
实现各业务种类价值最大化
行政部 战略发展部
党群工作部 审计部
• 以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象
• 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
中国食品 鹏利国际
中粮粮油进
中粮贸易
出口公司
发展公司
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主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
推荐签署范围 高
所有员工
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关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
签署范围
低
高层管理人员至
业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层
中高基层管理人 员至工厂级
所有管理人员至 车间主任级
签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
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关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
关键业绩指标
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励
组织 意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责