战略联盟理论研究综述讲解
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
企业战略联盟稳定性研究
企业战略联盟稳定性研究
contents
目录
• 引言 • 企业战略联盟相关理论 • 企业战略联盟稳定性的影响因素 • 企业战略联盟稳定性评估方法 • 企业战略联盟稳定性提升策略 • 企业战略联盟稳定性研究的展望
01
引言
研究背景与意义
伴随着全球经济一体化进程的加快， 企业战略联盟逐渐成为企业间合作与 发展的重要组织形式。
企业战略联盟在实践中取得了一定的成效 ，但也存在着稳定性问题。
研究企业战略联盟的稳定性问题对 于提高企业联盟的成功率和降低合 作风险具有重要意义。
研究内容与方法
本文旨在探讨企业战略联盟稳定性的影响因素及如何提高联盟稳定性。
通过文献综述和理论分析，识别出影响企业战略联盟稳定性的关键因素，包括联盟治理、信任机制、 沟通与协调等。
协调机制
建立有效的协调机制，解决联盟内出现的冲突和分歧。
联盟成员间的利益分配机制
公平性
确保每个联盟成员的利益得到公平分配，避免利益失衡导致联盟破裂。
激励性
利益分配需具备激励性，让联盟成员有足够的动力积极投入联盟工作。
联盟成员间的竞争与合作文化
竞争文化
在联盟中引入竞争机制，激发联盟成员的创新与进取心 。
合作文化
强调联盟成员间的互助合作，形成良好的合作氛围与默 契。
04
企业战略联盟稳定性评估方法
基于案例研究的评估方法
收集相关案例
收集企业战略联盟的案例，包括 成功和失败的案例，分析它们的 稳定性表现。
分析稳定性因素
从案例中分析影响企业战略联盟 稳定性的因素，包括合作双方的 信任程度、资源共享程度、利益 分配机制等。
采用案例研究方法，以多个实际企业联盟为研究对象，对上述关键因素进行深入分析，并提炼出相应 的结论和建议。
论企业战略联盟
一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。
特不是90年代后大量兴起，同时也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级时期，对战略联盟尚不专门重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它缘故不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于关心我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟进展，并提高我国企业对内对外的合作水平。
（二）研究现状对战略联盟的研究，要紧能够从以下三个方面得以展开，首先能够从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、托付代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次能够从治理学的角度对企业联盟的内部治理与协调展开研究，能够讲企业联盟是一种极难治理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。
产业技术创新战略联盟研究综述及其最新进展
产 业 技 术 创 研 究综 述 及 其 最 新 进 展
■ 武汉大学中国产学研合作问题研究中心 龚 红 李燕萍
摘 要 ：产 业 技 术 创 新 战 略联 盟 在 我 国迅 速 发 展 ， 此 同 时也 产 生 了系 列 的 问 题 ：联 盟 应 该 采 取 什 么 样 的组 织 模 与 式 ７如何 分 享 联 盟 产 生 的 收益 和 风 险 ７如 何 保 持联 盟 的稳 定 性 ７如 何 评 价 联盟 的绩 效 ？产 业 技 术 创 新 战 略联 盟 这 些 特 有 的 问题 及其 在 促 进 经 济 增 长 、推 动 国家 创 新 体 系 建 设 方 面 的 重 要 作 用 ．成 为 当前 国 际 上 研 究 和 关注 的理 论 前 沿 和 热 点 。本 文通 过 系统 回顾 国 内外 关 于 产 业 技 术创 新 战略 联 盟 的 文献 ，为 其 的 理论 和 实证 研 究进 一 步 奠定 基 础 ．并
教 育部 等 国 家六 部 门于 ２ ０ ０ ８年 １ ２月 最早 源 于 战 略联 盟 。Ｍｏ ｉ 和 Ｐ ｔ ｒ 未 达 到 合 并 的 程 度 。 ２ ｄｃ ｏｔ ｅ ０世 纪 ９ ０年 代 ３ ０日联 合发 布 了《 于 推 动 产 业 技术 （ ９ ８ 关 １ ８ ）认 为 ，战 略 联 盟 是 指 联 盟 主 以来 ， 者 们 从 关 注 传 统 的企 业 与企 学 创 新 战 略联 盟 构 建 的指 导 意见 》后 ， 体 基 于 成本 、效 率 以及 竞 争优 势等 因 业 之 间 战 略联 盟 ． 向 关 注产 业技 术 转
二 关 于 联 盟 的 收 益 与 风 险 得 联 盟 的 风 险要 比独 立 公 司 大得 多 。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
战略联盟
在对联盟形成后的管理方面，社会网络理论 分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的 影响。Ahuja认为，公司技术资本、商业资本、社 会资本和重大发明数量，决定公司形成与其它公 司联系的数目；Gulati的研究表明，公司从以前的 联盟网络中得到的资源越多，公司形成联盟的能 力越强，它在今后参与新联盟的可能性越大。
在解释联盟形成方面，资源理论提出，公司利 用联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大 化。可持续的不同种类的互补资源不仅是企业竞 争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因。 尤其是那些隐性的和基于知识的互补资源成为了 关注的焦点。互补资源的识别、选择、获得和管 理是联盟成败的关键。 根据资源理论，联盟的竞争优势是资源在联盟 中的使用价值超出其被售出或是企业内部的使用 价值的部分。竞争优势的获得关键在于如何有效 地利用和整合资源，如果企业能通过其他的方式 更好的利用资源，战略联盟就不是最佳选择。 Ireland等人（2002）从理论上检测联盟和联盟管 理创造的价值， 指出联盟 和Teng 等人提出了基于风险的理论该 理论认为在联盟的管理中存在两种风险, 一是 绩效风险, 二是关系风险。绩效风险是指在充 分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标, 这种风险来自于合作之外的因素, 比如环境的 变化、合作者能力的缺乏; 关系风险指其他合 作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为 企业实现风险转换提供了一种机制, 所以战略 联盟是在风险或资源与能力需求超出了本身所 能或所意愿承受的限度之外的情况下,企业以 承担关系风险为代价, 以弥补自身不足的一种 战略选择。
在对联盟形成后的管理方面，知识与组织学习 理论的研究表明：很多公司不但希望通过联盟获得互 补资源，而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影 响公司从联盟中学习：合资形式的学习效果比特许形 式强，R&D的合资比其他形式的合资学习效果强。联 盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文 化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、 学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的 效果。研究表明，联盟合伙人间文化差异越大，联盟 的寿命越短；合伙人双方先前拥有的跨国合作经验有 助于联盟的成功；合伙人间的关系资本越多，学习达 到的程度越好， 而双方保护自己核心资产的能力就 越强。 Shenkar和Li指出，一般公司趋向于通过合资 形式而不是协议投资形式获得隐性的深层的知识。学 习能力同时影响公司在联盟中的地位及公司对联盟的 投入程度。公司的吸收能力也决定了它对联盟创新投 入的资源。
企业战略联盟讲义(PPT 62张)
话语权
利益分配
按出资比例分配利益
转置成本 控制能力
初始投资较大，转置成本较高， 投资难度大，灵活性差 有利于扩大企业的资金实力，通 过部分拥有对方的形式，增强双 方的信任感和责任感，合作持久
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能， 双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟 联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方 少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉 及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年 间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少 量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而 借助联盟中的中间商占领了市场。
五．战略联盟的形式
合资企业
股权联盟
参股联盟 技术外包
战略联盟的形式
非股权联盟（契约联盟）
生产外包 联合研发
五．战略联盟形式的选择比较 股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资 源配置、出资比例、管理结构和 利益分配均有严格规定 按股权大小决定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需 常设机构，结构比较松散 各方一般处于平等和相互以 来的地位，并在经营中保持 相对的独立性 根据各自的情况在各自承担 的工作环节上从事经营活动， 获取各自的收益 可避开这些问题 企业对联盟的控制力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远 利益，联盟内成员之间沟通 不充分，组织效率低。
一．战略联盟的定义
关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合 同”（Williamson,1983）。 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler 等,1983）。 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化” （Thorelli,1986）。 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会 经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合 并程度的长期协议”（Porter,1990）。 7. 美国学者阿·萨拉福丁（A. Salahuddin1998):战略联盟是企业 保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作 创造更大价值的特殊关系。
战略联盟理论研究综述
战略联盟理论研究综述摘要本文对战略联盟理论进行了系统性的研究，通过对历史文献的回顾和分析，探讨了战略联盟理论的发展趋势和不足之处。
本文旨在为研究者提供有关战略联盟理论的综合性观点，并为未来研究提供参考。
引言战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系。
这种合作关系通常以互惠互利的原则为基础，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势。
随着全球经济一体化的深入，战略联盟已成为企业重要的战略选择之一。
本文旨在综述战略联盟理论的研究现状，探讨其发展趋势和不足之处，以期为未来研究提供借鉴。
主体部分1、战略联盟的概念与形成原因战略联盟是指企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系，其形式可以包括技术合作、研发合作、生产合作、市场合作等。
战略联盟的形成原因主要包括以下几个方面：(1)市场竞争压力：在市场竞争日益激烈的环境下，企业需要通过建立战略联盟来提升自身竞争力，共同应对市场挑战。
(2)技术创新需求：企业通过建立战略联盟可以共享资源，加快技术创新的步伐，从而在市场竞争中获得优势。
(3)资源互补：企业之间由于资源类型和拥有程度不同，通过建立战略联盟可以实现资源互补，优化资源配置。
(4)市场营销和品牌建设：通过建立战略联盟，企业可以共同开拓市场、推广品牌，从而扩大市场份额和影响力。
2、战略联盟的类型分析根据不同的分类标准，战略联盟可以分为多种类型。
其中，常见的分类方式包括以下几种：(1)按照合作企业之间的关系紧密程度划分：可分为紧密型联盟和松散型联盟。
紧密型联盟通常涉及股权参与、人员交叉任职等情况，而松散型联盟则主要以非股权形式的合作为主。
(2)按照合作企业之间的合作范围划分：可分为全面性联盟和专门性联盟。
全面性联盟是指企业在各个领域都进行合作，而专门性联盟则是在某一特定领域进行合作。
(3)按照合作企业之间的合作时间划分：可分为长期联盟和短期联盟。
长期联盟通常涉及长期合同和稳定合作关系，而短期联盟则是在一定时间内达成合作目标后解散。
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战略联盟理论研究综述
[论文关键词] 战略联盟价值链[论文摘要] 战略联盟是一种新的合作竞争方式，又是企业整合优势资源的一种重要机制，受到了学术界和企业界越来越多的关注。
本文综述了多种战略联盟的概念与理论研究，通过对其与卡特尔、托拉斯及虚拟企业的比较分析，加深对战略联盟这种中间组织的了解，提出战略联盟的发展方向即向行业联盟、跨国联盟发
展。
随着经济全球化和竞争国际化的愈演愈烈，企业面临的竞争环境、竞争对手和竞争形势正在发生着巨大的变化，一些企业逐渐以合作竞争取代对立竞争进行战略性的调整。
战略联盟是一种新的合作竞争，方式，又是企业整合优势资源的一种重要机制，被称为“20世纪80年代以来最重要的组织创新”，因而受到了学术界和企业界越来越多的关
注。
一、战略联盟的概念战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。
但目前对于战略联盟概念的界定，学术界还存在很大的分歧。
学者们分别从各自的研究角度出发认识和界定，比较有代表性的有以下几种：（1）波特从战略管理的角度出发，认为战略联盟是超出正常的市场关系又没有达到合并程度的长期联合协议。
联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。
波特认为联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。
（2）威廉姆森从组织性质角度出发，认为企业联盟是介于市场交易和各层组织之间的中间边际状态组织，是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业的一种特殊系统。
相对于动态的市场和企业变化，企业之间的市场交易关系契约因为在本质上存在不完全信息而呈现出不完备性，不完备契约蕴含着对企业交易的产权效率重新优化配置成为可能，战略联盟被视为不完全契约状态下的一种治理结构，它是企业市场交易行为的一种补充。
（3）蒂斯从资源整合角度出发，认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。
具体包括：排他性的购买协议、排他性的合作生产、技术成果的互换、R&D协议、合作协议及共同营销等。
具体来说，战略联盟是指两个或两个以上的公司，出于对整个市场的预期和公司总体经营目标、经营风险的考虑，为了公司共同的战略目标，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。
建立战略联盟，实质上是通过企业间的合作，实现优势资源的互补和风险的分摊、弥补一般市场交易的不足，从而为企业创造价值。
二、战略联盟的理论基础战略联盟这一新的合作竞争形式和组织创新方式能应用于实践主要是它本质上也是一种资源配置机制，并有经济学、管理学理论作为指导和支撑。
具有代表性的理论支持有：（1）价值链理论。
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中创造了价值链理论。
波特认为，企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，其总和即构成“价值链”。
价值链上的企业有可能是在某些价值增值环节上拥有优势，在另外一些环节上其它企业可能拥有优势，为达到“双赢”的协同效应，相互在各自价值链的核心环节上展开合作，可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。
（2）交易费用理论。
罗纳德·科斯在《企业的性质》一文中，开创性地提出了“交易费用”概念。
科斯认为，市场过程是有
成本的。
企业组织是市场机制的替代物，市场交易费用与组织协调管理费用相等的均衡水平确定了组织的边界。
科斯理论的集大成者威廉姆森认为，交易不仅会集中在市场和企业这两端，如今在中间范围内交易也更为常见。
迪屈奇发展了交易费用经济学理论，他在分析交易费用的基础上引进了管理效益，对半结合状态的组织形式进行分析，认为当市场管理效益大于公司交易费用、小于市场交易费用，且高于公司管理效益时，半结合必定发生。
（3）资源基础理论。
沃纳菲尔特在《企业资源基础论》一书中，首次提出了“资源基础理论”的概念，指出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势的意义和对企业创造市场优势起决定性的作用。
资源基础理论认为企业的关键任务就是不断集聚有价值的资源，并充分利用使资源价值最大化。
资源基础理论将战略联盟视为获得其他企业资源的战略，既当资源不能有效地通过市场交易或并购获得时，战略联盟就可以用来与其他企业共享或交换有价值的资源。
（4）组织学习理论。
组织学习理论认为，企业形成战略联盟的另一个动机是组织学习。
认为企业拥有超常的创新知识，便能提高企业的竞争地位。
基于此认识企业将获取新知识和新技术放在优先位置，而战略联盟正是组织间转移新知识和新技术的一条有效途径。
然而新知识和新技术是很难在市场上买到的，由于知识通常是意会的，可以通过和具有经验的企业结盟实现学习从而推动了战略联盟的形成。
三、战略联盟与其他企业合作关系的比
较（1）战略联盟与卡特尔的区别。
战略联盟不同于少数寡头为操纵市场价格等而缔结的卡特尔组织。
卡特尔组织的目标和作用是在产业内部通过约束企业的某些行为来限制竞争，或通过协议来提高资源的配置效率，从而改善和提高成员企业的经济效益。
它是以降低消费者利益为前提的，是市场失灵的产物，且卡特尔成员企业间的竞争是一维的，彼此是竞争关系。
战略联盟既可以在产业内部产生，也可在不同产业间产生，联盟的目的是为了拓展竞争空间，很大程度上间接提高了消费者剩余曲线的弹性，增加了消费者剩余，进而增加了社会福利。
联盟企业之间的竞争是多维的，是一种“竞合”关
系。
（2）战略联盟与托拉斯的区别。
托拉斯是由若干个生产同类产品或生产上有密切联系的企业通过合并组成的大公司。
内部实行统一管理，对外是一个统一的法人。
托拉斯组织内企业之间的关系是直接的领导与被领导，管理与被管理的关系。
联盟企业在联盟中具有相当大的独立性，相互之间的地位是均等的，不存在领导被领导，管理被管理的关系。
（3）战略联盟与虚拟企业的区别。
战略联盟与虚拟企业最容易混淆，很多人认为战略联盟就是虚拟企业，实际上两者是有一定区别的。
虚拟企业是由各种企业单位形成的一种集团，其中人员和各种过程都是来自这些企业单位，他们彼此紧密联系、相互影响和相互作用，为了共同的利益而奋斗。
虚拟企业既可能出现于企业之间，也可能出现于企业内部各经营单位之间，甚至这两种情况同时发生。
虚拟企业更多的是用来实现互补性业务的短暂性合作，它强调企业之间短暂的、临时的依赖于市场机遇的动态联盟关系，伙伴之间没有长期契约的约束，其目的大多是比较具体的，有时限要求的。
而战略联盟更多的是企业间的一种长期性合作，考虑更多的是联盟企业间的一种长期关系，其目标也大多是着眼于企业未来战略目标的实现。
结语随着研究的进步，战略联盟的理论依据、研究方法及研究范围也随着不断扩展与丰富。
但战略联盟本身就是一个动态发展的过程，联盟的参与者、动机及形式日趋多样化。
联盟的范围不断扩大由行业内联盟向跨行业的联盟发展，由国内联盟向跨国联盟发
展。
实践的发展，一定程度上要求具有一定的理论依据，这样就要求战略联盟的理论研究也应不断的深化。
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