麦肯锡_咨询手册_麦肯锡工具与方法概述与基本框架
麦肯锡__著名九大手册之二
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
009《麦肯锡方法》+《麦肯锡工具》等书的蜜蜂笔记(ppt文档)
PART 1
蜜蜂学堂
麦肯锡工作术
理论基础 实务应用
理论 内隐 MECE 基础
实务
思考
应用
逻辑树
问题 实务 解决 应用
金字塔原理 简报 图解
前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是 什么呢？
他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树 以及金字塔原理
蜜蜂学堂
MECE
4个步骤 实现MECE
步骤一：确认【问题是什么】 知道有什么问题，又要达成什么样的目的，才能着手收集所需资料 步奏二：寻找符合MECE的【切入点】 寻找切入点的最佳方式就是分析【问题】和【目的】。要是始终想不 出明确的切入点时，可以用【A】与【A之外】这种分类来作为开始。 步骤三：找出大分类之后，继续思考能否以MECE【再细分】 例如第一次MECE时的分类为【男/女】，但企业无法从中获得有意义 的资讯。依据【年龄】【职业】【收入】【居住地】等进行细分之后， 才能使资料做出实际运用。 步骤四：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别 检查是否有资料被归属到多个分类
蜜蜂学堂
80/20法则分析
蜜蜂学堂
耕耘强化【关键20%】重分配【低生产力80%】
耕耘强化关键20%，增加报酬
你可知道那最单纯、最关键的20%在哪里？ 即使找到了最关键的20%，可以让你不用瞎忙，能够把力气和资源用在对的地方；更重要的 在于，你必须花费更多心力、时间和资源在这少数的关键要素上。
---【80/20法则】只是思 考法，更重要的是把思考得出来的东西运用到正确的地方。（切忌【只想不做】）
事实为什么重要？
①事实元素，可弥补直觉猜测的不足 ②事实资料，能补强分析的可信度
麦肯锡战略分析框架分析报告
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增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
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战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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第3章: 发展战略思考流程
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发展战略思考流程
第1步
第2步
设定 目标
定义 经营 单元
第3步
进行 环境 分析
第4步
产生 战略 选择
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第5步
第6步
第7步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实
施
监控 结果
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第1步:设定目标
• 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。 这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临 的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
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何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定 战略动作的时间性。
• 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作， 而不是建立一、两项长期竞争优势。
合作/对抗
★麦肯锡咨询工具汇总
麦肯锡1。
麦肯锡7S模型 (1)2. 麦肯锡七步分析法 (4)3. 麦肯锡三层面理论 (5)4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6)5。
麦肯锡七步成诗法 (8)6。
麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心.7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设，小心论证 -胡适
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在第一次会议上解决问题： 最初的假设
麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来 分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始，假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ，它将指引你提出正确的问题，进行正确的 分析，从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人 歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错 误，从而节约你的时间。
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为什么要依赖初始假设？
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。同 时，它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答： •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假 设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个 问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。通过创建 问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
麦肯锡矩阵法基本原理
麦肯锡矩阵法基本原理麦肯锡矩阵法是一种管理和决策工具，它帮助企业在不同的竞争环境下，制定战略和实施策略的决策框架。
这种方法不仅简单易懂，而且针对性强，可以帮助企业更好地理解和分析自身竞争力。
这一方法的基本原理是通过分析企业内外部环境，将竞争优势与竞争劣势有机结合，为企业制定未来发展方向和目标。
为了达到这个目的，麦肯锡矩阵法将竞争优势分为市场渗透、产品开发、市场拓展和多角化四个方向，并将竞争优势与竞争优势两个维度进行交叉组合，形成一个二维矩阵。
在麦肯锡矩阵法中，竞争优势是指企业拥有的核心能力和资源，能够帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
而竞争劣势则是指企业在某些方面相对于竞争对手的不足之处。
通过对企业的竞争优势和劣势进行归纳和分析，可以确定企业所处位置，并找到适合自身发展的战略方向。
麦肯锡矩阵法的矩阵由四个象限组成，分别是市场渗透、产品开发、市场拓展和多角化。
在这些象限中，企业可以根据自身情况和竞争环境来确定最适合的战略选择。
例如，如果企业具有市场渗透的竞争优势，那么可以选择进一步扩大市场份额。
如果企业在产品开发方面具有竞争优势，那么可以通过不断创新来推出新产品。
如果企业在市场拓展方面具有竞争优势，那么可以选择进军新的市场。
如果企业在多角化方面具有竞争优势，那么可以选择通过多元化发展来实现增长。
通过应用麦肯锡矩阵法，企业可以更好地了解自身的竞争优势和劣势，确定自己的发展方向和目标，并制定相应的战略。
这种方法具有指导意义，可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争力，获得更好的成长和发展。
同时，在决策过程中，企业需要充分考虑内外部环境因素，合理利用资源，做出明智的决策。
总之，麦肯锡矩阵法是一种有效的管理和决策工具，通过分析竞争优势和劣势，帮助企业制定战略，选择发展方向。
企业应该根据自身情况，合理运用这一方法，提升自身竞争力，实现可持续增长。