长丰汽车股份转让后战略效应研究
基于SWOT分析对长城汽车的战略分析
基于SWOT分析对长城汽车的战略分析发表时间：2018-12-13T11:02:36.467Z 来源：《红地产》2017年3月作者：田彬刘维[导读] 长城汽车股份有限公司在过去十年把握住市场，将目光投向了SUV（运动型多用途车），并逐渐占领市场份额，是国内最大的SUV 生产销售企业。
长城汽车能成为SUV市场的领导者和他的战略是密不可分的。
在新的环境下，应根据市场的变化做出正确的判断和反应，及时调整战略。
1 公司经营范围长城汽车是自主品牌中最大的SUV生产企业。
目前，旗下拥有长城、哈弗、WEY以及欧拉四个子品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三个品类，以及相关主要汽车零部件的及供应。
长城汽车旗下长城品牌主要生产皮卡和轿车，其中皮卡连续多年全国销量领先；哈弗品牌主要聚焦SUV，在SUV各个细分市场均有重要地位；WEY品牌是长城汽车的高端子品牌，诞生于2017年，是中国品牌的第一次尝试；欧拉是2018年新成立的品牌。
WEY品牌售价主要集中于15至20万元，其他产品售价主要集中于8至15万元。
各车型2017销量见表一。
表一长城汽车2017年汽车销量单位：辆其中，SUV占汽车销量的绝大部分，主要是哈弗品牌，得益于长城汽车的精准定位，在中国汽车市场快速发展时期，把握住了市场机遇，推出了哈弗H2、哈弗H5、哈弗H6这样的强有竞争力的产品，为企业赢得“SUV领导者”的地位，同时也赚取了丰厚的利润。
皮卡占11.2%，占比相比SUV较小，主要是因为皮卡的市场本身就相比轿车、SUV小很多。
同时，由于政策的限制，在绝大多数城市皮卡不能进城。
长城旗下风骏皮卡2017年销量119846辆，在皮卡市场占领先地位。
轿车销量仅占总销量的1.12%，且仅有一款车型在售，其主要原因是长城汽车的“聚焦SUV”战略，将所有资源都聚焦到SUV，努力打造中国SUV领导品牌，从目前的销量来看长城汽车确实完成了其战略目标。
但是，放弃轿车业务，仅发展SUV会产生非常大的经营风险，例如，2017年旗下SUV品牌哈弗多数车型销量相比2016年有所下滑，其高端品牌WEY刚刚上市销售不久，还需要时间的考验，如果长城汽车不能拿出有较强竞争力的产品或者市场发生了改变，长城将面临非常大的风险。
广汽三菱获批 长丰安在？
作 为近年来国内利润率最高的车企， 广汽集团的 了这个级别的大部分市场， 而在Ｓ Ｖ Ｕ 车型缺乏相 应产
扩张版图的野心众多周知， 自然不肯放过在Ｓ Ｖ Ｕ 车型 品 ， 三菱拥 有众 多优秀 的Ｓ Ｖ Ｕ 车型 。 广汽集 团需要三 菱Ｓ Ｖ Ｕ 车型 而三菱希望在华有一个５ ％股权的合资 Ｏ
汽车的可不ห้องสมุดไป่ตู้广汽一家， 其中其中不乏有力竞争选手，
还有一度看好的北 汽。 据媒体报道 在究竞选择北汽
集 团还是选择广汽集团重组上 ， 湖南政府领导和长丰 汽车曾一度存在分歧 。 终长丰集 团一再坚持 ． 由 最 并 于长丰汽车与广汽在地域性 、 产品线上存在更多互补
需求 ， 后 便 取 得 中央 领 导支 持 以 及 国 资委 的认可 ， 随
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发瑰曼 报告一 全发 问 层告 相 一 面现 题深 报真
国资委审核后 已于１ １ 月３ 日获批 而除了原有的帕杰
罗ｃ ７￣ ｖ７ 继续 生产 外 ， ｋ ｖ３ Ｄ７会 广汽 集 团和 三菱 双 方暂
２ ０ 年 １月１ 日， ０ ９ ０ ０ 自广汽集团收购长丰汽车２％ 率， ９ 即产￥ ２ ０ ￣ ４ 万辆 。 ｊ 第二个便 是 销售额要大 ， 销售 股权 那天起 似乎便预示着今天的局面。 有业 内人士 收入要超过４ 干多亿元 包括整个广汽集团的整车、 零
获得优势 资源 车企 们开始了新～轮 的并购 长丰汽车 具备了年 产１ ｘ辆 Ｓ Ｖ ｏ Ｕ 整车 的生 产能 受政策限制。 该合资项 目 只是通 过重组增持股份 的同 固优势 ， 时 也进一 步增加设备投入 改造一些生产 线， 生产 扩张热潮。 广汽自然也不甘心充当一个只会赚钱屈居 力， 万多辆Ｓ Ｖ ５ Ｕ 市场销量， 产品包括Ｃ Ａ２ ３ 系列 Ｆ ０１
2022年中国汽车业兼并重组情况分析
中国汽车业兼并重组情况分析这段时间，震动世界的汶川大地震牵动着每一个中国人的心，而关于灾后重建的全部努力都正在有条不紊地进行着。
处于动荡年月的中国汽车产业，也因不久前一汽重组长安的传闻而让我们察觉到了中国汽车产业即将爆发“大地震”的迹象。
尽管当事者三缄其口、遮遮掩掩，但中国汽车业“重建秩序”的呼声和行动已经开头暗流涌动。
在这个兼并重组传言突然消失又突然消逝、最终又突然结果的时代，任何风吹草动都有可能影响中国汽车工业的版图。
战国纷争时代不会长期，寡头结局才是国内汽车版图必定的宿命。
当兼并重组的“第三次浪潮”汹涌来袭，慷慨激扬的中国汽车产业，正在奏出一曲放任不羁的“蓝色狂想曲”！汽车业兼并重组的“第三次浪潮”五月初，一则“一汽将重组长安”的传闻让汽车业界顷刻之间引发“地震”。
这已经超出了“上汽收购南汽”、“东风收购哈飞”所能想象的极限，中国汽车界第一和第四之间的大重组让甚嚣尘上的国内汽车业兼并重组之风愈演愈烈。
2022年底的上南合作开启了这场序幕，而由其带出的国有大型集团重组步伐也日益加快：东风意欲控股哈飞，北汽或将牵手福汽，长丰有可能成为北汽、广汽所青睐的整合对象，加上最近传出的一汽重组长安，以及已经被否认的长安或北汽重组昌河汽车……只要是身处中国汽车界的稍有“姿色”的厂家，几乎都身陷兼并重组的流言飞语之中，没有谁能够置身事外。
国内汽车巨头在2022年连续演绎着上南合作的新一种版本，尤其是国有大型汽车集团不断充当着当下中国汽车产业结构重组的主要角色。
而这一次中国汽车产业兼并重组的浪潮所带来的冲击力度远远大于之前的任何一轮整合。
中国汽车产业在历经“政府主导”、“市场驱动”前两轮兼并重组之后，“政府牵头下的市场化驱动”已经成为新一轮产业重组呈现出来的典型特征。
不行否认的是，中国汽车界兼并重组的“第三次浪潮”已经悄然启动。
而且，根据国家《汽车工业“十一五”进展规划》中的目标——“形成1～2家年产200万辆以上、出口量占10％以上的大型汽车生产企业(集团)”可以看出，这场并购浪潮不仅仅是企业由于竞争压力和市场需求而自发的内部变革，更重要的，它是政府从机制上引导、从方向上掌握、从力度上促进的大手笔动作。
我国汽车产业兼并重组探讨
我国汽车产业兼并重组探讨
汽车产业兼并重组探讨
一、汽车产业兼并重组的必要性
1、减少竞争：我国汽车市场拥有上千家汽车生产和销售企业，竞争激烈，容易造成价格战、品牌战、功能战等令汽车企业陷入困境，兼并重组可以减少企业数量，缩小竞争范围，让企业彼此合作，促进企业健康发展。
2、提升市场份额：从长远发展视角考虑，我国汽车企业如果要在全球汽车产业中脱颖而出，必须要突破市场份额限制，而兼并重组可以有效提升汽车企业的市场份额，让汽车企业雄踞国际市场舞台。
二、汽车产业兼并重组的影响
1、企业员工影响：由于兼并重组会导致原有企业的组织结构发生重大变化，部分员工有可能会不堪重负，甚至会失去工作，这对其法律权益和生活可能产生较大的影响。
2、企业经营影响：兼并重组会带来很多财务复杂的问题，从原有的财务账务报表转换为新的财务账务报表，以及财务账务处理，对整个公司的经营造成影响，如果实施不当可能会加重企业的负担。
三、汽车产业兼并重组的做法
1、充分整合相关市场资源：兼并重组时应当优先考虑整合相关市场资源，以实现企业生产力和销售的提高，在汽车市场上实现一定的市场份额。
2、控制交易价格：兼并重组最重要的一点就是控制交易价格，让双方都能从中发挥最大的效益，而不要简单地以购买成功为目标，牺牲双方都合理的利益。
3、避免狭隘限制：在实施兼并重组时，应该避免狭隘思维，宽松限制，切实保障双方各自利益，考虑更加实际，力争达成一个和解双赢的局面。
玩转四驱(7) 长丰SUV四驱技术详细讲解
玩转四驱（7）长丰SUV四驱技术详细讲解[汽车之家汽车技术] 在国产自主品牌SUV车型中，长丰品牌旗下的几款车型都有着比较不错的口碑，本次《玩转四驱》我们就给大家带来长丰汽车的四驱技术讲解，以及各车型的越野性能分析。
◆长丰品牌介绍长丰集团前身为中国人民解放军第七三一九工厂，始建于1950年，于1996年10月改制成为长丰（集团）有限责任公司。
2001年9月移交湖南省管理。
目前集团控股和参股的公司有11家子公司和1家分公司，拥有总资产超过68亿元，员工6300多人。
2002年11月4日，湖南长丰集团与日本三菱汽车在原有的合作基础上，在长沙举行了帕杰罗iO车型技术转让合作签字仪式，联手开发合作生产猎豹飞腾车型。
该协议包括由长丰汽车引进生产的帕杰罗iO 2.0L车型的全套技术文件和专利许可。
按照协议，长丰汽车今后将拥有帕杰罗iO车型在中国的独家使用权，标志着三菱汽车与中国合作伙伴合作的加强。
◆国内在售的长丰品牌SUV车型长丰四驱技术讲解车型四驱类型猎豹飞腾分时四驱猎豹黑金刚分时四驱猎豹CS7 分时四驱猎豹CS6 分时四驱长丰帕杰罗V73 超选四驱『长丰黑金刚 09款 2.4手动四驱』『长丰帕杰罗 08款 V73 3.0GLX MT』『飞腾 09款 2.0 四驱豪华型』『猎豹CS6 08款 2.4 四驱豪华型』『猎豹CS7 09款运动版 2.0 手动豪华 4WD』目前长丰汽车旗下五款车型采用了三种四驱系统，长丰帕杰罗V73是最为先进的，配备了超选四驱系统以及电子辅助系统，使得长丰帕杰罗具有非常强大的越野能力；长丰飞腾和CS7采用了相同的四驱系统，而且这两款车型无论是发动机还是底盘都基本相同，使用了电控四驱系统，可在四驱、低速四驱、两驱之间任意切换；猎豹黑金刚和CS6则是采用的一套相同系统，就是前轮配备轮边锁止机构配合手动分动箱，从而达到四驱系统的切换，接下来我们就分别对这三套系统进行讲解。
●长丰帕杰罗V73四驱技术长丰帕杰罗V73车型与第三代三菱帕杰罗V73车型在技术上是一样的。
吉利猎“豹”
吉利猎“豹”作者：暂无来源：《汽车观察》 2020年第5期托管猎豹长沙工厂，吉利意欲何为？文 AO记者陈秀娟4月27日，吉利与长沙政府正式签署合作协议，托管湖南猎豹汽车股份有限公司长沙工厂。
随后，吉利控股对外公布：托管后，吉利将对猎豹长沙基地现有生产线进行技术改造，导入新能源汽车产品及技术，并进行技术和质量管理、组织进行生产经营等。
资料显示，长丰猎豹长沙工厂总投资51.3亿元，于2017年7月底建成设计年产能35万辆。
耗巨资建成工厂投入使用还不到3年便被托管，这对猎豹来说意味着什么？托管猎豹，吉利安的又是什么心？为何被托管？长丰集团有限责任公司始建于1950年，由原中国人民解放军第7319工厂于1996年10月改制而成。
湖南猎豹汽车股份有限公司是长丰集团旗下的控股子公司，上世纪90年代与三菱合作，引进三菱帕杰罗技术，之后确定了以轻型越野汽车为主导的发展方向。
在2000年，猎豹汽车代迎来鼎盛时期，一度成为全国最大的SUV制造商，同期移交湖南省管理，成为省属国有企业，如今它的实际控股人是湖南省人民政府国有资产监督管理委员会。
随后，于2010年，广汽与长丰进行了战略重组，但并不成功，广汽长丰因车型老旧而销量不佳。
2011年年底，长丰集团从广汽集团手中回购原“广汽长丰”永州基地全部整车资产、“猎豹”品牌商标所有权，同时定下2015年突破15万辆产销目标。
从2015年起，其销量处于快速上升阶段。
随后三年，销量持续增长。
数据显示：2015年-2017年，猎豹汽车年度销量分别为4.50万辆、9.32万辆、12.71万辆。
不难看出，其在2017年创造了其发展历程中最好的销量纪录。
2018年开始，国内汽车产业结束了多年的高增长态势，SUV市场出现萎缩，猎豹汽车也转而走起了下坡路。
2018年，其年度销量为8.64万辆，同比下滑32%；2019年，猎豹年销量再度萎缩，最终以3.32万辆收官，同比跌幅高达61.57%。
hunan
长沙经济技术开发区位于湖南省长沙市东郊的长沙县星沙镇。
1992年，在这个尚未开发的村落，星沙开发区正式奠基，1994年升格为省级开发区，2000年跻身国家级开发区，成功实现“三级跳”。
长沙经开区的“家底”是当年的乡镇企业。
17年来，通过创新机制、优化产业结构、做大主导产业、壮大产业集群，在长沙经开区不到38平方公里的范围内，云集了三一重工、山河智能、中联重科、广汽、长丰汽车、北汽福田、江南众泰、德国博世等一大批知名的工程机械和汽车制造企业，初步形成了先进装备制造业的集群优势，并探索出了一条切合园区实际的产业发展之路。
2008年，长沙经开区完成工业总产值520亿元，完成税收26.8亿元，规模以上工业产值占长沙市的三分之一，进出口总额占长沙市的二分之一，已成为湖南省发展外向型经济、推进新型工业化的主力军。
在长沙经开区的产业布局中，发现，汽车制造、工程机械产业占据的比例高达70％。
长沙经济技术开发区管委会主任、长沙县委书记、县长杨懿文说，目前，长沙经开区正在这两大主导产业基础上，整合优势，完善产业链条，扩大产业规模，制定产业规划，致力于把开发区打造成为“世界工程机械之都”和“湖南汽车产业走廊”。
“湖南汽车产业走廊”已展现从乡镇企业制造农用车起步，长沙经开区聚集了120多家汽车及零部件制造企业，形成了一条从零部件到整车生产的产业链，一个布局完整、配套完善的“湖南汽车产业走廊”初具雏形。
长沙经开区发展汽车产业源于长沙县最早的乡镇企业。
上世纪80年代末、90年代初，长沙县的乡镇企业制造农用运输车很有名，高峰时期农用运输车制造企业不下200家。
“也就是当年这个引以自豪的‘家底’燃起开发区发展汽车产业的梦想。
凭借当年乡镇企业培养的大批产业工人，也凭借宽松的创业环境，开发区将‘造车’作为自己的主攻方向。
”长沙经济技术开发区管委会办公室副主任王怀庄说。
1999年5月7日，北汽福田长沙汽车厂进驻长沙经开区，这是福田汽车集团在南方设立的一个集研发、生产、销售、服务于一体的事业部。
长城汽车战略转型动因及绩效研究
长城汽车战略转型动因及绩效研究长城汽车战略转型动因及绩效研究报告摘要本报告旨在分析长城汽车战略转型的动因、转型路径以及转型后的绩效表现。
通过收集分析相关数据和文献资料，我们发现长城汽车战略转型的原因主要是面临市场萎缩、竞争加剧以及产品同质化等挑战。
长城汽车通过向高端市场转型、加强品牌建设、扩大产品线以及提高质量等方式实现了战略转型。
战略转型后，长城汽车的市场占有率、销售额、利润率、品牌影响力等各项指标均呈现良好的增长态势，转型绩效表现优异。
关键词：长城汽车、战略转型、动因、绩效一、引言长城汽车是中国的汽车生产企业之一，成立于1984年。
随着中国汽车市场的逐渐开放和国内汽车竞争加剧，长城汽车面临严峻的市场挑战。
为应对挑战，长城汽车进行了战略转型。
本报告旨在分析长城汽车战略转型的动因、转型路径以及转型后的绩效表现，以期为企业战略转型提供一定的参考意义。
二、长城汽车战略转型动因1.市场萎缩随着中国汽车市场进入成熟期，市场增速逐渐减缓。
2020年，中国汽车销量下降15%。
长城汽车也难以幸免，2019年、2020年，长城汽车的销售额分别为745.3亿元和753.8亿元，同比下降1.48%和7.67%。
2.竞争加剧与此同时，国内汽车市场竞争加剧。
在SUV市场，长城汽车面临来自合资品牌的激烈竞争。
在新能源汽车市场，特斯拉的入局为企业带来了一定的冲击。
3.产品同质化在中国市场，汽车品牌多样，但产品却往往呈现出同质化的趋势。
长城汽车防止自己陷入“同质战争”的方法之一就是进行战略转型。
三、长城汽车战略转型路径1.向高端市场转型长城汽车逐渐向高端市场转型，致力于打造具有竞争力的高端汽车品牌。
在此过程中，长城汽车加强了产品的研发和设计能力，并向汽车领域的更深层次发力。
CHROME和WEY是代表产品，品牌塑造和产品升级相结合，长城汽车成功向高端市场挺进。
2.加强品牌建设长城汽车在战略转型中还加强了品牌建设。
以CHROME、WEY、哈弗等为代表的品牌逐渐在消费者心目中树立了高质量、高品位的形象。
技术创新撑起长丰发展天空——长丰集团发展纪实
下， 长丰集 团领导层审时度势， 速调整经营战略， 迅
及时寻求新 的经济增长点 ， 决定对原 来的老式 “ 猎
豹” 进行产品升级和更新换代 ， 高产品 的市场竞 提
争 力 。 经过对 国 内外 市 场进行 广 泛 、 入 、 在 深丰
人深切体会 到： 企业竞争的核心 资本是产 品， 产品
竞争的核心要素是技术， 企业只有拥有 自主的知识
效应 。在技术改造 中， 长丰集团引进 日本三菱汽车
生产的冲压 、 焊装 、 涂装 、 总装四大工艺技 术 ， 组建 了由 日本、台湾制造的全套车身模具冲压生产线 ，
由电脑 中心监控 的焊 装 生产 线 ， 以及 由 中国一 汽车 涂培 育技 术 中心 依据 德 国杜 尔公 司涂装 设 计 的涂 装 生 产 线和 国 内一 流 的 自动化 总 装 生产 线 ， 同时一 并 改造 了所有 配套 的公 用工程 。 过技 术 改造 和新 通 局 ： 长 沙 、 州 、 阳 、 州 四 大零 部 件 基 地 ， 即 永 衡 惠 长 沙 、 州 、 州三 大整 车基 地 ， 沙 、 京 两 大研 究 永 滁 长 北
长丰集 团坚持每年从销售 收入 总额 中提 取 ３ ％用
同需 求 。
其超凡脱俗的优美造型 ，关爱 自然的环保概念 ， 安
全舒 适 、 力 强 劲 的越 野 优 势 ， 动 以及 性 能 与价 格 和
“ 菱” 术的 引进嫁接和 自主知识产权 的深 三 技 不应求的局 面。 然而， 长丰集团并没有因此而沉醉， 而是果断决定对原有 的生产线进行 大规模 的技 术
改造 ， 以适 应 现 代 化 大规 模 生 产 的 需要 ， 实现规 模
谐统一的消 费理念 步入 了民族汽车工业的前列 ， 展 度开发 ， “ 使 猎豹” 汽车在 国内名声鹊起 ， 出现 了供 现 了民族汽车工业的风采 ， 赢得 了广大用户的青睐。 “ 猎豹” 汽车与 “ 三菱” 技术的成功嫁接 ， 使长丰
战略视角下吉利汽车并购DSI 公司协同效应分析
战略视角下吉利汽车并购DSI 公司协同效应分析1 引言战略并购是着眼于企业发展同一产业或相关产业内的并购，具有规模效应、产业链上下游整合的结构效应及强强联合、优势互补的多重效应。
战略并购的一个主要动因就是协同效应，在企业并购中，协同效应能够使公司的整体效益大于原各独立组成部分业绩之和。
目前国内企业并购活动比较缺乏战略思想的指导，而国内学者对企业协同效应的研究也较少从战略理论的角度去分析[1]。
另外，由于企业并购活动具有较大的风险，根据“并购协同效应=并购支付的溢价+并购决策的净现值”这一公式，即使在零溢价的情况下，公司仍需要满足某些必要的竞争条件以及产生协同效应所需的基本要求，否则仍然难以避免掉进“协同效应的陷阱”。
因此，本文研究的目的主要是从战略角度对企业并购进行战略决策、竞争环境、作用机制、实现成本和实现风险等方面的分析，从而为我国企业更好地实现战略并购的协同效应提供借鉴。
由于近年来中国汽车行业的并购重组活动非常活跃，因此，本文以2009年3月浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利汽车）并购澳大利亚DSI自动变速器公司的案例为切入点，进行基于战略视角的企业并购的协同效应分析。
吉利汽车是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业。
澳大利亚DSI公司是全球第二大自动变速器公司，其产品以大排量为主，可以与吉利汽车的小排量形成互补，为吉利汽车抛弃价格战、重视质量与技术、走向国际化的转型升级战略提供支撑。
基于以上有利因素的考虑，吉利汽车正式收购了澳大利亚DSI自动变速器公司。
本文根据需要，在原案例的基础上进行了适度修正。
2 协同效应的战略决策分析企业并购是一项风险较高的活动，巨大的损失往往取决于战略决策上的失误。
因此，公司管理层为了达到并购目的，实现并购的协同效应，必须先明确本企业的发展战略，并在此基础上对并购目标所从事的业务、资源情况进行调查，使并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合。
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长丰汽车股份转让后战略效应研究
摘要：汽车产业是国民经济重要的支柱产业，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。
通过对长丰汽车股份转让后战略效应优化问题进行了分析探讨，并对长丰汽车股份转让后的战略效应进行了全面评价，旨在探索长丰汽车股份转让后的战略效应优化途径。
关键词：长丰汽车，股份转让，战略效应
Abstract: The car industry is an important pillar industry of the national economy, and in the national economy and social development plays an important role. Through to changfeng motor company transfer strategy after effect optimization problems are analyzed and discussed and the transfer of shares after the car changfeng strategic effect for a comprehensive evaluation, which aims to explore changfeng motor company transfer strategy effect after optimization ways.
Key Words: changfeng car, the stock transfer, strategic effect
汽车行业的并购现象引人注目，强强联合、大企业并购小企业、小企业合并而谋求生存，被业界称作“第五次并购浪潮”已席卷整个汽车工业世界。
长丰集团向广汽集团协议转让长丰汽车股份后战略选择成为现实之后，长丰汽车股份转让后战略效应问题就成为了两大企业共同关注的焦点。
因此，笔者通过结合企业股份转让后战略联盟的有关理论，就长丰汽车股份转让后战略效应问题展开深入的研究，以期为我国汽车产业的股份转让后战略效应评价与优化提供有益的启示。
一、长丰汽车股份转让后优势
1、品牌效应逐步提升
长丰汽车股份转让后，长丰集团与广汽集团双方的无形资产有所融合，其中两者在品牌方面的交流更进一步，这有利于长丰汽车新品牌形象的树立。
股份转让后长丰汽车在引入新品牌的同时，原有品牌也得到了进一步发展。
2、财务效应已见成效
（1）资产分析
2010年广汽长丰汽车股份有限公司的资产负债率（58.22%）比2009年的资产负债率（63.04%）比并购当年下降了4.88个百分点，使财务风险有了一
定下降。
（2）盈利能力分析
长丰汽车股份转让后，2010年当年营业利润、利润总额、净利润分别比上年上升451.74%，322.64%，389.08%。
广汽长丰在并购后有意识的对管理费用及财务费用进行控制，加强了管理力度，增加了企业的盈利能力，扩展了企业的成长空间。
3、产业效应日渐显现
从生产效能来看，2010年通过技术优势共享，产业效能得到了很大提升，其中永州分公司通过改善生产计划与调度管理，采用总装日产量平均达到109.32台，最高日产量达到了146台。
而从产品开发的结果来看，2010年猎豹飞腾时尚版1.5L车型于2010年5月份顺利量产上市。
4、市场绩效不断提升
首先，整车产销取得历史性突破。
全年销售整车46,467台，同比增长35.56%。
二是零部件业务实现增长。
衡阳风顺车桥有限公司生产前后桥和悬架46703台套，同比增长14.21%。
三是销售收入及利润大幅增长，实现销售收入61.99亿元，比上年增长27.04%。
股份转让后，长丰集团和广汽集团的财务协同效应、技术协同效应都得到了体现。
5、治理结构不断完善
（1）在股份转让后，一股独大的的弊端得到彻底解决，公司的股权结构、董事会、监事会、高管的组成结构较合理，制衡机制得到有效发挥，各方参与公司生产经营和决策的积极性大幅提高。
（2）打破了汽车零配件生产企业的垄断，引入其他企业参与竞争，提高了长丰集团下属汽车零配件生产企业的新产品开发、技术创新、质量保证、降低成本等能力和积极性，服务意识增强，也导致公司的议价能力增强。
（3）由于公司的股权结构、董事会、监事会、高管的组成结构较合理，制衡机制得到有效发挥，公司摆脱了大股东的控制，一切生产经营行为均要符合广汽长丰自身利益，从制度上保证了任何股东都不能侵占上市公司的利益。
二、长丰汽车股份转让后不足
1、意识上的问题
具体表现在质量改善活动取得明显成效，但差距仍然很大，质量意识和精细化意识有待提升；目标管理意识亟待加强，指标不细，责任不明，措施不实，
考核不严，目标任务未能有效实现；部分员工危机意识缺乏，责任心不强，“软、懒、散、拖”等不良作风比较严重，严重影响了工作效能。
2、生产与产品研发有待加强
生产与研发方面，产品研发的市场导向意识亟待增强，新产品未能按原计划上市，研发与市场营销需加强协作；市场需求预测分析水平不高，产销衔接不够顺畅，影响了订单满足率；供应商体系整体素质不高，严重影响了量产车型的质量及新产品开发试制进度。
降成本潜力还很大，降本增效工作需进一步加强。
3、销售力度还需加强
2010年，全国SUV市场共销售132.6万辆，同比增长101.3%，公司汽车销量虽然增幅较大，但仍低于行业平均水平，与行业领先企业的差距仍然比较大。
再加上营销模式、营销网络和营销队伍难以适应竞争需要，个人用户市场尚未实现突破，销售压力正在逐步加大。
4、人才队伍建设和绩效管理有待加强
目前营销队伍难以适应竞争需要，个人用户市场尚未实现突破，急需建立一支高素质、高质量的的营销队伍。
与此同时，员工的大局意识、责任意识有较大改善，但面向持续提高竞争力，绩效管理仍需加强与改善。
5、与三菱汽车的合资合作工作仍未获得实质性进展，技术引进新车型的工作停滞不前。
三、长丰汽车股份转让后战略效应优化途径
1、加大营销模式的创新力度
广汽长丰应在借鉴广汽集团汽车营销渠道建立方式和对经销商的管理、激励办法，在现有产品专卖网络的基础上，积极主动去寻找新的优质营销资源，借助经销商实力，迅速扩大网络营销终端。
同时加强对现有营销资源的管理和渠道管理流程优化，加强过程考核和服务满意度考核，建立合理的渠道评测机制和激励机制，充分调动经销商的积极性，扶持经销商加大、加快网络终端投资力度和建设进度。
进一步优化销售终端与轿车销售公司间的信息反馈流程，建立快速市场反应机制。
2、提高企业文化的融合程度
股份转让后的广汽长丰受原来的长丰集团文化和现在新进的广汽集团企业文化的双重影响，在价值文化、相关管理观念等诸多方面要经历融合的过程，要将原来两种不同的文化进行融合，演变为一种全新的文化，实现兼收并蓄，并最终发展成为适应广汽长丰的文化，从而发挥企业并购战略所带来的文化协同效
应，进而促进其他各项协同效应的全面发挥。
3、加强人力资源整合
对人力资源进行整合，减少并购活动过程中的各种不确定的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其实行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自的目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业绩效，最终实现企业并购的战略目标。
4、优化技术力量的重组与提升
广汽长丰在未来的发展过程中，应始终坚持技术创新，优化技术力量的重组和提升，推动汽车产业的发展。
这样才能实现并购后双方在技术协同效应、产业效应方面的最优化。
充分利用广汽集团强大的技术研发体系，实现技术力量的重组与提升，推进产业效应。
5、加快与三菱汽车全面合资合作的步伐
广汽长丰在广汽集团的有力支持下，尽力促使三菱汽车转变态度，加快双方全面合资合作的步伐，尽快成立双方各持有50%股权的合资公司，增加三菱汽车在合资公司的话语权，以获得三菱汽车对合资公司更多的资金和技术支持，加大从三菱汽车引进新车型的力度，引进三菱汽车在国际上畅销的、具有世界先进水平的新车型，丰富公司的产品品种，迅速提升公司汽车销量，从而提高公司的核心竞争能力，使合资双方得到互惠共赢的结果。
参考文献
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