长虹与海尔核心竞争力的比较研究
企业核心竞争力研究——以四川长虹为例
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长虹简 介
长虹 始创 于 １５ 。公 司前 身 国营长 虹机 器 厂是 我 国 “ ９８年 一 五” 间的 １６ 期 ５ 项重 点 工程 之一 ， 当时 国 内唯一 的机 载 火控 雷 是 达 生产 基地 。历 经 多年 的 发展 ， 虹完 成 由单一 的军 品生产 到军 长 民结 合 的战 略转 变 ， 为 集 电视 、 成 空调 、 冰箱 、 、 讯 、 Ｉ通 Ｔ 网络 、 数 码、 芯片 、 能源 、 商用 电子 、 电子部 品 、 活家 电等产 业研 发 、 生 生产 、 销 售 、 务 为一 体 的 多元 化 、 服 综合 型 跨 国企 业 集 团 ， 逐步 成 为 全 球 具有 竞争 力和影 响力 的 ３ 息家 电综合 产 品与服务 提供 商 。 ｃ信
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垒 塑垒 垦！ ！
垄 川 长虹 为例
◎李 春
（ 南财 经 大学会计 学院 四川 成都 ６１３ ） 西 １１０ 摘 要： 随着全 球 经济一 体化 和知 识 经济 的到 来 ， 电行 业 间 的竞 争更 是愈 演愈 烈 ， 家 身处其 中的 四川 长虹 的发 展 又是 一 波 三折 ， 个 大背景 下 ， 只有 想方设 法使 得 企业 拥有持 续的发展 态势 。核心 竞争 力是 企 业取得 和保 持持 续竞争优 势 的 在这 长虹 源泉 。 关键词 ： 川长虹 ； 四 核心 竞争 力 ； 新 ； 业 文化 创 企 中图分 类号 ：２０ Ｆ ７ 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ：６３ ０ ９ （００ ０—０ ４Ｏ １７ —９ ２２ １ ｝６０ ８一 １
开 发等方 面 ， 规模 效益 上形成 核心 竞争 力 。 并在 集体 所 有 制企 业 ： 般 而 言 ， 乡镇企 业 规 模 小 ， 然不 利 一 如 虽 于 获得规 模 经济 ， 企业 的灵 活性 则 相对 而 言较 高 ， 以较快 但是 可 地 适应 市场 的变化 。个 体私 营企 业 ： 由于其 产权 是 人格 化 的 ， 因 此 它如 果具 备构 建核心 竞争 力 的 主要 因素 的话 ，那么 就是 它 的 核心 人物 是 比较确 定 的 。 即企业 的产 权 拥有 者 。外 商投 资企 业 ： 在核 心 竞争 方面具 有 国 内企 业 不可 比拟 的优 势 ，主 要体 现 在技 【 范 宪． １ 】 企业“ 核心” 竞争力ｔ ． Ｍ１上海交通大学出版社． ０ ６ ９ ２０ 年 术、 管理 、 平和市 场营 销 能力方面 。 水 月． （ ） 二 两任董事 长 下长虹企 业 内纵 向比较 【 ２ 】黄继刚． 心竞争力的动态管理【 北京： 核 Ｉ ． 经济管理 出版社． 企业内纵向比较主要是研究两任董事长 （ 倪瑞峰和赵勇董 ２ ０ ７月． ０ ３年 事 长 ） ， 虹在 企 业文 化 、 下 长 自主创 新 、 业 经 营 、 企 内部 管 理等 方 【 ３ 】罗珉． 管理 学【 ． Ｍ】 机械工业 出版社．０ ６年 ８月 ２０ 面 的不 同 ，而 这 些 方 面 是 长 虹 的企 业 核 心 竞 争 力 形 成 的 源 【 Ｒ Ｅ Ｌ ４ ． Ｓ ＷＥ Ｌ著． 法奎等译 ． 心竞争 力【 ． 】 ＯＮ 姜 核 Ｍ】 北京： 华夏 泉。 出版社 ． ０３年 ４月． ２０ １ ．倪 瑞峰 领导 下的长 虹 作者简介 ： 春 ； 别： 。 李 性 男 出生 年 月 ：９ ４０ 。 １ ８ ．３ 民族 ： 。 汉 籍 倪 润峰 从 １８ ９５年开始 掌 帅 ，长虹 从产 量不足 ８ 台发 展 到 贯 ： 万 江西 丰城 年 生产能 力近 千万 台的彩 电基 地 ， 每年 以 ５ ％的 速度 增长 ， 国 ０ 为 所在 单位 ： 南财 经大学会计学院 ０ 级财务管 理硕士研 究生 西 ｇ 家 上缴 税 收 ７ 多 亿元 。 ０ 直到 １９ 年 ， ９ ８ 长虹 业绩 开始下 滑。 主要 原 学 位 ： 士研 究生 。 硕 研究 方 向： 资本 市场
海尔与长虹核心能力的差异及其应用条件
5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海
尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉 联中国最有价值品牌榜首。
时间
1984—1991 1992—1998 1998—2005 2005—今
战略阶段
名牌战略 多元化战略 国际化战略 全球化品牌战略
战略要点
长虹优势环节
海尔优势环节
（2）核心能力的战略路径不同
海尔模式：贸--工--技
重点发展销售服务
带动生产、采购， 实现规模经济
最终目标：3×2区
长虹模式：技--工--贸
重点引进、发展 生产技术
实现低成本的 规模经济
最终目标：2×3区
（3）最终战略目标的不同 长虹长期在内地发展，没有培养跨国经营能力，如朝3×2区发展， 需十年的时间；而朝2×3区发展更现实，5年后有望实现 。因此，最终 战略目标为： 2×3区，具有长期国内优势的亚核心能力区。 海尔通过国际化的营销战略，突破国内生产、国外销售的传统营销 观念，推行了多国设计、多国生产、多国营销的国际化营销理念、战 略，实行了国际化经营。因此，最终战略目标为： 3×2区，具有中期 国全球优势的亚核心能力区。 海尔目标
专心致志做冰箱，差异化质量赢得竞争优势。
从一个产品向多个产品发展 ，以最低的成本 把规模做大，把企业做强。
产品批量销往全球主要经济区域市场，建立自 己的海外经销商网络与售后服务网络。 在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世 界范围的美誉度大幅提升。
D
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(预计3年内)
B
A
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(1988)
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(1992)
用户不会发生转换成本，因而特别倾向 于购买价格最优惠的商品
海尔长虹营销战略比较.doc
《市场营销》课程报告海尔、长虹营销战略比较海尔长虹营销战略比较提纲一、海尔长虹简介1海尔公司发展历史简介2 长虹发展简介二、海尔、长虹营销价格战略比较（一）海尔价格战略（二）长虹价格战略三、海尔长虹营销渠道战略比较（一）、海尔营销渠道简介（二）、长虹营销渠道简介（三）、海尔长虹营销渠道战略的比较1二者营销渠道都是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略：2二者均有采用直供分销制销售模式3由于二者产品定位不同，在选择渠道的中间机构的数目上策略不同。
4小结四、参考文献及资料来源海尔、长虹营销战略比较一、海尔长虹简介1海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
2 长虹发展简介：四川长虹原是一家始建于１９５８年的军工老厂，１９７３年开始研制黑白电视，１９７４年开始研制彩色电视，逐步发展成为中国的“彩电大王”。
现有员工30000多人，拥有覆盖全国各地的一万多个营销服务网点，产品畅销美洲、澳洲、东南亚，在海外享有盛誉。
长虹和海尔的国际化道路比较
长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。
国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。
在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。
本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。
2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。
在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。
通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。
2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。
通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。
2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。
通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。
2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。
通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。
3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。
下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。
通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。
3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。
海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。
3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。
长虹与海尔核心竞争力的比较研究
长虹与海尔核心竞争力的比较研究摘要:在WTO的协议下,我国家电企业逐步的迈向了国门之外,也接纳了国际家电企业的进入,我国家电企业处在愈演愈烈的国际、国内市场竞争中为求得生存与发展,核心竞争力是企业取得和保持持续竞争优势的源泉。
关键词:核心竞争力;四川长虹;海尔从目前来看,在家电行业内,海尔是最值得长虹学习的企业。
海尔是国内最知名的企业之一,在张瑞敏的领导下走出青岛、走出国门,进入世界500强,成为了国人的骄傲。
海尔的发展探索出了一条民族企业壮大变强的成功之路,在很多方面都值得同行学习。
1两企业核心竞争力比较分析1.1核心管理能力方面核心管理能力大致可以归纳为战略管理能力、组织管理能力、企业文化等三大方面。
①战略管理能力。
在战略规划方面,长虹现在是放弃主攻背投战略,全面进军平板电视,特别是等离子。
凭借革新后的渠道优化政策重整长虹空调。
简而言之“一个坐标,三根轴线”。
海尔的战略规划在于巩固和开拓国内市场的前提下有序地进行国际战略的扩展。
②组织管理能力。
现在的海尔是集体性质企业,海尔提出的“日事日毕、日清日高”的OEC管理方法已是闻名遐迩了。
长虹属国有企业,加上军工出身,在企业管理上显得刚性。
长虹公司的管理特征:以人为本、刚性制度、感情激励。
正是通过管理模式的创新,才使长虹从以往的沉寂中慢慢走向了恢复性增长。
传统产业及其他新产业的快速发展及盈利增长,从一个侧面反映了管理创新对推动长虹良性发展的正面影响。
③企业文化。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。
长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。
产业报国,振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。
全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容,符合系统理论原理,互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。
家用电器行业竞争分析主要品牌对比
家用电器行业竞争分析主要品牌对比家电是现代生活的重要组成部分，随着科技的不断发展，家用电器行业竞争异常激烈。
消费者的选择范围广泛，各大品牌在市场上展开了激烈的竞争。
本文将对家用电器行业主要品牌进行竞争分析，以帮助消费者更好地了解不同品牌并做出明智的购买决策。
1. 品牌一：海尔电器海尔电器作为国内最大的家电企业之一，拥有丰富的产品线，包括洗衣机、空调、冰箱等。
其产品以品质可靠、技术先进而闻名。
海尔注重科技创新，不断推出具有高性能和智能化特点的产品。
同时，海尔在营销方面也有独特的策略，如人性化设计、定制化服务等，为消费者提供良好的购买体验。
2. 品牌二：格力电器格力电器是中国最早进入空调行业的品牌之一，也是目前市场份额最大的空调品牌。
格力电器注重产品质量和性能，提供各类空调产品，并拓展到其他家电产品领域。
格力电器以技术创新和节能环保为核心竞争力，其空调产品具有高效制冷、低噪音等优点。
此外，格力电器还注重品牌形象的宣传，通过强大的营销团队和广告投放塑造了较高的品牌认知度。
3. 品牌三：美的集团作为家电行业的领军企业之一，美的集团在国内外市场都有着强大的竞争力。
美的集团涵盖了多个品类的家电产品，如空调、洗衣机、冰箱等。
美的注重产品质量和创新，通过不断引入新技术和研发新产品，满足不同消费者的需求。
在市场推广方面，美的集团积极进行品牌宣传，加大广告投放力度，以提高品牌知名度和影响力。
4. 品牌四：华为家电华为家电是相对新进入家电行业的品牌，但凭借华为在通信领域的优势和品牌影响力，迅速在家电市场上崭露头角。
华为家电注重智能化和互联网应用，推出了智能空调、智能冰箱等产品，并与手机、智能家居等产品进行联动。
华为在技术研发方面投入巨资，并与其他行业的领先企业进行合作，提供创新的产品和服务。
综上所述，家用电器行业竞争激烈，各大品牌纷纷提升产品技术含量和服务水平，以吸引消费者的眼球。
海尔电器以可靠的品质和智能化特点脱颖而出，格力电器以产品质量和节能环保成为市场领导者，美的集团凭借产品创新和广告推广拥有强大竞争力，华为家电则凭借其在通信领域的品牌影响力快速崛起。
海尔、长虹、TCL企业文化之比较
海尔、长虹、ＴＣＬ企业文化之比较根据企业文化理论，应用比较方法，对海尔、长虹、TCL企业文化进行了分析，得出了它们之间的异同点，并提出了相应的建议。
标签：企业文化;相同点;不同点企业文化是在一定的社会经济文化大背景下形成的、与企业同时存在的一种意识形态和物质形态，是企业这种人类经济活动的基本组织之中形成的组织文化。
它贯穿于企业活动的全过程，决定着一个企业的兴衰和成败，日益引起国内外企业的高度重视，海尔、长虹、TCL当然也不例外。
但由于它们在国内家电行业具有一定的代表性，所以研究三者企业文化之间的异同点，就显得格外重要。
1 海尔、长虹、TCL企业文化异同点1.1 相同点（1）相同的民族文化源。
民族文化是在一个民族的发展过程中，经过世代扬弃而形成的，而企业文化是民族文化影响、渗透的产物。
中国传统文化蕴涵着鲜明的人本主义思想，把人看作是天地万物的中心，强调人的价值。
海尔、长虹、TCL的企业文化都受到了这种思想的影响。
如，海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”，赛马机制具体而言，包含三条原则：①公平竞争，任人唯贤；②职适其能，人尽其才；③合理流动，动态管理。
长虹在用工制度上打破了所有制的界限，公司全民、集体、劳务工不分身份，全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。
TCL的经营宗旨之一是“为员工创造机会”，集团总裁李东生说，“TCL 要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障”。
（2）企业家的优秀素质。
企业家素质的高低，直接决定着企业文化走向和实质性内容。
海尔、长虹、TCL三家企业的领导者共有某些优良的素质：①都具有强烈的竞争意识。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
创立于1958年的长虹历经四十余年的磨砺，实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
浅论海尔的核心能力
内容摘要：［论文关键词］海尔；核心能力；创新能力［论文摘要］在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。
对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。
海尔的创新遍及了企业战略、市场、管理、组织、观念及制度等各个方面及领域，它整合了企业各项资源，不断发挥着海尔的优势，为海尔创造出巨大的价值。
［论文关键词］海尔；核心能力；创新能力在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。
核心能力不仅是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断衍生出各种新的产品和服务。
面对复杂多变的市场环境和日益加剧的企业间的竞争，只有增强核心能力才能确保企业的永久经营，实现可持续发展。
一、海尔核心能力的探讨海尔集团作为一个20多年来规模不断发展壮大、业务经营始终保持上升势头的大型制造业企业集团，近年来一直有许多专家学者致力于对它的分析研究，希望可以发现并借鉴它能够长期保有同行业内竞争优势、始终位于同行业领先地位的奥秘——海尔的核心能力。
结合理论界对核心能力这一概念的表述及海尔自身的特点，不同的专家学者有不同的观点，其中主要有三种：一种观点认为海尔的核心能力是其高质高效的服务能力。
如姜汝祥在其所著的《差距》一书中提到，海尔的核心能力是其“通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力”，他们认为是海尔的星级服务使其在同行业间的竞争中取得长期优势。
另一种观点认为海尔的核心能力是其独具特色的企业文化。
持此观点者认为：海尔独特深入的企业文化，对内将企业和员工凝聚在一起，给予二者精神力量，并为员工发挥技能、潜质营造了良好氛围；对外提高了企业形象、增加了企业的无形资产，使其能在竞争中处于优势地位。
还有一种观点认为海尔的核心能力是其无所不在的创新能力。
笔者较赞同第三种观点，即创新能力是海尔能够发展壮大且不断保持和扩大竞争优势的核心能力。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
海尔和长虹的战略分析
海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。
发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。
海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。
而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。
长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。
用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
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Ｖｏ．９ Ｎｏ．４ １ ２ １
企 业 技 术 开 发
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２ １ 年 ７月 ００
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长虹与海 尔核心 竞争力的比较 研 究
品质 、 值得信任 的品牌形象。 长 虹 的市 场 定位 与 海 尔 完全 不 同 ，它 定 位 于推 行 价 格 竞争 战 略 ， 强 技 术 革 新 ， 大 生 产 规 模 以降 低 成 本 。 加 扩 长虹营销战略是：高品质 的产 品、 较完善的功能及服务 、
大 目标的分解 、 具体化和 内容 ， 符合系统理论 原理 ， 互相 较薄的利润和较低廉 的价格。赵勇从战略高度出发 以等
【】康荣平， 银斌 ． １ 柯 海尔与长虹： 中国企业核 心能力剖析［ ． Ｊ管 ］
作者简介 ： 李春 （９４ ， ， 西丰城 人 ， 士研 究 生 ， １８一）男 江 硕 主要研 究
方向： 资本 市场 。
理 科 学 文 摘 ，０ １ １． ２０ ， ） （
关键 词 ： 心 竞 争 力 ； 川 长虹 ； 尔 ．
文 献标 识 码 ： Ａ
文 章编 号 ：０ ６ ８３ （００ １— ０４ Ｏ １０ — ９ ７ ２ １）４ ０ ３一 １
从 目前来 看 ， 家 电行 业 内 ， 尔 是最 值 得 长 虹学 习 司根据 员 工 的业 绩 吸 收 和提 拔 有 相应 专 业 知识 ，管理 知 在 海 的企业 。 尔是 国内最 知 名 的企 业 之 一 ， 张 瑞 敏 的领 导 识和领导能力的干部 ，不断调整干部队伍 的知识结构和 海 在 具 能 庸 平 。 下走 出青 岛 、 出国 门 ， 人 世界 ５０强 ， 为 了 国 人 的 年龄 结 构 ， 体 包括 “ 者上 、 者 下 、 者 让 ” 这样 的 人 走 进 ０ 成
１３ 核 心市 场 能 力 ．
① 市 场 占有 能力 。在 大 多 的消 费 者心 中电 视 可能 是
长虹的代言词 ， 冰箱就是海尔的代言词。 海尔不仅经营冰 箱 更在 经 营海 尔 这个 品牌 。品 牌知 名 度 成 为 了企业 核 心
遐迩 了。 长虹属 国有企业 ， 加上军工 出身 ， 在企业管理上 竞争力强弱的外在表现。对于家电市场份额两企业可以 显 得 刚性 。 长虹 公 司的 管理 特 征 ： 以人 为 本 、 刚性 制 度 、 感 说不 分 上下 。 情激励 。 正是通过管理模式的创新 ， 才使长虹从 以往的沉 “ 业 报 国 ” “ 上 彩 虹 ，人 间长 虹 ” “ 乐 创 造 生 产 、天 、快 寂 中慢 慢走 向 了恢 复性 增 长 。传 统 产业 及 其他 新 产业 的 活 ” “ 乓长 虹 ， 国骄 傲 ” 、乒 中 等等 都 是 长虹 品 牌 的写 照 。 在 重 提 提 快速发展及盈利增长，从一个侧面反映 了管理创新对推 长 虹 的创 新 战 略 中 ， 塑 品 牌 形 象 ， 升 品牌 美 誉 度 ，
动 长虹 良 陛发 展 的正 面影 响 。
③企 业 文化 。海尔 企 业 文化 是 被 全体 员 工 认 同 的企
文化 本身 也在 不 断创 新 、 发展 。 长 虹 目标 体 系 内各 单个 目标 间 有 紧密 的联 系 。产 业 报 国 ，振 兴 民族 工业 的最 高 目标 是 长虹 公 司 的精 神 支 柱 和 存 在 的 目的 。 阶段 目标 、 部 门 目标 、 员 目标是 三 全 全 全
１１ 核心 管 理 能力 方 面 ．
坐标 ， 根 轴 线 ” 海 尔 的 战 略规 划 在 于巩 固和 开 拓 国内 三 。 市场 的前 提 下有 序地 进 行 国际 战 略 的扩展 。 ②组织管理能力 。 现在的海尔是集体性质企业 ， 海尔 提 出的 “ 日事 日 、 ｌ 日高 ” Ｏ Ｃ管 理方 法 已是 闻 名 毕 Ｅ清 的 Ｅ
支持 、 互相 制 约 、 相 促 进 、 次 推进 、 动发 展 。 互 梯 滚 长虹 的 离 子 平 板 电视 作 为 长虹 将 来 的 主 打电 视 ，利 用 规模 经济 企业 宗 旨是 “ 三个 满 意 ”员 工 满 意 、 客 满 意 、 东 满 意 。 的优越性价 比来吸引消费者。长虹的市场创新意识还有 ： 顾 股 这 创 长虹 的群体意识就是创新 、 求实 、 拼搏 、 奉献 的长虹精神。 待 增 强 ， 跟 长虹 的 企业 文 化 、 新 意识 有 密切 关 系 。 １ 核 心 员 工能 力 － ２ 海尔认为 ” 人人是人才 ”企业缺的不是人才而是人 参考文献： ， 才 的机制 ， 为此 海 尔设 立 了一种 动 态 的人 才 选 拔机 制 ， 公
李 春
（ 西南财经大学 会计学院 ， 四川 成都 ６ １３ ） ｌ１０
摘 要 ： ＷＴ 的协 议 下 ， 国家 电企 业 逐 步 的迈 向 了国 门之 外 ， 接 纳 了 国际 家 电企 业 的进 入 ， 国 家电 企业 在 Ｏ 我 也 我
处在 愈 演愈 烈 的 国际 、 内市 场竞 争 中为 求得 生存 与发 展 ， 心 竞 争 力 是 企 业取 得 和 保持 持 续 竞 争优 势 的 源泉 。 国 核
高 品牌 的溢 价 能力 ， 一直 是 它 的核 心 和 主轴线 。 ②市场营销战略能力 。 在市场营销战略方 面， 海尔主 从 业领导人创新的价值观 。 海尔文化 的核心是创新。 海尔文 要运用服务和品牌优势 占据了家电市场相 当的份额 。 化 以观 念创 新为 先 导 、 战略 创新 为 方 向 、 以 以组 织 创新 为 整体上说 ， 随着服务质量的不断提高， 价格在销售中的重 保障、 以技 术 创新 为手 段 、 以市 场 创 新 为 目标 ， 随 着 海 要性就会相应地降低 ， 品的服务信誉度越高 ， 伴 产 客户就会 尔从 无到 有 、 小 到大 、 大 到强 、 中 国走 向世 界 ， 尔 少 去关 注 产 品 的价 格 因 素 ，海 尔 在公 众 心 中形 成一 个 高 从 从 从 海
骄傲。海尔的发展探索 出了一条 民族企业壮大变强 的成 才竞争机制是优胜劣汰规律 的充分体现。 功之路 ， 在很多方面都值得 同行学习。 新 员 工 进 人 长虹 公 司 ， 通 过 军 训训 练 组织 纪 律 性 ， 需 课 堂上课 ， 习政治 、 学 技术知识 、 现场实习 ， 掌握操作技 １ 两企 业核 心竞 争 力比较 分析 术 。 新上 岗人 员均 进 行 上 岗前 培 训 ， 岗人 员进 行 转 岗 对 转 培训 ， 已在岗人员进行提高培训 ， 对 竞争上岗 ， 择优上岗。 核 心管 理 能力 大 致 可 以归 纳 为 战略 管 理能 力 、组 织 长虹 的人 才 观是 ： 场 竞 争最 终 是 人 才竞 争 ， 市 人才 是 公 司 管理 能 力 、 业文 化 等三 大 方 面 。 企 最 宝 贵 的财 富 。 海尔的人才观是事前人才观 ， 坚持以人定位 ， 注重人 ①战略管理能力。 战略规划方面 ， 在 长虹现在是放弃 才 机 制创 新 及 效 率于 效 能 的结 合 。长虹 的 人才 观 是事 后 主攻背投战略 ， 全面进军平板 电视 ， 特别是等离子 。 凭借 以位定 人 ， 带 有 浓厚 的计划 行 政色 彩 。 并 革新后 的渠道优化政策重 整长虹空调 。 简而言之 “ 一个 人 才 观 ，